如何設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)換成本高的增長模式？

護(hù)城河理論是巴菲特的伯克希爾 · 哈撒韋公司從市值1000萬美元猛增到4000億美元的重要理論基礎(chǔ)。其合伙人芒格又狠狠地補(bǔ)充了一句——“面對護(hù)城河，競爭有害健康”。

關(guān)于護(hù)城河，國際權(quán)威投資評級機(jī)構(gòu)晨星公司專門安排了一支隊(duì)伍進(jìn)行研究，最后給出其定義：“護(hù)城河就是企業(yè)常年保持的結(jié)構(gòu)性特質(zhì)，競爭對手難以復(fù)制。護(hù)城河能夠保護(hù)企業(yè)面對外來競爭的影響，讓企業(yè)在更長時(shí)間獲得更多的財(cái)富。”晨星公司提出護(hù)城河的四個(gè)要素，分別是無形資產(chǎn)、低生產(chǎn)成本、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢以及高轉(zhuǎn)換成本。

但是，如果對這四個(gè)要素做減法，減到極致，其實(shí)對于企業(yè)競爭來說，最關(guān)鍵的就是一個(gè)——轉(zhuǎn)換成本。一旦業(yè)務(wù)具備高轉(zhuǎn)換成本，則意味著競爭對手進(jìn)入成本高，難以進(jìn)入，客戶退出成本高，難以流失，于是企業(yè)的增長設(shè)計(jì)就正如巴菲特所言的“滾雪球效應(yīng)”，能夠形成正向循環(huán)。

轉(zhuǎn)換成本的完整概念最早亦由邁克爾·波特在1980年提出，指的是客戶更換產(chǎn)品或供應(yīng)商時(shí)所產(chǎn)生的成本。形成高轉(zhuǎn)換成本的目的是讓用戶難以割舍，形成壁壘。比如10年前中國的航空公司沒有一家是贏利的，但現(xiàn)在不一樣了，很重要的一個(gè)原因是航空公司在這10年中所建立起的常旅客系統(tǒng)，使得會員為獲得航空積分而更偏向于常旅客航空。

轉(zhuǎn)換成本滲透在企業(yè)競爭的各個(gè)角落中，其不僅僅反映在金錢上，還應(yīng)包括時(shí)間、消費(fèi)者的學(xué)習(xí)成本、消費(fèi)者認(rèn)同感的遷移等。轉(zhuǎn)換成本還可分為進(jìn)入成本和退出成本，因此好的市場戰(zhàn)略模型就是設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)換成本高的增長模式：讓客戶進(jìn)去后很難退出來，同時(shí)讓其他競爭對手進(jìn)不去。

很多企業(yè)認(rèn)為，只要讓客戶滿意，就會留住客戶，這在市場學(xué)的實(shí)證研究中已經(jīng)被證明是一個(gè)幻想。尤其是在快速消費(fèi)品市場中，本來商品的實(shí)質(zhì)性差異就小，因此品牌成為構(gòu)建壁壘的核心要素，寶潔、歐萊雅都在市場廣告上投入幾十上百億元的費(fèi)用，就是在構(gòu)建壁壘。然而，當(dāng)每一代人群變成主流消費(fèi)者時(shí)，新興品牌又存在進(jìn)入市場的機(jī)會，完美日記如此，泡泡瑪特如此，鐘薛高也如此。

然而，轉(zhuǎn)換成本有沒有內(nèi)在結(jié)構(gòu)？它可以分為三大構(gòu)成維度，即程序型轉(zhuǎn)換成本、財(cái)務(wù)型轉(zhuǎn)型成本和關(guān)系型轉(zhuǎn)換成本，并按照進(jìn)攻和防守形成結(jié)構(gòu)。所謂進(jìn)攻，是指企業(yè)進(jìn)入其對手業(yè)務(wù)，降低其客戶的轉(zhuǎn)換成本；而所謂防守，是指企業(yè)提升自身客戶的轉(zhuǎn)換成本，讓競爭對手攻不進(jìn)來。進(jìn)攻與防守，如一矛一盾，只有攻守兼?zhèn)洌啪哂薪Y(jié)構(gòu)的價(jià)值。

