業財融合視角下國有企業財務管理的轉型研究

王艷華

摘 要：隨著國有企業體制改革的進一步深化，在適應競爭環境的同時，國有企業必須要建立現代化財務管理體系，以滿足當下經營戰略的需求。業財融合作為國有企業財務管理轉型升級的新路徑逐漸走入國有企業管理層的視線當中，但受到管理目標、溝通渠道等因素的限制，業財融合在國有企業轉型階段的落地和應用存在諸多問題，嚴重影響了業財融合工作的最終成效?；诖?，本文從業財融合概述及重要意義出發，以J國有企業為例，通過剖析其經營發展過程中在業財融合方面存在的問題，對企業優化業財融合提出了對策與建議，旨在通過對該案例的研究，以期為我國國有企業進一步強化業財融合提供堅實的理論基礎。

關鍵詞：業財融合；國有企業；財務轉型

業財融合是企業在經營管理過程中對業務和財務的雙向融合。學術界對于業財融合實質的研究，存在信息融合論、組織融合論和價值融合論三種不同觀點；對于“業”和“財”的定義亦有不同。不管業財融合如何被界定和結合，它的最終目的都在于提升企業管理水平，實現企業價值最大化。所以，將業財融合滲透至企業戰略管理、組織架構、內部控制、信息管理和業務活動等各個環節，使之相互配合、相互支持，以期能夠提高企業經營管理效益，加速促進企業戰略目標實現進程。

一、國有企業實施業財融合的意義

（一）延伸財務管理職能

國有企業面對日益激烈的市場競爭，現有財務管理管理模式已經不能夠滿足日益多元、精細的管理需求，國有企業財務管理轉型升級勢在必行。業財融合作為國有企業財務管理轉型升級的新方向，其能夠讓國有企業財務管理工作范圍進一步擴大至整個經營活動全流程，發揮財務管理對業務活動流程的指引導向和糾偏控制作用，讓企業財務管理人員更深入地參與到經營決策活動當中去，對國有企業的業務活動從財務角度進行深入分析，切實發揮財務管理的輔助決策作用。

（二）降低企業運營風險

隨著國有體制改革的不斷深化，國有企業在市場化轉型過程中所面臨的經營風險也同步增加。通過強化業務活動的預算管理，及時發現業務開展進程中的潛在風險并制定完善的風險評估、風險應對機制，保障經營管理及業務開展進程中財務指標與標準的科學性，切實提升企業風險防控能力。

（三）拓寬企業利潤空間

業財融合作為國有企業財務管理轉型升級的新方向，區別于傳統的財務管理模式，通過強化企業財務活動、業務活動和管理活動之間的聯系，借助信息技術手段實現對財務信息和業務信息的高效利用，實現對企業現有資源的合理配置。財務管理人員能夠深入企業生產經營價值鏈上的每一個環節，使得企業財務部門同業務部門的信息溝通成本及管理成本大幅度降低，便于企業實施精細化管理從而拓寬企業利潤空間。

二、國有企業業財融合的現狀與問題分析——以J國有企業為例

J公司是國有資產控股的混合所有制國有企業，從事政府大力支持的交通運輸行業。近年來，在交通強國建設綱要指引下，公司在基礎設施布局、設備和技術升級、安全與效益提升等方面取得了長足進步，但在業務和管理轉型中仍存困境，經營管理上不能做到業務和財務相互交叉和整合，導致市場預測、經營決策、風險管控、內部控制等出現問題?，F以J公司為例，從業財融合視角出發，對該公司存在的問題進行分析。

（一）管理思維僵化，對業財融合認識不足，缺少頂層設計

2018年前，J公司管理層關注的焦點始終是擴大業務規模，強調以業績為導向，忽視了財務部門對經營管理的意義，公司實質上僅將財務部門界定為事后核算職能部門。業務和財務工作一直存在著明確的界限，致使二者之間形成了較厚的信息壁壘及溝通障礙，不能從整體上協同為公司創造價值。2018年后，為順應新的發展理念要求，國資將重點集中在管理升級和業務轉型上，在這一轉型升級過程中，基礎工作、基礎信息重要性凸顯。鑒于財務工作標準化程度及財務檔案管理規范化程度較高，財務部門在其間承擔了大量的基礎數據統計匯總、分析論證工作。但由于財務與業務實質上分離的問題并沒有得到真正解決，財務部門在開展工作時感覺頗受制約，并需要額外花費大量時間和精力用以與業務部門進行溝通。長期以來形成的陳舊思維方式和管理模式下，財務與業務融合工作需要有顛覆性的理念變革和系統化的組織設計來支撐。

