完善國有企業公司治理的路徑研究與實踐
——以東方電氣集團為例

文/ 中國東方電氣集團有限公司黨組辦公室

習近平總書記在全國國有企業黨的建設工作會議上強調，堅持黨對國有企業的領導是重大政治原則，必須一以貫之；建立現代企業制度是國有企業改革的方向，也必須一以貫之。六年來， 國有企業通過明確和落實黨組織在公司治理結構中的法定地位， 推動落地“黨建入章”、完善“雙向進入、交叉任職”等一系列重大舉措，國有企業黨委（黨組）、董事會、經理層等各治理主體作用顯著加強。立足新階段新要求， 把握新矛盾新挑戰，在完善公司治理中加強黨的領導， 對進一步深化國有企業改革、提高國有企業核心競爭力、加快建設世界一流企業具有重要意義。

國有企業公司治理現狀及問題

2020年12月，中央全面深化改革委員會第十七次會議明確提出要建立權責法定、權責透明、協調運轉、有效制衡的公司治理機制。對標這一新目標新任務， 國有企業公司治理還存在一些不足和問題。

治理主體權責法定仍需厘清。權責法定強調的是黨委（黨組）、董事會、經理層的權力必須依法確定和行使。目前，國有企業嚴格執行“三重一大”制度，對原治理體系中的權責進行了重新分配、優化，但在實際執行過程中主要還存在兩個方面的問題。一是黨委（黨組）與董事會、經理層權責邊界仍需進一步厘清；二是前置事項把握不夠準確，甚至泛化，黨委（黨組） 難以集中精力真正發揮“把方向、管大局、保落實”的領導作用。

治理主體權責透明亟待公開。權責透明是指權責信息公開，確保“權力在陽光下運行”， 是權力運行制約與監督的重要手段。目前，國有企業已普遍制定“三重一大”及重要事項決策管理清單，但對標權責透明的目標要求，主要還存在三個方面的問題。一是各治理主體決策流程不夠透明導致“議而不決、決而不行、行而不果”的現象時有發生；二是決策依據不夠透明導致權責清單缺乏動態調整機制，長期固化影響決策效率和質量；三是子企業治理體系運行信息不夠透明，導致集團層面監督作用發揮得不夠充分，未能及時有效防范和化解風險。

治理主體協調運轉效率不高。協調運轉強調的是在權責法定、權責透明，明確誰來管、管什么的基礎上，進一步解決怎么管的問題，黨委（黨組）把關定向與董事會、經理層科學決策要互相協調。但因各治理主體的綜合管理部門之間缺乏足夠的信息化、智能化管理支持手段，各治理主體存在信息傳遞遲滯、缺失等現象，導致協調運轉效率低。

治理主體有效制衡發揮不足。有效制衡是公司治理的核心， 是治理體系運行是否完備、高效的重要檢驗。近年來，國有企業各治理主體互相制衡的局面初步形成，但對標有效制衡的目標要求，還存在各類監督之間信息共享程度不高、相互協調銜接不足， 對董事會、經理層行權履職的監督不夠等問題。

完善國有企業公司治理路徑研究

中國東方電氣集團有限公司（以下簡稱：東方電氣集團）創立于1958 年，是中央管理的涉及國家安全和國民經濟命脈的國有重要骨干企業，是全球最大的能源裝備制造企業集團之一。東方電氣集團堅持問題導向和目標導向，以建立“權責法定、權責透明、協調運轉、有效制衡”的公司治理機制為目標，構建“四面體”立體模型，把權責法定、權責透明、協調運轉、有效制衡四個子目標放在“四面體”的四個頂點上，圍繞頂點構建制度建設、“三化” 準則、決策閉環、正向反饋的支撐平面，從而搭建了獨特的公司治理體系。