第一個(gè)維度是程序型轉(zhuǎn)換成本

比如有人經(jīng)常去買同一個(gè)品牌的啤酒或經(jīng)常進(jìn)同一個(gè)品牌的餐館，這在消費(fèi)者行為中可以稱為“習(xí)慣性購買”。這背后有很多原因，比如消費(fèi)者試用新產(chǎn)品會有試錯(cuò)成本，比如重新調(diào)整體驗(yàn)預(yù)期的危險(xiǎn)，包括“好不容易找到適合自己的產(chǎn)品，如果更換產(chǎn)品可能不合適”的心理轉(zhuǎn)換成本，但這些更多表現(xiàn)為一種行為習(xí)慣。

大概10年前，一家英國咨詢公司的朋友來我在北京的辦公室交流，給我展示了PREZI演示的效果。我當(dāng)時(shí)非常震撼，因?yàn)镻REZI的演示效果起碼比Powerpoint的演示效果好20倍不止。然而10年過去了，PREZI仍然是一款在設(shè)計(jì)師和工程師這個(gè)小圈子內(nèi)流行的演示軟件，市場上99%的用戶還是在使用Powerpoint。是PREZI的功能不夠強(qiáng)大嗎？不是，真正的原因在于大量客戶從Powerpoint切換到PREZI存在極高的轉(zhuǎn)換成本，這種轉(zhuǎn)換成本包括工作過程中需要合作伙伴也會使用PREZI軟件，更包括學(xué)習(xí)一種新軟件產(chǎn)品的成本。PREZI似乎還沒想到如何去降低客戶的程序型轉(zhuǎn)換成本。

第二個(gè)維度是財(cái)務(wù)型轉(zhuǎn)換成本

目前，利用財(cái)務(wù)型轉(zhuǎn)換成本建立壁壘最常用的方式就是忠誠計(jì)劃，如超市可采用與航空公司類似的“常旅客計(jì)劃”，獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)常到超市購物且達(dá)到一定量的消費(fèi)者。在有選擇的情況下，消費(fèi)者傾向于選擇自己持有會員卡的超市，以便獲得各種獎(jiǎng)勵(lì)。一旦消費(fèi)者轉(zhuǎn)換到另一個(gè)超市，以前的積分可能就被放棄或者被推遲兌現(xiàn)了，從而產(chǎn)生財(cái)務(wù)型轉(zhuǎn)換成本。

第三個(gè)維度是關(guān)系型轉(zhuǎn)換成本

最典型的體現(xiàn)就是品牌，它在企業(yè)與客戶之間建立情感聯(lián)系。在B2B行業(yè)中，關(guān)系型轉(zhuǎn)換成本會更明顯一些，直接反映在客戶關(guān)系中。我在給寶鋼集團(tuán)做顧問的時(shí)候就發(fā)現(xiàn)，寶鋼有一批商務(wù)人員甚至在重要客戶的辦公室或工作室里長期辦公，雙方所建立的連接與協(xié)作的順暢度超過任何一家競爭對手，寶鋼將其業(yè)務(wù)品牌的定位表述為“最佳合作伙伴”，其建立的高轉(zhuǎn)換成本穩(wěn)定了寶鋼的增長基石。

轉(zhuǎn)換成本給我們調(diào)整競爭結(jié)構(gòu)、制訂增長戰(zhàn)略提供了重要的啟示。從防守的方向來看，企業(yè)要提升自己客戶的綜合轉(zhuǎn)換成本。比如聯(lián)通為了獲取高端客戶，最早采取與iPhone進(jìn)行綁定，客戶簽約3年以上則贈送iPhone，但如果客戶在3年內(nèi)換號，將會支付違約金，這即是建立財(cái)務(wù)型轉(zhuǎn)換成本。而3年內(nèi)客戶一旦長期使用該運(yùn)營商的號碼，則會形成程序型轉(zhuǎn)換成本，因?yàn)橥ㄖ郧八兄獣蕴柎a的朋友換號，相對比較麻煩。對于一些VIP客戶，運(yùn)營商開始提供獨(dú)特的增值服務(wù)，提升其品牌向心力，于是又可以構(gòu)建出關(guān)系型轉(zhuǎn)換成本。