（二）財務管理體系落后，職能單一，人員綜合水平不足

業財融合的推進要從財務管理體系建設著手，如果沒有對財務職能的定位及崗位設置的轉變，沒有對財務會計人員水平的提升，即使管理層能力再強、資金再充足、技術再先進，都是于事無補。

首先，J公司的財務職能較為單一，無法發揮管理職能：在粗放發展時期，公司的財務工作以會計核算、收付款項為主，此時J公司的財務人員僅為個位數。隨著J公司發展規模日益壯大、管理精細化程度日益提升，為了應對復雜的業務、眾多的核算主體及較高的外部披露要求，J公司擴展了財務部門規模，細化了財務會計的分工，具體劃分為出納、總賬、稅務、核算、費用預算和合并六大職能。另外還設立了資金部門負責企業的資本資金業務。此外財務部門還承擔著向上級集團報送各類信息的任務，給財務人員帶來了極大的工作量，但是財務部門的職能并沒有進行相應擴展。

其次，財務會計人員的專業水平及技能欠缺，轉型較為困難：盡管隨著企業的發展，J公司的財務人員不斷增加，但是均為收付款、做賬這種流程性的工作，缺乏全面預算、資金管理、稅務籌劃、報表分析、業績考核、成本管理、價值評估等管理會計和財務管理方面的知識和技能，無法為企業現有發展創造價值。另外，長期以來的固有思維、精細分工、工作模式封閉，給現有財務人員的業財融合轉型帶來了極大困難，因此引發員工的抵觸心理。

（三）內部信息缺乏有效管理，信息技術與企業發展不匹配

J公司的信息技術水平與其規模和現狀不匹配，沒有業財融合的基礎，無法支持其今后的長期發展。J公司財務管理使用的是總公司自行開發的財務信息系統，基本可實現網絡化和集團化的財務核算需求，但最終呈現的效果也僅限于財務核算處理，實現的功能很單一。在各業務流程處理審批上，公司依托于集團公司內部網絡系統，一直沿用簡單的辦公系統，和財務信息系統在客觀上基本分離。對特定業務而言，則主要是靠手工在Excel中實現較為有限的業務信息收集和統計。J公司所使用的財務信息系統、辦公管理系統、EXCEL等業務統計軟件之間，并不能將業務和財務信息進行整合和共享，從而給公司信息的匯總、傳遞、核對、分析和應用帶來了諸多障礙。

（四）內部控制存在局限，無法充分發揮管理職能

J公司目前制定的內部控制制度和流程主要存在如下問題：第一，關鍵業務流程中的關鍵控制節點并未納入財務控制，財務工作多表現在事后核算而非事前、事中控制，例如采購業務流程中采購計劃沒有反映財務部門的預算控制，在項目立項環節沒有反映財務管理的價值評估職能，在招標過程中沒有反應財務部門對于供應商資質的評估，在編制經營計劃、擬定銷售價格等環節沒有反應財務部門的介入；第二，盡管開展過預算控制和績效考核，但都存在著運行體制不健全、業財融合度較低、執行流于形式等問題，不能為完善經營管理提供系統性的支持。如預算管理僅涉及費用和資金，涉及信息不夠全面，而且沒有將預算結果與考評掛鉤，缺少約束和激勵功能；績效考核指標的設計不夠科學，與戰略目標無法保持一致，考評結果無法落實。第三，對于運營活動的分析不充分，業務部門是從業務的角度出發，財務部門是從財務指標的角度出發，二者彼此獨立、關聯性不高，造成關鍵業務無法得到深層次的剖析，無法適應經營決策的需要。

三、業財融合視角下國有企業財務管理的轉型策略

（一）轉變管理者思維方式、培養業財融合的文化

管理層肩負著組織公司生產經營管理、制定組織機構和管理制度的任務，是企業發展的掌舵手。然而，傳統的管理思想阻礙著企業進行財務管理轉型和業財融合的進程。所以，為了更好地促進企業的業財融合，必然要以管理層為首，摒棄重業務、輕管理的陳舊思想，高度重視業財融合工作，充分認識“業財融合”對深化國有企業改革和實現國有資產保值增值目標的重要意義。只有管理者理解了業財融合理念后，業財融合的后續工作才能開展下去。在管理者思維轉換后，還要把業財融合理念融入企業文化中，并在公司層面設立業財融合專項工作組，企業管理層分管，領導任組長，以財務部門為龍頭，同時選取業務、管理、財務等多個部門的業務骨干人員加入，打破條線切割現象，形成相互支持、相互成就的工作氛圍。

