打好“1+3+N”組合拳 推動國企改革見成效

文/攀鋼集團西昌鋼釩有限公司

黨的二十大報告指出，“深化國資國企改革，加快國有經濟布局優化和結構調整，推動國有資本和國有企業做強做優做大，提升企業核心競爭力”。攀鋼集團西昌鋼釩有限公司（以下簡稱：公司）是國家攀西釩鈦戰略資源創新開發試驗區的重要骨干企業，近年來，公司著力構建“1+3+N”改革“組合拳”，即圍繞“一流的管理和效率”目標，聚焦“流程優化、效率提升、活力釋放”工作重點，全面發力、多點突破、縱深推進，高質量、高標準推進國有企業改革三年行動，各項改革工作取得顯著成效。

理清改革思路，構建推進體系

把準方向，科學謀劃。公司堅持市場化改革方向，堅持支撐戰略、服務發展、人企共贏理念，圍繞“企業提效率、員工得實惠、企業得發展”的改革思路，對標行業先進企業，著力突破制約干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減“三能”機制的重點問題，強化頂層設計。公司結合實際制定了《西昌鋼釩公司改革三年行動實施方案（2020—2022年）》《深化三項制度改革實施方案》，出臺了一系列配套文件制度，下屬各單位結合具體情況和業務特點制定“一廠一特色”改革行動舉措，為縱深推進改革工作提供了堅強的體系保障。

壓實責任，擔當作為。公司成立三項制度改革專項工作領導小組，黨委書記任組長，每半年開一次經驗總結會議。分級落實改革責任，要求下屬各二級單位成立改革領導小組，主要負責人作為第一責任人，靠前指揮、親自推動，切實抓好改革工作部署安排和組織落實，層層壓實責任。公司建立了深化三項制度改革工作任務清單、改革三年行動高質量收官重點任務臺賬，制定34項重點任務，明確責任人、完成時限，按月度督導推進。

統一思想，凝聚共識。針對改革之初部分干部職工認識模糊、參與感不強等情況，公司黨委通過黨委會研討、中心組學習、“三會一課”等形式，系統學習領會習近平總書記關于國企改革的重要論述，制定實施《深化三項制度改革宣傳方案》，分階段、分主題開展政策宣傳，引導干部職工理解改革、支持改革、參與改革，統一思想，營造良好的改革氛圍。同時，總結提煉典型經驗做法，推介宣傳先進榜樣，持續推出一批標桿企業，推廣一批標桿范式，形成比學趕超的濃厚氛圍。

實施資源整合，優化管理流程

持續優化組織架構。公司按照“扁平化、短流程、高效率”原則，實施大部制改革，通過“撤、并、調”大幅精簡職能管理部門。將綜合管理部、人力資源部、企業管理部、黨群工作部四部合一，機關部門由10個壓減至7個，促進相關業務充分融合，減少管理界面、消除部門壁壘，實現協同高效。推行“一廠一特色”改革，煉鐵廠成立焦化分廠、球團燒結分廠，實施分廠直管倒班作業區的生產管控模式；煉鋼廠實施操檢合一管理，將點檢整備班組劃撥到生產作業區統一管理；板材廠撤銷原有作業區機構設置，實施廠直管倒班作業區管理模式，進一步優化管理層級，提高管理效率。

持續推進集控管理。公司堅持以“生產線”數字化為基礎構建操作集控中心，在煉鐵和能動系統實行以協作效率為主線的大集控模式，在煉鋼和板材系統實行以極致自動化、精致模型為主線的區域集控模式。建設智慧管控中心，實行全公司一體化生產調度管控，直接管控到機組，進一步壓縮管理層級；煉鐵集控中心實施“大規模集控、界面大協同”集約化管理，成立能源集控中心，推行中心直管倒班班組管控模式，生產運行班站由原35個整合為23個，管理人員由11人減少至7 人。

持續推動業務整合。公司堅持“集中一貫”原則，大力實施區域整合、專業整合，持續加大公司內部業務整合。先后將公司廢次材加工、廢鋼加工、鐵渣處理等業務劃轉至新鋼業，脫脂真空、熱冷鈦卷系列項目、鈦鋼復合板等高端鈦材基地建設及生產業務整體納入板材廠管理，實施廠直管安全員、廠直管作業區技術團隊的管理模式，進一步優化資源配置和管理流程。將物流中心和制造部化驗業務整合，成立運行保障中心；積極推進集團生產物流專業化整合，將公司物流業務整合至西部物聯，增強對鋼鐵主業的運行保障能力。