而從進(jìn)攻的方向來看，企業(yè)要降低其競爭對手的客戶轉(zhuǎn)換成本，即讓其對手的客戶可以輕易轉(zhuǎn)換到自己的業(yè)務(wù)上來。比如小米早期就把手機(jī)賣得極其便宜，在各地開設(shè)小米之家，不斷進(jìn)入其他電子設(shè)備、玩具甚至箱包等領(lǐng)域，雷軍宣稱“小米的綜合凈利潤率不超過5%”，這種不斷降低其他客戶轉(zhuǎn)換成本的方式為小米早期的高速增長提供了客戶基數(shù)，這是降低客戶轉(zhuǎn)到小米的財(cái)務(wù)型轉(zhuǎn)換成本。而之后，手機(jī)和小米電視作為入口級產(chǎn)品接入客戶，圍繞AIoT（人工智能物聯(lián)網(wǎng)）產(chǎn)品線的衍生，讓這些產(chǎn)品之間進(jìn)行互聯(lián)互通，使得小米產(chǎn)品的易用性遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其他品牌，增強(qiáng)客戶的便利與偏好，使得其競爭對手構(gòu)建的程序型轉(zhuǎn)換成本與關(guān)系型轉(zhuǎn)換成本降低，甚至失效。

亞馬遜是設(shè)計(jì)壁壘、構(gòu)建轉(zhuǎn)換成本的高手。說到這里，就不得不提到亞馬遜三大核心支柱——亞馬遜電商交易平臺（Amazon Ma rke t p la c e）、亞馬遜云服務(wù)（Amazon Web Services，A W S）、亞馬遜P r i m e會員（Amazon Prime）。從需求端看，Prime會員本身就是前兩大支柱的核心，沒有超級會員池，流量再大，流量池也最多算個(gè)漏水池，Prime會員是亞馬遜的護(hù)城河與重要壁壘。

2021年1月，亞馬遜公布了最新的Prime會員數(shù)量：“亞馬遜在全球擁有了超過1.5億Prime付費(fèi)會員。2020年，亞馬遜Prime在全球配送了超過100億件商品。”1.5億會員，眼睛一閉一睜，150億美元會員費(fèi)入賬，更何況Prime會員還是在亞馬遜上購物金額和頻度平均5倍于非會員的超級用戶。

關(guān)于Prime會員服務(wù)，有幾組令人吃驚的數(shù)字：10.7%的美國人都是亞馬遜Prime會員；38%的美國家庭都在使用亞馬遜的Prime會員服務(wù)；平均一位Prime會員每年在亞馬遜上花費(fèi)1200美元。作為對比，一名非會員平均每年在亞馬遜花費(fèi)400美元。2018年，亞馬遜股價(jià)累計(jì)上漲了30%，標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)同期則下跌了6.7%。另一個(gè)數(shù)據(jù)更可怕，亞馬遜美國Prime會員續(xù)費(fèi)率高達(dá)90%。在全球市場上，亞馬遜用各種方法去鞏固其競爭壁壘。

例如，2015年11月，亞馬遜推出首家線下實(shí)體店Amazon Books，截至2019年共開辟16家實(shí)體店。在美國西雅圖，我們可以看到亞馬遜的實(shí)體店除了布局圖書之外，還有其Kindle閱讀器和Echo智能音箱的展示。一家線上公司的線下化，是在刷實(shí)體的存在感嗎？其中一個(gè)重要的戰(zhàn)略目的在于增加Prime會員數(shù)量，優(yōu)化客戶體驗(yàn)，深化與客戶的關(guān)系，并以此提升財(cái)務(wù)型轉(zhuǎn)換成本。線下實(shí)體書店的圖書并沒有直接標(biāo)價(jià)，客戶需要用亞馬遜軟件掃描才可以看到價(jià)格，并識別出Prime會員與非會員的價(jià)格差異，這讓用戶更有切膚之痛，想成為Prime會員。