（二）從戰略出發，優化公司頂層設計

為了實現業財融合由管理理念向管理實踐的過渡，除管理層支持之外，還要有一整套完整的管理體系與之配合。為此，企業應該從頂層設計出發，打造業財融合視角下的經營管理系統。首先，企業應明確以價值為核心的戰略定位，制定清晰的戰略目標，其中包括財務目標體系和戰略目標體系，把目標細化到每個組織單元與每個員工，從戰略層面達到業務與財務的高度統一，同時使企業整體上形成以結果為導向的氛圍。其次，業財不融合從根本上源于企業內部組織分工問題，所以企業有必要對傳統組織結構進行調整，比如借鑒業財融合比較成功的華為公司，設立財務共享中心，并下設財務能力中心、財務業務伙伴、財務共享中心三大職能模塊。最后，企業還需要重新定義財務部門原有職責定位、崗位設置，將傳統的核算職能向管理職能延伸，減少原出納和會計崗位的人員配置，并增設財務BP、預算管理、績效考核等崗位，將上述崗位工作深入到公司經營管理，為管理層提供決策支持。

（三）提升企業信息管理水平，加強信息技術建設

企業管理信息化是網絡發展的必然產物，在傳統人為管理的過程中，管理者依靠個人經驗進行決策，然而信息化系統則通過資源整合、信息的數字化來實現，使企業管理和決策有了更為科學和穩定的依據。一方面，企業要提高對于信息管理的重視程度，避免大量工作在執行過程中沒有對關鍵信息進行歸集和整理，造成經營管理信息碎片化、事后才發現問題，不便于追蹤、不適合經營分析等情況的出現。另一方面，企業在推進業財融合的過程中，應積極引進和運用多種信息化手段，在優化企業原有信息系統的同時，建立健全業財信息一體化的管理平臺，把公司業務與財務全流程整合到同一平臺上管理，每個環節之間都形成勾稽關系，這樣不僅可減輕員工工作量，避免人為舞弊，同時也可以改善信息質量，增強內部信息溝通和透明度，為管理層決策提供更精準的信息。

（四）從業財融合出發，重塑企業內部控制

業務部門傾向于目標管理，按照既定目標開展工作，而財務部門更習慣于內控及合規性審查。因此，業財融合首先要從基礎制度上加以規范，企業須從整體上建立一套與業財融合相適應的管理制度，重新構建業務和財務流程，以業務流程為主線，將財務流程嵌入業務流程的關鍵節點，實現財務與業務的實質性融合。

此外，多數國有企業雖然都已經建立了較為成熟的內部控制體系，但是對內部控制中預算管理、績效考核、運營分析、風險管控的重視程度和執行情況仍然存在不足。主要原因在于這些工作的開展需要涉及到企業各部門、各崗位的工作人員，加上內容繁多、工作量大且復雜，造成了工作難以推進。因此，公司管理者首先要充分認識到內控工作的開展對提升企業管理水平和管理效率、保障企業合法合規經營和可持續發展的重要意義；其次，要建立一套完整的管理制度和流程，以同一戰略目標為前提，把各項工作從經營、財務等方面細化到所有員工，確保工作可執行、目標一致。最后，綜合運用各項控制例如將預算結果分析納入經營分析、將預算考評納入績效考核、將運營分析結果作為考核的基礎等，全方位地推動企業發展。

結束語

目前有大量的學者對業財融合進行研究，涵蓋管理會計、財務管理、信息化技術、預算管理、績效考核等多個角度，但是由于種種原因，當前我國國有企業在業財融合具體實施過程中仍存在無從入手的情況，導致業財融合理論脫離實際，國有企業財務轉型推進緩慢。在此背景下，我國國有企業勢必要從實際情況出發，不斷改變管理者思維模式、清晰和細化公司發展戰略、優化組織架構與職責分工、提高信息化管理水平、強化信息化基礎建設，通過業財融合提高企業管理效率和決策準確性，盡可能地減少企業經營活動過程中出現的各類風險問題，推動國有企業的良性發展。

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（作者單位：中國鐵路濟南局集團有限公司淄博車務段）