邀請員工講述他們的“故事”
—— 數字化轉型中的人力資源管理

編者按

千禧一代員工的出現及銀發潮的到來，將使員工結構發生根本性變化。同時，技術革命使得員工的技能結構需要被重新界定。這樣的雙重壓力使許多制造業企業面臨招聘難、留人難的問題。《Dozuki’s Solutions》刊登了邁克爾·米倫伯格的文章，認為與員工一起開展變革，并為變革提供安全的環境是解決員工問題的關鍵。作者邁克爾·米倫伯格在3M工作35年，幫助3M建立高績效的運營技術戰略和團隊。

最近有兩個重要的數據值得制造業企業關注。

一是關于人力資源的。按照目前的全球人口結構變化，到2025年75%的勞動者將主要是千禧一代，而同時，每天還有數千名經驗豐富的工人退休，銀發潮即將到來且勢頭迅猛，這種前所未有的人才流失正在耗盡產業活力。制造商們需要采取積極主動的解決方案，以應對這種結構變化帶來的沖擊。

二是關于生產方式的。據調查，81%的制造商表示仍然依賴紙張來做工作指示，就像20世紀七十年代以來一直做的那樣，沒有發生任何改變。用老舊的管理體系驅動生產，內部溝通以及培訓方式也保持了以往的風格，并持續影響著企業經營的方方面面。

兩項統計數據顯示了大多數制造業企業目前的問題——傳統的生產與管理方式很難適應今后的員工結構，一定程度上也預示了企業應該轉型的趨勢和方向。

如何使企業的數字化管理變革與員工緊密連接，適應千禧一代呢？確保每個人都能了解個人努力與整個組織的成功的關聯性是重要的一點。近期，我在與一家汽車零部件制造企業交流時，該企業的運營副總裁對我說：“在研究數字化轉型工作的投資回報率時發現，項目成功的關鍵很大程度上與留住員工有關。換而言之，員工要認可變革的價值。在轉型中，如果我們能夠穩住員工隊伍，公司會節省多少成本？我認為每年超過10萬美元。”

根據我在3M擔任運營領導時的經驗，留住員工的關鍵在于——與員工一起進行改變，而不是針對他們去改變。同時，為員工創造一個安全的環境，使他們能夠擁抱改變。

讓我們仔細分析這兩個要素，以便您的組織在未來能夠吸引一線員工并不斷進行創新。

與員工一起進行改變，而不是針對他們去改變

在我的職業生涯中，曾為多家公司的變革推出了解決方案。我們的重點始終是幫助企業解決運營中面臨的實際問題，尤其是那些發生在一線現場的問題。

例如，在一個項目中，我們為數百萬美元的生產線添加了數十個程序，以增加產能、促進企業發展。在整個過程中，我們很少聽到一線員工說：

· “我討厭使用平板電腦。”

· “我不是計算機專家。”

· “我不想參與其中。”

· “我遵循規矩，而不是制定規矩。”

相反，員工們的評論絕大多數是這樣的：

· “這很有趣。”

· “選我試試！”

· “先在我的工作中開展。”

· “我要繼續！”

· “這有點讓人不安，但我喜歡。”

員工對應用這些軟件的反應如此讓人驚訝，由此，我不禁想到，這種新的數字技術應用是否能夠成為保留員工的一種策略？

現在有許多軟件應用可以實現人與人之間的實時交流，并對工作變化發表評論，而不是像原來那樣僅僅是被迫地接受變化。這使我逐漸明白，在變革時，不要單打獨斗式地推動它，而要讓員工融入進來，大家共同朝著新的方向前進。正如馬爾科姆·格拉德韋爾在其著作《引爆流行》中所提倡的那樣，與員工一起（而不是針對他們）推動變革和改進。

這是一種利用“少數人法則”的策略——在引爆點到來之前，必須依靠三種角色的支持，才能實現群聚效應。第一種角色是聯系員。他們在企業中認識和熟悉每個人，并定期對新鮮事物進行介紹。第二種角色是內行人。他是是將人們與新鮮事物的信息聯系起來的人，掌握著核心的信息。第三種角色是推銷員。他們具有超凡魅力、說服力，并且擁有人際影響力。