牽住制度建設的“牛鼻子”。建立完善制度建設框架，構建完整的制度文件體系是完善公司治理的基礎和根基。“三重一大”決策制度是指企業重大事項決策、重要人事任免、重大項目安排和大額度資金的運作，必須堅持黨的領導、集體決策、依法合規、科學民主的決策原則，經相關會議研究討論作出決定的制度，是落實各決策主體權責法定的重要依據和準繩，同時也是約束企業領導人員、落實監督責任、防范國有資產流失的首選法則。東方電氣集團在修訂完善《“三重一大”及重要事項決策管理規定》基礎上，全面修訂黨組議事規則，對黨組運行方式、權責進行細化；同步修訂董事會議事規則、總經理工作規則、董事會專門委員會議事規則等，進一步明確黨組書記、董事長、總經理的職責定位和相關會議的職責范圍，做到職責界面明晰、條理清晰，從而實現“權責法定、權責透明、有效制衡”的目標。

把握“ 三化” 準則的“ 金鑰匙”。完善公司治理離不開制度清單化、決策流程化、管理信息化。通過制定頂層決策事項清單，依法規范并公開權力運行流程，使監事會、職工董事、職工代表等監督者對各治理主體職權職責一目了然，讓權力在陽光下運行；通過明確每一類決策事項的歸屬部門和各級在制度執行工作中應履行的職責，建立提出議案、審核審查、前置討論、決策決定、督辦監督的流程，形成貫通協同、上下聯動的責任體系； 通過建立信息化管理方式，將決策會議集成于信息平臺，可以實現過程留痕、信息共享，從而實現“權責法定、權責透明、協調運轉”的目標。

實現決策鏈條的全閉環。東方電氣集團各治理主體的決策事項目前主要分為五類，包括董事會決策事項、董事會授權董事長決策事項、董事會授權總經理決策事項、黨組會決策事項和總經會決策事項等。以董事會決策事項為例，需要先后經過總經會審議、黨組會前置研究討論和董事會批準三個步驟。黨組會作為董事會決策的前置程序，形成一致意見后，由黨組書記通過多種形式，主動向董事會成員說明黨組決策意圖和理由， 更大范圍凝聚共識、統一思想， 再提交給董事會決策。黨組前置討論通過而董事會作出重大修改的內容，需征求黨組的意見，由黨組會再次組織討論，確保決策鏈條的閉環管理，從而實現“權責透明、協調運轉、有效制衡” 的目標。

形成治理體系的正反饋。隨著企業轉型升級、改革發展步伐的加快，重要決策事項必將發生變化，及時調整權責清單、動態更新職責界面十分必要，這就需要公司治理機制具備正反饋的功能。借鑒“PDCA” 循環模型， 把制度建設作為完善公司治理的源頭即計劃環節，“三化”準則是執行環節，決策閉環是檢查環節，那么正向反饋恰好是改進環節。通過定期統計分析，檢查“三重一大”決策制度執行情況， 以及時優化修訂清單，進一步明確各治理主體決策邊界，避免重大事項決策過程中出現失位、錯位、重疊等問題，從而實現“權責法定、協調運轉、有效制衡” 的目標。

完善國有企業公司治理實踐

結合完善公司治理“四面體”模型的理論研究，東方電氣集團利用數字化技術，開發“一站式”決策支持管理系統，為四個支撐平面的落地落實提供有效載體。

“ 一站式”決策支持管理系統建設

閉環管理。一是清單管理閉環，“三重一大”及重要事項清單具備一鍵導入導出、增刪改查等功能；二是決策管理閉環，主要包括提出議案、審核審查、前置討論、決策決定、督查督辦、總結提升等步驟；三是會議管理閉環，主要包括會議議案創建、會議通知發送、會議材料查閱、會議議案表決和會議紀要確認等功能。通過閉環管理能夠及時發現和打通流程淤點堵點，有效統計和評估公司治理體系運行狀態，規范各治理主體決策行為， 實現各治理主體協同配合，提高決策效率和水平。

在線監督。一是將“ 三重一大”及重要事項決策清單內嵌于系統平臺，各治理主體切實做到“法無授權不可為、法定職責必須為”，不斷增強制度執行的剛性和透明度；二是將決策過程透明化，賦予黨組、董事會、經理層等被監督者以及監督者系統登錄權限，通過系統可以及時充分了解和掌握各決策主體的全流程狀態，有助于監督作用的發揮以及監督合力的形成。通過在線監督真正做到重要事項“有章可循，有據可查，有人負責，有人監督”。

