高管團隊異質性與企業數字化轉型
——兼論股權激勵和客戶需求不確定性的調節效應

孫芳城（教授/博導）馬富祺通訊作者 曾誠

（1重慶工商大學 2重慶工商大學會計學院 3重慶工商大學長江上游經濟研究中心 重慶 400067 4重慶大學產業技術研究院 重慶 401329）

一、引言

數字經濟已然發展成核心經濟形態，是構建我國經濟新發展格局的關鍵支撐?！吨袊鴶底纸洕l展報告（2022年）》數據顯示，2021 年我國數字經濟規模已達45.5 萬億元，所占GDP比重為39.8%。我國已形成橫向聯動、縱向貫通的數字經濟戰略體系，數字產業化基礎實力持續鞏固，產業數字化發展進入加速軌道，數字化治理體系正逐步完善。2022年《政府工作報告》明確指出，要加快推進數字經濟與實體經濟深度融合，積極推動產業數字化與數字產業化，深入挖掘數據要素的潛在價值。可見，在實踐導向變化和政策驅動等多重影響下，數字經濟已經成為我國經濟增長的重要推動力，數字化轉型則是微觀經濟主體助力數字經濟高質量發展的必由之路（鄧云煦、夏文璐，2022）。

然而，仍有學者質疑數字化轉型的潛在價值，并指出只有部分企業能夠享受到數字化轉型帶來的紅利（Hajli et al.，2015）。原因在于，大部分企業的組織結構、治理體系和發展能力等難以在短時間內與數字技術先進性相匹配；此外，舊設備的處置、更替和新技術的研發、引入帶來的高昂成本也使其望而卻步（戚聿東等，2020）。實際上，麥肯錫全球研究院對800 多家傳統企業調研后發現，一般企業進行數字化轉型的失敗率高達80%。盡管已有70%的企業開始著手轉型工作，但仍有超七成的企業停留在試點階段，近九成的企業轉型工作停滯一年以上，難以實現大規模推廣。那么，在當前大部分企業難以順利轉型的情況下，如何助力企業數字化轉型，提升企業數字化轉型成功率成為亟需解決的關鍵問題。

針對如何推動企業數字化轉型的問題，有學者認為應加大政策扶持力度，加強知識產權保護，從而緩解企業資金壓力，為其營造良好的外部環境（唐松等，2022；周洲、吳馨童，2022），企業內部則可以通過優化管理體制、豐富人才儲備等助力開展轉型工作（趙宸宇，2021）。值得注意的是，數字化轉型作為一項具有顛覆性影響的重大戰略變革，企業和管理層都必須面對，轉變傳統認知、實現思維更新。數字化轉型的順利開展不僅需要良好的外部環境，更需要企業高層管理者對數字化前沿具有關鍵性和前瞻性的把握（Karimi&Walter，2015）?；谄髽I內部管理層視角，一些文獻主要從CEO 職能背景（毛聚等，2022）、高管學術經歷（陽鎮等，2022）等方面開展研究，但忽略了企業內部高管團隊的異質性特征因素的影響。高階理論認為，高管是影響企業生存與發展的核心因素，是企業重大戰略決策的發起者和主導者，能夠對企業的經營管理活動產生顯著影響。異質性高管團隊能夠帶來更多的技能、知識以及社會資本等，有助于團隊獲得信息、經驗等方面的優勢，擴大管理層分析和處理問題時的視角，進而做出高質量和創新性的決策（Hambrick&Mason，1984）。那么，在我國企業面臨著數字化轉型成功率低、轉型慢、成本高等眾多不利因素的情況下，充分發揮高管團隊異質性能否助力企業數字化轉型？

鑒于此，本文選取2009—2020年我國A股上市公司作為研究樣本，從理論和實證兩方面考察高管團隊異質性對企業數字化轉型的影響。研究發現，高管團隊異質性對企業數字化轉型有顯著的正向作用，股權激勵和客戶需求不確定性分別具有負向和正向調節效應；進一步分析發現，高管團隊任期、性別、教育水平異質性能夠促進企業數字化轉型，而年齡和職能背景異質性反之；在成熟期企業、高管-員工薪酬差距小以及內外部高管薪酬差距小的企業中，上述作用更加明顯。

本文的邊際貢獻表現在以下三個方面：（1）豐富了企業數字化轉型的影響因素研究。本文以高管團隊異質性為出發點，綜合分析并檢驗了高管團隊整體異質性以及年齡、性別、任期、教育水平和職能背景異質性對企業數字化轉型的影響，是企業數字化轉型影響因素文獻的有益補充，為彌合當前對企業數字化轉型成功率低的現實問題提供了新的研究思路。（2）考察了股權激勵和客戶需求不確定性對高管團隊異質性與企業數字化轉型關系的調節作用，并基于生命周期和薪酬差距視角進行了異質性分析，豐富了有關高管團隊異質性經濟后果的研究。（3）從理論上探尋了企業高管團隊異質性驅動數字化轉型的邏輯框架，為企業制定數字化轉型的戰略決策提供了新的理論基礎；在實踐中有助于企業合理搭配高管團隊，從而更重視高管異質性因素在企業數字化轉型過程中的價值效應，對推動企業數字化轉型具有一定的參考意義。

