從3M、豐田、賽默飛、德州儀器看“小批量多批次多品種”的投資之道

孔鵬

在紛繁復雜的商業世界中，投資人通常青睞業務單一、核心產品突出的公司，而對業務零散、缺少“大單品”的公司敬而遠之。但是，我們發現，有越來越多的優秀企業具有小批量、多批次、多品種的特征，如果能找出其中的規律，對投資人和企業管理者都會大有裨益。

3M、豐田、德州儀器、雀巢、賽默飛5家公司均具有小批量、多批次、多品種的特征，分屬于科技、制造、電子、消費、醫藥不同行業。

我們發現，這5家公司具有一些共同特點：第一，供需零散；第二，企業的發展路徑通常是先在某一個品種上建立了優勢，然后將該品種的能力復制到相同品類或相同客戶的其他品種中，實現客戶價值的規模效應；第三，作為勝出者，它們最后都是在研發、生產、采購、銷售、服務等不同環節建立了效率“壁壘”。值得注意的是，產品驅動型企業的核心在研發效率，制造驅動型企業的核心在供應鏈效率，服務驅動型企業的核心在管理效率；第四，持續創新組織架構，讓基層組織具有較高自主權，但戰略性業務和新業務保持扁平化管理；第五，產品屬性和行業特征上的先天差異，使不同企業在商業模式的壁壘、品類擴張的空間和路徑上存在差異。

按照業務屬性，可以把所有企業分為產品類和服務類。我們發現，無論是產品類還是服務類，企業商業模式衍化的關鍵，是其擁有的技術平臺數量。產品類企業如果擁有多個技術平臺，比如3M，則屬于研發驅動型，核心壁壘在于研發文化；如果企業只有單一技術平臺，比如豐田，則屬于適應需求的制造驅動型，核心壁壘在于生產方式領先。在服務類企業中，如果企業擁有多個技術平臺，比如賽默飛、雀巢，通常可以針對同一類客戶需求，不斷開拓品類，核心壁壘在于客戶黏性渠道或規模效應；如果企業只有單一技術平臺，比如德州儀器，通常行業的天然屬性好，技術護城河較寬，可以不斷開拓應用場景（見附表）。

數據來源：東方馬拉松統計制表

具體來看，3M以“多平臺交互”研發、創新迭代實現公司的整體躍遷。

3M公司連續多年與蘋果、谷歌、特斯拉一起被評為“世界最具創新力公司”，與其“多平臺交互”的創新方式有關。3M擁有5大產品線，包括工業、安全和圖形、保健相關業務、電子及能源、消費品，這5大產品線擁有46個核心科技平臺。平臺上，不同板塊的技術根據市場需求有效結合，就可以創造出創新產品。3M的6萬多種產品就是這樣交錯而來。

模式的形成有一定偶然性。在公司成立之初，公司借以發家的幾個里程碑式產品都是“不務正業”的結果：Three-M-ite研磨砂布、Wetordry防水砂紙、Scotch隔離膠帶和透明膠帶……正因如此，3M公司推出了著名的“15%規則”，允許每個技術人員在工作時間內可用15%的時間從事個人感興趣的工作方案，也就是干“私活”。為了支持這種創新，公司將基層組織定為創新小組，由公司研究人員、生產制造人員、市場開發人員、銷售人員、財務人員組成，允許他們根據自己的興趣自愿組合。如果提出一項新構想遭到上司拒絕，可以向另一個部門申請，即使四處碰壁，還可以向公司的最高法庭“創新事業發展部”申訴。3M主要通過財務指標對項目小組進行管理，要求銷售增長率達到10％～15％，稅前利潤率達到20％～25％，投資回報率達到20％～25％，過去五年內發明的新產品的銷售額必須占其當年銷售額35％以上。

我們認為，3M的技術創新管理體系，特別適合一些具有特殊商業模式的行業，包括制藥、精細化工、電子等行業。這些行業產品的生命周期為8-15年不等，專利的保護和創新的不易模仿性使企業在一定時間內享有較高的利潤，但隨著時間的推移，由于專利到期或競爭等因素，收益開始下降。于是，企業的關鍵任務就是研發新項目，準備下一個獨特產品。