自動對接。一是與國務院國資委“三重一大”決策和運行監管系統對接，將東方電氣集團“三重一大”重要事項自動同步上傳國資委系統，有助于實現國資監管向實時動態轉變；二是與重點子企業“三重一大”決策管理系統對接，有效評估和監督子企業黨的建設和生產經營狀況， 有助于防范和化解重大風險；三是與東方電氣集團公文管理系統、督查督辦系統對接，有效促進決策事項落地落實。

“一站式”決策支持管理系統應用

東方電氣集團“一站式”決策支持管理系統已于2022年3月在公司總部正式上線。截至目前， 系統整體運行正常、效果良好。

公司治理更加完善。將“三重一大”重要決策事項清單內嵌入系統，各提案部門嚴格按照制度規定選定決策依據、上傳關鍵決策要件、按程序提交決策會議， 各治理主體嚴格按照制度規定依次履行決策審批程序，確保權責法定、權責透明。將會議決策流程顯示于系統，會議主辦部門及時掌握議題審議狀態、做好會議組織籌備，黨組、董事會、經理層按時查閱議題材料、作出決策決定，監督者實時監督議題審議進度結果、執行情況，系統上的各個參與者不越位、不錯位、不缺位，各決策會議之間緊密協同、有序銜接，各治理主體協調運轉、有效制衡。

基層減負效果更加明顯。會議議題線上創建、線上審批，打破了傳統紙質化審批限制，極大縮短了審批時間；會議材料線上查閱、線上完善，會議議案線上表決，會議紀要線上確認，極大減少了紙質件流轉使用；會議數據一鍵推送、會議紀要一鍵分發， 極大減少了重復工作。“數據多跑路，群眾少跑腿”，使部門更有精力關注議案質量，從而提高各治理主體的決策效率。

經驗啟示

東方電氣集團通過研究和實踐，在集團公司總部率先形成公司治理創新模式的應用示范，未來可形成覆蓋全集團全級次法人企業公司治理的創新實踐， 并為其他國有企業提供參考借鑒。

一是習近平總書記“兩個一以貫之”的重要指示是根本遵循。全國國有企業黨的建設工作會議召開以來，東方電氣集團不斷加強黨的全面領導，采取一系列有力有效措施，扎實推進中國特色現代企業制度建設，取得明顯成效。歸根到底，深入貫徹落實“兩個一以貫之”的重大原則， 企業黨的建設和改革發展才能始終沿著正確方向前進。完善公司治理“只有進行時沒有完成時”， 尤其是在加快建設中國特色現代企業制度的時代背景下，必須深刻領會、牢牢把握習近平總書記提出的“兩個一以貫之”，才能做到理論研究不走偏，實踐探索不走樣，持續推進公司治理體系和治理能力的現代化。

二是堅持系統思維、勇于創新實踐是制勝法寶。權責法定、權責透明、協調運轉、有效制衡是相互聯系、相互作用、辯證統一的有機整體，在完善公司治理體系中必須以系統觀念思考和謀劃工作，既把握治理體系特點要求，又用好治理體系準則規律， 正確處理好各治理主體間關系， 使治理體系發揮最大效能、實現最優目標。建設“一站式”決策支持管理系統無先例可循、無經驗可鑒，必須大膽創新、勇于實踐，從系統思維出發，積極研究和探索既符合上級要求又適應企業發展需要的新思路新方法，嚴格制定和落實新任務新舉措，建立健全管理系統功能，不斷完善公司治理。

三是加強部門聯動、持續總結改進是重要基礎。完善公司治理離不開各部門的大力協同、密切配合，在問題和需求調研、調試和測試系統等各個階段，有關部門積極參與、扎實推動管理系統建設，提高了生產力，增強了凝聚力，最終提升了公司的創新力和競爭力。完善公司治理不是一蹴而就的，也不是一勞永逸的， 在完成理論研究和系統建設之后還要注重總結提升、迭代改進， 結合新環境新任務新要求，持續豐富理論研究成果和完善系統建設成效，切實做到在不斷完善公司治理中加強黨的領導。