二、文獻綜述、理論分析與研究假設

（一）相關文獻綜述

1.高管團隊異質性的經濟后果。高管團隊異質性是指不同高管成員在背景特征以及認知理念等方面的差異，高階理論認為這些差異特征在一定程度上影響著企業的戰略決策制定（Hambrick&Mason，1984）。一方面，成員間的異質性可以為團隊帶來更多的技能、經驗以及社會資本，促進高管團隊對企業存在問題的思考，豐富企業發展趨勢分析的視角，在此基礎上做出全面的、科學的戰略決策；另一方面，團隊異質性高也會導致團隊沖突和決策滯后，異質性程度越高，高管團隊考慮風險來源和潛在收益的角度越多，團隊沖突導致行動和反應速度滯后，決策執行力下降（Ham?brick et al.，1996）。信息決策理論認為異質性能夠實現信息、知識和能力等多個方面的互補。多樣性較高的團隊擁有更多獲取信息的渠道和看待問題的角度，有助于對企業現狀的好壞、所控制資本的多寡以及團隊所作決策的優劣等進行全面分析（Allen，1997）。相反，社會類化理論則認為團隊中的個體會以性別、年齡等特征的異同將團隊成員進行分類，并對所屬群體產生認同感，對其他群體則持厭惡甚至敵視的態度，因此在異質性較高的團隊中，容易出現成員滿意度低、凝聚力差和離職率高等消極現象（Hambrick et al.，1996）。從任期異質性角度來看，高管任期不同意味著其所經歷的企業發展階段存異，對企業戰略導向的理解不同，進而能夠形成多層次解讀，有利于企業的多方面發展（周虹、李端生，2018）。從年齡異質性角度來看，高管成員的年齡差異與企業創新能力正相關，但同時也會使團隊內部交流難度上升、合作力度下降，導致團隊成員對企業組織的滿意度降低。從職能背景異質性角度來看，一方面，多元化的職能背景經歷意味著團隊成員具有更豐富的工作經歷和人脈資源，能夠提升企業的信息收集能力和準確度，減少決策偏差；另一方面，職能背景異質性的增強會加劇不同職能背景成員間的誤解和偏見，從而導致團隊內部跨群體交流效率降低（李濤、王月瑩，2021）。從教育水平異質性角度來看，一方面，低學歷人員對于問題的處理更多基于經驗判斷，而高學歷人員對于問題的處理則更多依據理性分析，故不同教育水平的高管能夠為企業提供多元化的決策思路，有助于提高企業決策質量；另一方面，高管受教育水平的差異性越大，對企業戰略方案的制定和實施所產生的意見分歧就會越大，進而對企業績效產生負向影響（楊浩等，2015）。可見，高管團隊異質性是一把“雙刃劍”，企業應當合理配置其高管團隊，最大化團隊異質性發揮的積極效應。

2.企業數字化轉型的影響因素。企業數字化轉型本質上是企業以前沿數字技術為核心，把握商業數據規律，提升資源配置效率，進而優化企業產品、服務、業務流程、商業模式和組織結構等多個方面的系統性進程（吳宣，2021）。基于政府支持角度，財政科技支出與政府創新補貼能夠以資金支持的方式來改善企業財務狀況，彌補創新資源缺口，激勵增加研發投入，從而促進企業技術創新和數字化轉型。特別地，政策支持與資源傾斜具有一定的資本引導作用，能夠傳達行業或企業發展向好的積極信號，從而降低企業的融資難度，為企業創新轉型奠定良好的資金基礎（Brown&Petersen，2011）。基于外部環境角度，首先，金融科技能有效緩解企業金融邊界約束，為企業數字化轉型拓寬融資渠道。金融科技應用突破了地域和基礎設施建設水平差異對傳統金融服務的約束，降低了金融服務交易成本，為企業數字化轉型提供了資本支持（唐松等，2022）。其次，良好的營商環境也是企業順利進行數字化轉型不可缺少的條件。在法治環境層面，健全的法律法規與良好的制度環境是企業創新活動的基礎。在知識產權能夠得到有效保護的情況下，企業對競爭者的模仿具有更強的抵抗力，有利于企業開展創新活動，保護其數字化轉型成果（周洲、吳馨童，2022）。在外商投資環境層面，一方面，外資能夠帶來先進的技術和管理經驗，示范效應下企業創新能力得以提升，并且外資企業進入會加劇企業競爭，進一步激勵本土企業積極開展數字化轉型工作（張瑜、張誠，2011）；另一方面，外資大量涌入可能會給本土企業帶來巨大壓力，導致本土企業市場份額和利潤空間縮小，從而削弱其數字化轉型能力和意愿（張杰，2015）。基于企業內部角度，行為經濟學理論認為，管理者在跨期選擇時容易出現短視行為，數字化轉型帶來的不確定性威脅其個人收益和聲譽水平，使其不愿意承擔轉型失敗風險，進而阻礙了企業的數字化轉型（張新，2022）。