優化人力資源結構，提升勞動效率

全面開展人力資源優化。圍繞效率提升，公司全面分析各單位人員結構及總量，分年度落實各單位用工總量控制目標，通過實施員工離崗賦能和協解制度，核減管理人員數量，推行操檢合一、一崗多能、市場化退出等措施持續優化用工總量。強化全口徑用工管理，優化用工結構，壓縮勞務用工。截至目前，公司員工市場化退出率達到1.31%，在崗職工較2020年優化802人、減幅22.3%。

全面推進智能化項目建設。公司堅持“智能化項目投入100萬元優化1人”的原則，通過“鋼鐵大腦”I期、智慧物流、智慧板材全自動軋鋼等智能制造項目，累計優化崗位人員116人，“一鍵煉鋼”技術逐步實現零干預的自動控制，“一鍵軋鋼”技術助推酸軋小時產量達到322t/h，生產效率達到行業先進水平。大力推動“苦臟累”3D崗位置換，先后在測溫取樣、檢測分析等崗位配備了近40臺工業機器人，在有效提高質量安全水平、降低勞動強度、改善作業環境的同時，實現生產過程的精準穩定。

全面推行市場化用工制度。公司推行雙合同管理，組織全員簽訂勞動合同與崗位合同；建立以崗位任職資格為基礎、以能力業績為導向的競爭機制，大力推行競爭上崗，為員工能流能轉提供支持。打破人員流動壁壘，建立常態化流轉機制，發揮人才賦能中心的資源配置平臺作用，有效促進人才流動，充分盤活內部資源。建立優秀勞務人員轉錄機制，近年來轉錄130余人，大大提高勞務人員歸屬感和積極性。

突出績效管理變革，激發基層活力

建立完善績效目標責任體系。公司通過分解落實發展戰略目標，制訂年度戰略績效管理辦法，對經營者實行1年指標承諾制，建立廠長（經理）3年任期評價機制。同時，下屬各單位根據本單位情況制定績效目標，縱向分解到作業區、班組、崗位，橫向落實到本單位各層級主管領導和責任人，形成精準有效的指標保障網絡，真正做到績效指標有效分解、考核壓力層層傳導。構建全員崗位績效評價體系，設定可量化的評價指標，用數據說話，以業績論英雄，以得分拿績效。

建立完善業績價值化分配機制。公司突出績效導向，重點支持效率提升明顯、降本增效顯著的單位，并確保激勵政策落實到基層單位；在煉鐵廠探索實施工資總額預算承包制，以上年收入核定工資總額基數，按基數的70%核定噸鐵工資標準，按基數的30%核定生鐵成本工資，每月產量、成本數據出爐后，工資總額能拿回多少清清楚楚，激發全員“跳起來”的潛力。在檢測計量中心分析檢測單元推行計件工資制，按工作量進行績效分配；在維修中心煉鐵作業區實行“工時績效”，作業項目結束3個工作日內工時上墻公示，員工每月可以自行計算出個人崗位績效，充分體現多勞者多得的績效分配原則。

建立完善智慧績效管理平臺。通過梳理績效管理流程和指標體系，公司對標鞍山鋼鐵“e考核”業務功能，開展差異分析，制定公司數字績效管理平臺建設業務實施方案，計劃實現績效指標動態管理、評價規則動態管理、數據源動態管理、平臺應用場景移動APP展示等功能。目前，平臺建設達成階段性進度目標，實現崗位績效在線評價、組織績效上線運行，基本達到“目標可視、結果可查”，初步具備適應公司績效管理變革的能力。

通過實施“1+3+N”改革“組合拳”，公司順利推進國有企業改革三年行動，管理效率進一步提升，勞動效率進一步提高，經營業績指標進一步優化。下一步，公司將緊盯“一流的管理和效率”目標，堅定不移地推進改革往前走，將改革作為市場化經營機制建設的突破口和發力點，提升企業核心競爭力，加快推動企業高質量發展。