而豐田汽車則是用“看板”重塑流程的典型。“豐田制”產生于汽車市場進入個性化需求的時期，根據“多品種，小批量”的汽車市場特點，從需求出發，重新組織生產流程，不再從上一道工序向后一道工序輸送零部件或半成品，而是以訂單驅動，后面的工序根據“看板”向前面的工序取貨，使需要的零部件，按需要的數量、在需要的時刻到達工序的每道流水線上，大幅減少了庫存。

制度建設的過程并不容易。為了消除生產上的波動，豐田拒絕采用傳統的“上午全生產‘花冠’，下午全生產‘卡麗娜’”的匯總生產的作業方式，而是根據需求相互交替、一件件地同步生產。這種做法一開始受到生產人員的強烈抵觸，但是豐田堅持改革，最終建立起“快速換模”的核心能力。

最后看德州儀器和賽默飛，德州儀器的特點是產品線與客戶規模共振，賽默飛則是用相關多元化解決客戶痛點。

德州儀器的模擬芯片業務是非常好的商業模式：產品技術相對穩定，迭代速度慢，產品生命周期長，公司的很多產品十幾年性能和規格都不變；設計與工藝結合緊密，制造工藝是重要壁壘，而且制造端具有規模效應；產品線豐富度是客戶的重要考量因素。與數字芯片市場僅為少數客戶服務不同，模擬芯片市場為數十萬客戶提供服務，產品線越豐富，客戶越多；客戶越多，產品線越豐富，產生飛輪效應。德州儀器在1996年就確立了模擬芯片方向，并先后發起了幾次關鍵性收購，目前擁有10萬個SKU，而且每年至少推出300～400種新產品，新進入者很難與其競爭。

德州儀器能夠找到這么好的領域不是偶然。在公司歷史上，至少退出了六個業務領域，但每一次重整旗鼓，都來自于原有業務線中孵化出的強勢產品。

而賽默飛業務涵蓋生命科學、專業診斷、分析儀器、實驗室產品與服務等領域，之所以形成如此多品種的業務線，源于公司不斷創新的文化：第一，產品持續迭代，保持在該領域的全球領先地位；第二，積極拓展應用場景。例如，質譜儀最初只用于科學研究，2011年公司推出串聯質譜儀，擴展到蛋白質組學、環境、食品安全分析等領域；第三，緊密連接客戶需求。以制藥為例，針對“早期研究-發展-臨床試驗-商業生產”各環節中的客戶痛點，公司研發出包括低溫透射電鏡、基因編輯、細胞處理系統等前沿產品。

值得注意的是，賽默飛是一家精益流程管理，倡導效率文化的公司。PP（IPracticalProcessImprovement）體系是賽默飛擁有多元化業務仍保持高效運營的秘訣。賽默飛于2002年引入PPI業務流程優化系統后，要求各級員工都必須參與到PPI系統中，深刻地植入效率文化。

依據3M、豐田、賽默飛、德州儀器等公司技術平臺演進歷程，我們來觀察國內企業發現，匯川技術、怡合達、安克創新和安井食品也出現了一些類似的演進跡象。

匯川技術在嘗試應用場景和品類同時擴張，公司所處的工業自動化行業分為設備、機器人、工控三部分，工控又分為控制層（PLC、HMI、CNC）、驅動層（變頻器、伺服）、執行層（電機、氣動元件、液動元件、閥門）、傳感層（傳感器、編碼器）四方面。公司定位于中端產品，每個產品的市場空間并不大。我們判斷，匯川技術的發展路徑，一是同一技術平臺的應用場景開拓；二是同一類客戶的品類開拓。

我們研究發現，匯川技術的傳統業務在2016～2019年進入發展瓶頸期后，努力拓展新能源汽車、軌道交通、機器人三個新領域，尤其是新能源汽車驅控領域，產品從新能源汽車電控起步，逐成乘用車“電控+電機+減速器+電源”的四合一動力總成產品，并最終在近兩年的新能源汽車浪潮中獲益。此外，2019年以后，公司抓住疫情機遇，實現了從中端市場向高端市場的突破。