（二）理論分析與研究假設

1.高管團隊異質性與企業數字化轉型。多元化管理團隊是企業成功實現數字化轉型的必要因素。行為金融理論認為，企業高管的行為偏好會對企業戰略決策產生差異化影響。由于在實踐中企業高級管理者的決策并不完全遵循理性人假設，往往會受到個人對于決策結果主觀傾向的影響。這就使得風險偏好更高的管理者更愿意承擔風險，傾向于進行數字化轉型以賦予企業更廣闊的發展空間。此外，理性人假說指出，企業高級管理者為了獲得更好的薪酬待遇、職業聲譽和晉升機遇，具有投放較多的資源用于企業創新活動的動機，以推動企業高質量發展來為個人晉升打開空間。結合企業數字化轉型的特點來看，一方面，較高的團隊異質性意味著成員間的決策制定理念、機會發掘能力和風險防范意識等會更加多元化，能夠發揮知識、信息和資源等方面的互補優勢；另一方面，高異質性團隊更注重創新，具有更敏銳的風險感知能力，傾向于制定企業管理理念、商業模式、技術研發等方面的跨越式戰略決策（舒業弘，2019），這恰好與企業數字化轉型帶來的管理理念創新、商業模式變革和新舊技術更替相契合。再者，高異質性團隊具有多元化的社會資源，有助于企業通過模仿、學習其他成功轉型案例，提升管理層的技能水平和知識儲備，推動數字化商業模式的開發，加快企業轉型進度。

具體而言，從職能背景異質性來看。管理者的職能背景代表了他們在某個職能領域的經歷。高職能背景異質性的團隊，具有如營銷、人力、財務等多方面的工作經驗，對各崗位工作內容、工作流程是否需要轉型、如何轉型具有比較清晰的認知；并且具有與員工相似工作經歷的高管能夠得到更高的員工認可度，有利于領導員工積極參與企業數字化轉型工作；此外，職能背景異質性能夠為團隊帶來更廣泛的知識來源、更豐富的視角以及更為多元的價值觀，可以減少外部信息收集時選擇性偏見的發生，降低了轉型過程中面臨的不確定性風險。從任期異質性來看，高管任職時間表征企業對其能力的認可。任期長的高管明晰企業情況，管理經驗豐富，也因此容易產生過度自信，從而導致決策失誤；任期較短的高管則不會因企業過去的發展狀況而受到思維約束，但需要在組織中建立威信以保證其決策意見能夠被采納和執行。高任期異質性的團隊對企業以往發展歷程、當前發展階段以及未來發展方向具有不同理解，能夠從多個視角進行綜合考量，避免管理層短視或過度自信現象的發生，從而對企業當前轉型存在的風險和轉型之后潛在的收益有更加清晰的認知，能夠更好地識別數字化轉型帶來的競爭力提升機會，以及不轉型導致的行業地位落后威脅。從年齡異質性來看，年長高管往往行事風格穩健，更看重自身的經驗積累，導致其在決策過程中對企業傳統經營路徑產生依賴，不愿意承擔變革失敗的風險；年輕高管則行事風格激進、敢于冒險、樂于創新，并且由于其事業處于上升期，需要依靠經營績效來獲得升遷機會，更愿意承擔風險來推進改革。因此，高年齡異質性可以避免年長高管由于對數字化前沿思想接觸較少、對數字化轉型的認知模糊而不敢轉型的問題，同時也能降低年輕高管因經驗不足帶來的風險和不確定性，有利于企業數字化轉型順利進行。從教育水平異質性來看，根據信號傳遞理論，管理者的價值觀和認知偏好受其教育水平影響。高學歷管理者更加依賴理論知識，通常具有較強的學習、模仿能力，有利于向成功轉型的企業學習經驗；而低學歷管理者由于理論知識水平有限，更傾向于依靠實踐經驗進行決策。進而，具有不同教育水平的高管能夠從理論與實踐上提供多元化的決策思路，更好地識別出轉型過程中的不確定因素。從性別異質性來看，通常男性高管具有相對豐富的工作經驗和職場閱歷，風險偏好較強；女性高管則更具風險意識，并非只關注當下利益，有利于提升團隊風險防范能力；此外，女性高管更加注重合作與分享，傾向于構建獲得公眾支持的關系網絡，有利于帶動員工支持企業的數字化轉型工作。故在高性別異質性的團隊中，決策過程更加透明，員工配合度更高，有利于推進企業數字化轉型策略的制定和執行。鑒于此，本文提出假設1：