在我們的團隊里，有大量富有天賦的員工能夠擔任以上三個角色。他們可以利用的自己的專業知識、人脈關系和推銷說服力影響更廣泛的群體。

通過讓團隊成員承擔不同角色，可以實現任務多元化，并大幅減輕領導者的負擔，使領導者不必自己承擔所有的變革管理工作。當員工對數字化有很強的抵觸傾向時，可以讓這些擁抱變革的關鍵少數挺身而出。

有一個簡單卻強有力的工具可以幫助推動創新，那就是多到一線去，并隨時詢問員工：“你在做什么？”

詢問看似簡單，但具有好奇心、同理心且靈活，對改變將大有裨益。我發現通過邀請一線員工談論他們的工作，可以對運營的各個方面有更深入的了解。員工是如何工作的？員工又是如何學習這個過程的？員工的進展如何？員工每天會遇到哪些問題？

我在項目中經常會接到來自生產線、班組以及相關團隊成員的電話：“嗨，哥們兒，我這兒有些問題，你們那里是否有解決方案？有沒有其他人有同樣的問題，他們是怎么做的？”

在對這些問題進行溝通和討論的時候，變革就悄悄地發生了。

目前大多數數字化轉型項目的問題，就在于沒有讓相關的管理人員和一線員工參與進來，最終導致失敗。

如果企業希望生產線上的操作員能夠參與變化并采納新的數字技術，請先將平板電腦交到他們手中，與他們溝通，學會尊重他們。這樣，操作員們將開始使用并可能進一步接受這些工具。新工具對他們不再是一種可怕的威脅，而是幫助他們改進，使工作更加愉悅、更富創造性——尤其是當他們使用的工具與管理者或技術人員一樣時。

與人一起，而不是針對他們進行變革，是不是很簡單？

為變革創造一個安全的環境

傳統的制造業企業常常通過命令和控制方式運作。管理層制定出一個詳細的統一模板，對員工的每一個細微行為進行規范。他們認為推行變革，比如數字化轉型，也可以依照這一模板，讓員工學習并實施。

我長期從事制造業，在過去十幾年間，一直致力于拉近白領和藍領之間的距離，并將他們聚集在一起，為企業變得更好共同努力。

我們無數次聽說過這樣的變革故事：企業專家開著車到各地的工廠咨詢，每到一處，便打破原有的傳統，重新規劃所有事情。

其實，一線員工并不希望他們的領導這么做，因為這種大拆大建的方式并沒有考慮員工的心理安全。如果員工們因為直言不諱而遭到懲罰或羞辱，他們就不會提出自己的看法，也不會挑戰現狀，甚至不敢對工作的流程和方式建言獻策。

一個友善的變革環境應該是這樣的：

· 邀請一線員工講述他們的故事；

· 詢問他們應該如何運行項目；

· 要求他們分享成果；

· 以他們習慣的溝通方式與之互動；

· 傾聽他們的洞察、見解以及創新解決方案。

這不僅能創造一個擁抱變革的環境，而且能讓員工更愿意留在企業工作，員工流失率也會降低。

建立這樣的環境，可以嘗試以下幾點。

一是授權員工自行開展創新。比如，允許他們建立團隊、編制工作指南或培訓計劃，使其能夠自由地發揮創造力。與其直接給出解決方案并提供答案，不如問問員工：我們該如何為你解決問題？你自己如何考慮的？你需要什么幫助？

當然，這種授權對企業領導者而言，可能感覺有失于規范化。但我們仍然相信，允許并鼓勵一些個性化的嘗試，會得到員工的認同，企業將變得更加自信、更少擔憂，而其代價僅僅是看上去不那么正規。

如果你真的能夠和員工一起進行改變，如果你為員工創造安全的環境使其發生改變，他們不僅能做得很好，而且還將持之以恒。