除了提高Prime會員的財(cái)務(wù)型轉(zhuǎn)換成本，亞馬遜也力圖從程序型轉(zhuǎn)換成本入手，強(qiáng)化其壁壘。亞馬遜在2015年年末，針對Prime會員在美國推出一鍵下單的小型終端“亞馬遜Dash”。以前亞馬遜的客戶需要登錄其購物網(wǎng)站進(jìn)行下單，現(xiàn)在只需要用Dash按鈕就能輕松購買商品。用戶將亞馬遜的Dash按鈕放在日常生活的地方，Dash按鈕上印有該商品的品牌圖標(biāo)，只用按下按鈕，亞馬遜就會送貨上門。由于Dash對應(yīng)的商品大部分屬于易耗品，比如洗衣粉、可口可樂等，用戶不需要花費(fèi)太多時(shí)間、精力去選擇。亞馬遜讓客戶好用、快用、常用，目前有部分商品的Dash下單銷售額已經(jīng)占到亞馬遜線上訂單銷售額的50%。

關(guān)系型轉(zhuǎn)換成本的提升亦是亞馬遜設(shè)計(jì)的重要項(xiàng)目。亞馬遜在2017年推出智能語音助手Amazon Echo的攝像頭Echo Look，這個(gè)攝像頭專門把鏡頭對向消費(fèi)者，用戶可以存留每天的服裝搭配照片，而Echo Look可以依據(jù)數(shù)據(jù)給予客戶搭配建議，這也是亞馬遜提升關(guān)系型轉(zhuǎn)換成本的動作之一。另外，亞馬遜收購全食超市一個(gè)最重要的原因就是兩者會員結(jié)構(gòu)的重合，它們共同的客戶都是“追求優(yōu)質(zhì)生活的中產(chǎn)階層”，全食客戶中60%是亞馬遜Prime會員，因此兩者之間可以形成協(xié)同，比如交叉銷售、個(gè)性化定價(jià)，有效增強(qiáng)客戶的體驗(yàn)和價(jià)值感。

通過三大轉(zhuǎn)換成本的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，亞馬遜不斷增強(qiáng)自己在用戶端口的壁壘，在歐美市場的護(hù)城河不斷加固。

但同樣是如此卓越的亞馬遜，在中國市場并沒有處理好競爭壁壘的問題。2019年7月18日，亞馬遜電商退出中國，震驚業(yè)界。

這里很大一個(gè)因素也與壁壘相關(guān)。在中國市場，Prime會員自2016年被引入，戰(zhàn)果與美國市場有天壤之別。亞馬遜從未公開披露過中國Prime會員的數(shù)量，但是從各種渠道的信息得到的結(jié)論是會員量少之又少（之所以如此失敗，與客戶結(jié)構(gòu)相關(guān)——把歐美市場上的Prime會員權(quán)益平移到中國市場，不符合中國市場的需求，比如其最重要的權(quán)益“兩天內(nèi)免費(fèi)送達(dá)”在中國并不稀缺，京東在此項(xiàng)業(yè)務(wù)上服務(wù)更佳）。我們可以得到一個(gè)很清晰的判斷：失去戰(zhàn)略護(hù)城河的亞馬遜中國，沒有龐大的Prime會員做基礎(chǔ)，更缺失封鎖用戶平臺轉(zhuǎn)移的壁壘，就必將陷入與京東、天貓的持久戰(zhàn)，看不到長周期贏利的可能性，在一場打不完的戰(zhàn)爭中，亞馬遜中國的電商業(yè)務(wù)成了一個(gè)資源黑洞。整個(gè)棋局中找不到增長的破局點(diǎn)，這對于一個(gè)極度理性的公司來說是致命的，這才是亞馬遜電商布局“撤退線”的真相。

（王賽，科特勒咨詢集團(tuán)中國區(qū)管理合伙人）