H1：高管團隊異質性與企業數字化轉型程度正相關。

2.客戶需求不確定性的調節作用。企業數字化轉型越來越具有以客戶為中心的新趨勢，何種產品具有何種價值，產品價值能否變現更多取決于客戶的需求。作為企業面臨的一種風險因素，客戶需求不確定性會引發企業產品和服務與客戶需求錯配，導致供給與銷量不對等，內部資源配置失衡，資金流安全難以保障，甚至可能陷入嚴重的債務危機（李倩、焦豪，2021）。企業需要具備以客戶需求為導向的轉型意識，在滿足客戶當前需要的同時發掘其潛在需求，持續輸出價值以獲得認可（戚聿東、肖旭，2020）。因此，企業傾向于加大市場探索力度，收集并分析客戶、供應商等多方的信息以降低不確定性風險，把握潛在機會，通過數字渠道感知客戶需求變化并做出針對性調整。在此背景下，高異質性的團隊成員間能夠形成技能、知識和經驗的互補，更有可能成功感知并抓住機遇，在此基礎上構建具有靈活性和目的性的數字化轉型體系，推動企業數字化轉型工作的開展。鑒于此，本文提出假設2：

H2：客戶需求不確定性對高管團隊異質性與企業數字化轉型的關系起正向調節作用。

3.股權激勵的調節作用。現代管理理論認為，股權激勵作為一項長期激勵制度，有利于克服管理者的短視行為，能夠促進員工、股東及企業形成利益共同體（許婷、楊建君，2017）。在面臨數字化轉型的高失敗率與不確定性時，如果不對高管實施激勵，在其非但不能享受轉型成功的企業收益，還需承擔轉型失敗后降薪或聲譽受損風險的情況下，高管可能會拒絕轉型。若對高管實施股權激勵，從積極影響角度看，一方面，激勵合約中的團隊條款可以促進高管成員之間互相協助，提升團隊決策效率和執行力，推動數字化轉型戰略的制定和實施；另一方面，在股權激勵下，管理層與股東之間形成風險共擔與利益協同機制，促使管理層重視企業長期價值最大化，增強了管理層的風險承擔意愿，有利于提升高管團隊的轉型動力。從消極影響角度看，根據管理層權力理論，股權激勵使得高管薪酬與股價之間的關聯度上升，導致管理層更加關注公司的股價表現，誘發機會主義行為，進而管理層可能將更多資源用于提升企業短期績效，缺乏進行數字化轉型的動力。鑒于此，本文提出以下競爭性假設：

H3a：股權激勵對高管團隊異質性與企業數字化轉型的關系起正向調節作用。

H3b：股權激勵對高管團隊異質性與企業數字化轉型的關系起負向調節作用。

三、研究設計

（一）數據來源與樣本選取

本文選取2009—2020 年我國A 股上市公司作為初始樣本，并按照如下標準進行篩選：（1）剔除金融行業公司；（2）剔除ST公司；（3）剔除數據有缺失的公司。本文最終得到3 337家企業的23 291個樣本觀測值。此外，本文對所有連續變量進行了上下1%的縮尾（Winsorize）處理，所使用的數據來自國泰安（CSMAR）數據庫和銳思（RESSET）數據庫，企業年報數據源自對深圳證券交易所、上海證券交易所官方網站信息的手工收集，所用軟件為Stata 16.0和Python。

（二）變量定義

1.被解釋變量：數字化轉型。本文參考吳非等（2021）的方法，以上市公司公布的年報中相應關鍵詞的詞頻測度，作為衡量企業數字化轉型程度的代理指標。本文參考了一系列關于數字化轉型的經典文獻，首先，歸納整理出有關數字化轉型的關鍵詞；然后剔除關鍵詞前存在“沒”“無”“不”等否定詞語的表述，同時也剔除非本公司的“數字化轉型”關鍵詞，具體詞頻見表1。最后，基于Python對上市公司年報文本提取形成的數據池，根據特征詞進行搜索、匹配和詞頻計數，進而分類歸集關鍵技術方向的詞頻并形成最終加總詞頻，從而構建企業數字化轉型的指標體系。在此基礎上，定義核心解釋變量DCG 為所得詞頻數加1后的自然對數，并以此來衡量企業數字化轉型的程度。