怡合達的特征是標準化產品，目錄化營銷。公司提供90多萬個SKU的FA（FactoryAutomation，工廠自動化）零部件，滿足客戶一站式采購需求。為了提升產品質量，降低制造成本并縮短生產交期，公司一方面對非標產品進行標準化，對標準產品進行系列化、模塊化；另一方面匯集零散需求，實現批量化生產或集約化采購，簡化客戶工程師的工作，并通過數據分析、供應鏈管理、庫存管理保證交期。

安克創新的特征是方法流程化，能力平臺化。公司根據跨境電商行業的特點，在組織架構的設置上將BP（BusinessPartner，業務伙伴）的授權職能下放到BU（BusinessUnit，業務單元），產品及業務單元最小化，從而使一線部門對新品類的探索創新更加靈活，同時，在中后臺優化賦能支撐流程，將人力、財務、數據及戰略等職能部門集成為專家中心，建立共享服務中心，將業務運營環節的效果指標化，通過指標來監督流程的效率。

安井食品的特征是爆品拼盤，效率優先。因為其所處行業的單品類天花板較低，所以抓取單品爆款的能力至關重要，再通過品類拼盤的模式實現規模效應。因為行業進入壁壘低，公司的商業模式設計以效率優先，單品開發強調“及時跟進、適度創新”策略，對于有潛力爆款單品，集中資源重點突破，強調全渠道適用、全區域適銷，全國和地方一盤棋；通過“銷地產”和“產地研”策略，降低冷鏈運輸成本，加快市場反應速度；在科學的頂層設計之外，打造一支高執行力的業務團隊和渠道合作方至關重要。

隨著技術的進步和信息、人才的流動加速，以往難以逾越的“跨界”、“多元化”變得越來越容易，而固守單一業務的企業卻往往喪失了競爭力，被新物種所消滅。在新的競爭環境下，重視信息化賦能，組織變革迭代，是小批量、多批次、多品種的成功企業的共同特征。當企業的管理模式從集權式轉向分權式，從企業中心轉向用戶中心，從管控型轉向支撐型，從效率驅動轉向價值創造驅動，從供應鏈轉向生態圈，往往值得引起投資者重點關注。

因為小批量、多批次、多品種通常意味著需求多樣性，需要不同團隊去服務客戶，要實現高效，解決組織熵增是核心任務。最常見的組織解決方案是矩陣結構（橫向事業部制加縱向職能制）和項目小組結構。在矩陣結構下，項目部門負責人和職能部門負責人的權限有一定重疊，沒有人有絕對的權力，利于創新的產生；在項目小組結構下，允許員工利用企業的資源，把一部分工作時間用于創新。矩陣結構和項目小組結構可以并行。

我們注意到，為了執行相對明確的戰略目標，成功企業往往成立戰略項目部并充分授權，使其具有完備的職能與相當高的自主性。為了開創全新業務，成功企業往往單獨設立新項目部或風險事業部，負責企業的重大科技研發或產品創新。

在實踐中，國外有京瓷的阿米巴模式、Spotify的部落制等組織創新案例可供借鑒，國內如海爾、美的、華為等也都嘗試過不同的組織變革。比如，2012年，美的取消了二級產業集團，并大幅縮減集團總部職能部門，建立“一個美的、一個體系、一個標準”，借助財務流程規范和IT系統建設完成從分權到集權的過程；而在2016年收購東芝家電、2017年收購庫卡之后，開始打造矩陣式的用戶中心型組織，一邊基于原有的制冷技術平臺向環境控制、樓宇自動化等場景進行拓展，一邊打造機器人、機電等新的技術平臺。華為在2010年前是按2B產品區分的混合矩陣機構，2011年調整為基于客戶、產品和區域三個維度的架構，將2B和2C分成不同的事業群；2014年以后，為了適應IT與CT技術融合的趨勢，成立多個與事業群平級的新業務機構，并與現有業務不斷融合，形成模塊化矩陣制。