表1 企業數字化轉型特征詞

2.解釋變量：高管團隊異質性。參考楊林等（2020）的研究，本文選用高管團隊任期異質性（Htime）、教育水平異質性（Hedu）、性別異質性（Hgen）、年齡異質性（Hage）以及職能背景異質性（Hfun）分別標準化后取平均值來作為高管團隊異質性的代理指標。第一，職能異質性的劃分參考王雪莉等（2013）的方法，將高管人員最初的職能背景劃分為六大類：生產、研發/設計、金融與財務、市場、法律、人力資源/管理，并根據這一分類對職能背景進行編碼：生產背景設置為1；研發或設計背景設置為2；金融或財務背景設置為3；市場背景設置為4；法律背景設置為5；人力資源或管理背景設置為6。第二，將高管年齡設置為分段變量，即高管年齡為21—30歲則設置為1（樣本數據中并未出現20歲及以下的高管成員），31—40 歲設置為2，41—50 歲設置為3，51—60歲設置為4，60歲以上設置為5。第三，將高管任期設置為分段變量，1年以內為1，1—2年設置為2，2—3年設置為3，3—5 年設置為4，5 年以上設置為5。第四，將高管教育水平分為五類，分別設置對應編碼：中專及中專以下設置為1，大專設置為2，本科設置為3，碩士研究生設置為4，博士研究生設置為5。第五，將男性高管編碼為1，女性高管為2。在此基礎上，采用Blau 系數計算異質性程度指標（Herfindal-Hirschman 系數）。其中，Pi是高管團隊中第i類成員所占的百分比，n代表高管成員各異質性特征的類別數。Blau值取值范圍為0-1，數值越接近1表示高管團隊性別或教育水平異質性程度越高。計算公式如下所示：

3.調節變量。（1）股權激勵（Incentive）。若企業當年實施股權激勵則取值為1，否則為0。（2）客戶需求不確定性（Uncertainty）。參考李倩、焦豪（2021）的做法，選擇用系統風險數據β 系數來衡量企業客戶需求不確定性程度（Un?certainty）。系統風險指的是公司股價變動數可被整體市場變異解釋的部分，能夠體現出市場的變動性、不確定性。β系數越大，說明客戶需求不確定性程度越高，企業在市場中面臨的風險越大。

4.控制變量。為了提高研究精度，本文參考陽鎮等（2022）的研究，選取了以下控制變量：企業規模（Size）、資產負債率（Lev）、資產凈利率（Roe）、企業成長性（Growth）、企業年齡（Age）、獨立董事占比（Idr）、董事會規模（Bs）、機構投資者持股（Jgt）、管理層持股比例（Mh）、兩職合一（Du?al）、股權制衡度（Gqz）。變量具體定義見表2。此外，本文還控制了行業（Ind）和時間（Year）效應。

表2 變量定義表

（三）模型設定

為了分析高管團隊異質性對企業數字化轉型的影響，本文設定了以下模型（1）以檢驗H1是否成立，設定模型（2）和模型（3）以檢驗H2和H3a或H3b是否成立：

四、實證分析及檢驗

（一）描述性統計

本文主要變量的描述性統計結果如表3所示。數字化轉型（DCG）的均值為2.644，中位數為2.565，與采用同樣方法度量該指標的吳非等（2021）的研究數據接近；高管總體異質性（Htmt）的標準差為0.446，表明樣本企業間的高管整體團隊異質性存在較大差異。在分指標的高管團隊特征中，年齡異質性（Hage）相對較小，說明樣本企業中高管團隊的年齡差異較?。宦毮鼙尘爱愘|性（Hfun）相對較大，即樣本企業中高管團隊職能背景存在較大差異。此外，所有控制變量的取值均在合理范圍內，此處不再贅述。

表3 主要變量描述性統計

（二）相關性分析

本文對主要變量進行了相關性分析以及方差膨脹因子VIF檢驗，結果顯示，企業數字化轉型與高管團隊異質性之間的相關性系數為0.041，且在1%的水平上顯著，說明隨著高管團隊異質性上升，企業數字化轉型程度上升，初步驗證了H1；其他變量之間的相關性系數大多在0.5以下，并且每個變量的VIF值均小于10%，說明變量選取較為合理，基本排除了回歸模型中各變量之間的多重共線性問題。

（三）回歸分析

下頁表4列示了高管團隊異質性對企業數字化轉型影響的回歸分析結果。模型（1）的回歸結果如列（1）所示，可見高管團隊異質性（Htmt）與企業數字化轉型程度（DCG）的回歸系數為0.052，且在1%的水平上顯著正相關，說明高管團隊異質性越大，企業的數字化轉型程度越高，H1 成立。模型（2）的回歸結果如列（2）所示，可見高管團隊異質性（Htmt）與客戶需求不確定性（Uncertainty）的交乘項回歸系數為0.156，且在1%的水平上顯著為正，說明客戶需求不確定性對高管團隊異質性與企業數字化轉型的關系起正向調節作用，即在客戶需求不確定性的調節作用下，高管團隊異質性對企業數字化轉型的促進作用更加顯著，H2成立。模型（3）的回歸結果如列（3）所示，可見高管團隊異質性（Ht?mt）與股權激勵（Incentive）的交乘項回歸系數為-0.098，且在5%的水平上顯著為負，說明股權激勵對高管團隊異質性與企業數字化轉型的關系起負向調節作用，即在股權激勵的調節作用下，高管團隊異質性對企業數字化轉型的促進作用被削弱，H3b成立。

表4 高管團隊異質性與企業數字化轉型

（四）穩健性檢驗

1.傾向得分匹配。為了解決可能存在的樣本選擇偏誤問題，本文選擇采用傾向得分匹配法進行穩健性檢驗。首先，在經過協變量篩選后，選擇將所有控制變量作為協變量，剔除不滿足共同區域假定的觀測值后最終得到12 679個觀測值；其次，以1︰1的匹配比例采用最近鄰匹配法構建對照組，基于匹配后的樣本重新進行回歸分析。回歸結果如表5第（1）列所示?？梢姡吖軋F隊異質性（Htmt）的回歸系數為0.056，且在1%的水平上顯著為正，基于傾向得分匹配所得樣本進行回歸分析的結果并未發生實質性變化，高管團隊異質性仍與企業數字化轉型具有顯著正相關關系，說明本文研究結論穩健。

2.替換數字化轉型指標。鑒于本文以文本識別和機器學習構建數字化轉型指標的方法存在一定的局限性，故本文以國泰安數據庫中的企業數字化轉型指數作為代理指標進行替換，在此基礎上重新進行回歸分析。回歸結果如下頁表5 列（2）所示。可見，在替換了數字化轉型衡量指標后，高管團隊異質性（Htmt）的回歸系數為1.336，且在1%的水平上顯著為正，說明在替換數字化轉型測度指標后，本文研究結論依然成立。

3.解釋變量滯后處理?？紤]到本文所使用的計量模型可能存在反向因果問題，即企業為了全方位推進其數字化轉型工作，傾向于提升其高管團隊的異質性以拓寬團隊視野，降低轉型失敗風險等。為了緩解反向因果問題對本研究的影響，本文選擇將主要解釋變量高管團隊異質性（Ht?mt）進行滯后一期處理，在此基礎上重新進行回歸分析?；貧w結果如下頁表5 列（3）所示，可見，在將解釋變量滯后一期處理后，高管團隊異質性（Htmt）的回歸系數為0.044，且在5%的水平上顯著為正，研究結論依然穩健。

4.縮短樣本區間。鑒于“數字化轉型”的概念于2015年左右開始興起，“大智移云”等新興數字技術更是在近幾年才逐漸發展成熟并得以廣泛應用，可能存在大部分企業年報在2015 年之前的“數字化轉型”詞頻為零的問題。故為了進一步鞏固研究結論，本文選擇縮短樣本區間至2015—2020 年后重新進行回歸分析。結果如下頁表5 列（4）所示?？梢?，高管團隊異質性（Htmt）的回歸系數為0.036，且在10%的水平上顯著為正。說明在縮短樣本區間后，研究結論依然穩健。

5.Heckman兩步法。為了進一步考察研究結果的穩健性，本文采用Heckman 兩階段法進行進一步檢驗。首先將高管團隊異質性水平以中位數為準進行分組，并將其作為模型（2）中的被解釋變量HTMT。其次，將高異質性水平組設置HTMT=1，低異質性水平組設置HTMT=0。最后，構建Probit模型（4）作為第一階段模型。具體模型如下：

第一階段，使用模型（2）回歸并估計逆米爾斯比率（IMR）。第二階段，將IMR 納入模型（1）中進行重新回歸。結果如下頁表5列（5）所示?？梢?，高管團隊異質性（Htmt）的回歸系數為0.053，且在1%的水平上顯著為正；此外，逆米爾斯比率（IMR）的回歸系數在1%的水平上顯著為正。結果表明，在控制IMR的基礎上，本文研究結論依然穩健。

表5 穩健性檢驗

五、進一步分析

（一）基于不同維度異質性視角的分析

為了進一步細化高管團隊異質性對企業數字化轉型的影響，本文基于高管年齡、性別、任期、教育水平及職能背景五個維度，分別考察不同種類異質性對企業數字化轉型的影響有何差異?；貧w結果如下頁表6 所示。高管任期、教育水平以及性別異質性的回歸系數均至少在5%的水平上顯著為正，說明這三類異質性越高越有利于企業數字化轉型；高管團隊年齡與職能背景異質性的回歸系數至少在5%的水平上顯著為負，說明高管團隊年齡和職能背景差異與企業數字化轉型程度負相關，即高管團隊年齡差異越大、職能背景越復雜，越不利于企業數字化轉型，可能原因在于：年齡差異往往會帶來思想觀念上的沖突，在年齡差異較大的團隊內，由于管理者之間的管理觀念和方式存在差異，心理認同度有所下降。特別的，在我國企業內部治理現狀下，年長的高管比年輕高管更具權威性，其穩健的決策風格更容易受到團隊的認可，在面臨數字化轉型高不確定性和高失敗率時更傾向于維持現狀。此外，高管團隊職能背景異質性負向影響企業數字化轉型，可能原因在于，團隊成員職能背景差異較大，職業經歷過于復雜，導致各方對企業是否需要進行數字化轉型、轉型的側重點等具有不同見解，意見難以達成一致，使得轉型工作停滯。

表6 不同維度異質性與企業數字化轉型

（二）基于生命周期視角的分析

企業生命周期理論認為，處于不同生命周期階段的企業在盈利能力、資源配置結構等方面具有較大差異，因此企業需要根據自身發展階段和發展能力合理制定數字化轉型戰略。對于成長期企業來說，經營初期其盈利缺乏穩定性，現金流滯后于投資需求，存在著較大的資金缺口（黃宏斌等，2016），在高昂轉型成本的壓力以及快速提升競爭力的導向下，高管團隊難以達成統一意見。進入成熟期后，企業盈利能力增強，組織結構穩定，且創新意愿更強烈。異質性的高管團隊對數字化轉型的風險和收益已有清晰的認知，傾向于進行數字化轉型來進一步提高競爭力。衰退期的企業，銷售額出現遞減，財務狀況開始惡化（唐松等，2022），高管團隊逐漸對企業喪失信心，決策效率下降，團隊異質性作用在沒有足夠實體資本支持的情況下難以發揮作用。

鑒于此，本文采用現金流量模式法劃分企業生命周期，將樣本分為成長期、成熟期和衰退期三個階段，在此基礎上考察處于不同生命周期的企業中，高管團隊異質性對其數字化轉型有何影響?；貧w結果如下頁表7 所示。可見，相對于處于成長期和衰退期的企業，成熟期企業的高管團隊異質性更有利于數字化轉型的開展。可能原因在于，對于成長期企業來說，無論是高管團隊規模和組織結構成熟度等都有所欠缺，并且其更容易受外部因素影響，內部高管尚缺乏團隊意識，難以達成統一，在面臨多種不確定性因素的情況下，高管團隊傾向于穩健的發展路線。對于成熟期企業來說，在外部政策支持和內部準備充分的情況下，高管團隊更容易就企業自身情況、轉型機會和失敗風險等要素而達成共識。對于衰退期企業來說，高管團隊則更傾向于維持企業現狀，避免進行高風險的轉型活動。

表7 高管團隊異質性、生命周期與企業數字化轉型

（三）基于薪酬差距視角的分析

1.高管團隊異質性、高管-員工薪酬差距與企業數字化轉型。在兩權分離的現代企業中，管理層是企業戰略的決策者，而員工則是企業戰略的執行者。陳冬華等（2015）認為，員工的努力程度會影響到管理層并最終影響企業價值，管理層與員工的薪酬同步性也會影響激勵效果和企業效率。一方面，薪酬錦標賽理論指出，較大的高管-員工薪酬差距會提升員工工作積極性（Lazear&Rosen，1981）；另一方面，相對剝削理論則認為，懸殊的薪酬差距會降低團隊協作能力和員工滿意度，挫傷職工工作積極性，導致職工對組織目標的漠不關心和企業凝聚力下降（黎文靖、胡玉明，2012）。結合企業數字化轉型來看，員工態度是企業數字化轉型的管理措施能否成功的影響因素。作為一項長期的、多階段的復雜過程，數字化轉型需要員工的積極參與和團隊協作。若高管與員工薪酬差距過大，可能導致員工產生消極心理，對高管團隊工作的配合度降低，使得高管團隊異質性難以得到有效發揮，進而不利于轉型工作的開展。故本文預期，在高管-員工薪酬差距小的企業中，高管團隊異質性更有利于企業數字化轉型。鑒于此，本文以高管薪酬總額與除高管外員工薪酬總額的差額衡量其絕對薪酬差距，以高管平均薪酬與員工平均薪酬的比例衡量其相對薪酬差距，在此基礎上進行分組檢驗?；貧w結果如表8所示，可見在高管-員工薪酬差距小的企業中，高管團隊異質性對企業數字化轉型的促進作用更加顯著，與本文預期相符。

表8 高管團隊異質性、高管-員工薪酬差距與企業數字化轉型

2.高管團隊異質性、內外部高管薪酬差距與企業數字化轉型。從內部薪酬差距角度來看，高管團隊內部薪酬差距既能使高管產生被剝削感，從而抑制合作，也能夠塑造競爭氛圍，提高高管工作積極性（李倩、焦豪，2021）。一方面，錦標賽理論認為，高管團隊內薪酬差距能夠激勵高管提高工作努力水平，進而更有利于高管團隊異質性發揮對數字化轉型的促進作用；另一方面，行為理論認為，高管團隊內薪酬差距會導致高管產生不公平感、被剝削感，工作相對滿意度與努力水平降低，會削弱高管團隊任期多元化、教育背景多元化對組織變革的積極影響（張正堂、李欣，2007），進而不利于異質性較大的團隊成員合作，難以發揮高管團隊異質性的積極作用。故本文預期，在高管團隊內部薪酬差距較小的企業中，高管團隊異質性對數字化轉型的促進作用更加明顯。從外部薪酬差距角度來看，企業實踐和學術研究均表明高管的薪酬制定在一定程度上參照了行業薪酬基準，高管在進行外部薪酬比較時通常會參照行業薪酬基準。當高管薪酬低于行業基準時，將導致薪酬激勵效果下降（黎文靖等，2014），削弱其轉型積極性；當高管薪酬高于行業基準時，為了不使當前的薪酬受損，高管過度關注短期績效，傾向于選擇保守的投資策略，減少對高風險、長收益回報周期的數字化轉型投資力度。故本文預期，在高管團隊外部薪酬差距較小的企業中，高管團隊異質性對數字化轉型的促進作用更加明顯。鑒于此，本文以前三高管薪酬占高管團隊薪酬總額的比值衡量其內部薪酬差距，以高管薪酬與同行業平均薪酬的比值衡量其外部薪酬差距，在此基礎上進行分組檢驗，回歸結果如表9所示。由表可知，在內部薪酬差距小、外部薪酬差距小的企業中，高管團隊異質性對企業數字化轉型的促進作用更加顯著，與本文預期相符。

表9 高管團隊異質性、內外部高管薪酬差距與企業數字化轉型

六、結論與建議

本文基于我國A股上市公司2009—2020年數據，并通過文本識別歸集年報中與“數字化轉型”相關的關鍵詞來刻畫數字化轉型程度，實證檢驗高管團隊異質性對企業數字化轉型的影響。主要得到以下結論：高管團隊異質性對企業數字化轉型有顯著的正向作用，股權激勵和客戶需求不確定性分別具有負向和正向調節效果；進一步分析結果表明，高管團隊任期、性別、教育水平異質性能夠促進企業數字化轉型，而年齡和職能背景異質性反之；在成熟期企業、高管-員工薪酬差距小以及內外部高管薪酬差距小的企業中，上述作用更加明顯。

本文從企業內部高管團隊視角解釋了團隊異質性對企業數字化轉型的影響，為了更好地推動企業數字化轉型工作的開展，提出如下政策建議：（1）雖然本文研究結果支持了高管團隊異質性對企業數字化轉型具有積極效應，但并不意味著團隊異質性沒有任何負面作用。一方面，企業應當從高管成員多方面特征考慮，合理配置高管團隊，盡量避免高管成員間差異帶來的團隊沖突、決策矛盾等，在此前提上適當提高團隊異質性；另一方面，高管團隊異質性作用的發揮依賴于各成員積極進行交流學習，故企業應當避免一人掌權的情況，要強調集思廣益，使各成員均能發揮其長處。（2）依據本文研究結論可知，高管團隊年齡異質性不利于企業數字化轉型，故企業可以勸說年齡較大的管理者盡早退居二線，同時鼓勵年輕員工多積累經驗，避免貿然提拔，從而將高管團隊平均年齡保持在合理區間范圍內，進一步降低年齡異質性帶來的負面影響；此外，高管團隊成員的高職能背景異質性同樣不利于企業數字化轉型工作的開展，據此本文建議企業可根據其所處行業發展狀況、自身發展周期以及高管團隊多方面的異質性水平來綜合考慮如何進行高管團隊的人事安排，盡量避免高管團隊成員職能背景差異過大，從而最大化團隊異質性作用的發揮。（3）高管團隊教育水平、任期以及性別異質性均有利于企業數字化轉型，故團隊成員在此方面的配置應適當多元化，既要有理論基礎扎實的高學歷高管，也應有實踐經驗豐富的一線工作成員；高管團隊內既要有任期較長的成員以提升管理層的威信，也應當適當提拔新人，為企業帶來新生力量，對高管備選人也具有一定的激勵作用；此外，團隊成員配置不應出現對男性或女性高管的明顯偏好，性別異質性有助于提升高管團隊的協同能力，在面對數字化轉型時將有更強的反應與適應能力。（4）企業方面應根據自身發展階段來綜合確定高管團隊配置、高管和員工薪酬結構以及高管激勵機制的設置，避免出現薪酬差距過大而導致組織內部沖突的情況，合理設置高管激勵機制，保證高管具有承擔失敗風險和積極進行數字化轉型的動力。