價值鏈視角下盈峰環境并購中聯環境的動因研究

劉雨聰 李松青

(湖南農業大學商學院 湖南長沙 410128)

在我國經濟發展持續穩定、穩中向好的今天，環境污染更加凸顯，溫室效應、霧霾等現象受到了重視。“十四五”規劃和“雙碳”目標的提出，強調了要堅持綠色、低碳發展，有助于我國實現可持續、包容性和彈性的經濟增長。“十一五”至“十二五”時期，我國環境保護行業經濟始終維持了25%～30%的較高增速；在2015—2019年，我國環境保護行業的經營收入規模從9 600億元提高至17 800億元，年均復合增長率高達16.7%，遠高于同期國民經濟增長速度[1]。在“十三五”計劃期間，環保行業進入蓬勃發展的黃金階段，帶來了超過6 萬億元的資本投入，存在著巨大的發展潛力[2]。

乘著產業大發展的東風，由于環保行業是新興朝陽產業，發展前景廣闊，受到政府的高度重視與支持，因此吸引了大量資本的關注與青睞，但與此同時也給環保企業帶來了激烈的競爭，而這些企業除了依靠內生增長以外，還可以通過外部并購在行業內站穩腳跟。并購作為企業進行快速擴張的有效手段之一，一方面可以使并購企業獲得資金、技術支持，提升競爭力；另一方面，可以通過有效的資源整合，完善產業鏈，實現戰略轉型升級的目標。

近年來，環保產業并購之風盛行，企業間的并購案例逐漸增加、并購金額不斷增大。在2018 年，盈峰環境以152.5億元的對價收購了中聯環境，這一并購案引起了人們的廣泛討論與關注，是環境產業發展史上最大的并購案。該研究基于此次并購，站在價值鏈視角下分析并購動因，以此對環保企業并購選擇標的公司提供參考價值，也對環保行業高質量發展、完善其產業鏈具有重要意義。

1 案例介紹

1.1 公司簡介

（1）盈峰環境，創辦于1974 年，其前身是上虞風機廠，核心業務是電工機械制造。2015年開始著手于戰略轉型，通過連續并購宇星科技發展、綠色東方環保等企業，從傳統制造業開始進軍環保產業。2018年，盈峰環境以對價152.5 億元收購中聯環境，主營業務轉變為環衛設備制造。通過自主研發，大力發展新能源、智能化環衛服務，成功由傳統制造業躋身于環保行業。

（2）中聯環境，創立于2012年，為中聯重科股份有限公司的子公司，同時也是其業務板塊的一個分支。中聯環境的主營業務范圍是研究開發生產環境裝置與環衛機械設備、投資經營環保工程項目等，其經營規模與品牌影響力均處于環衛產業的首位，是中國環保產業的龍頭企業。

1.2 盈峰環境轉型及并購過程

盈峰環境前身為傳統制造業企業，當其決定戰略轉型進軍環保行業后，便對該產業的多家公司進行了連續并購。自2015 年開始，以17 億元并購宇星科技，以1 億元的對價對綠色東方環保公司形成控股，并以5.48億元認購大盛環球、明歡有限100%股份和亮科環保55%的股權，以及斥資成立環保并購基金等一系列行為。在短短3年內，經過一連串的并購和資本運作，盈峰環境脫胎換骨，從傳統制造業轉型為環保行業，并不斷完善其產業鏈，向著全產業鏈布局的宏偉目標邁進。

2017 年5 月，中聯重科欲將中聯環境80%的股權進行出售，四家投資方接盤，其中盈峰控股獲得中聯環境51%的股權。同年6 月，盈峰控股將手中持有中聯環境的股權全部轉讓給其子公司寧波盈峰。2017年7月，盈峰環境發公告，擬通過發行股份的方式，斥資152.5億元從寧波盈峰、中聯重科等8位股東的手中收購中聯環境100%的股份。于2018 年11 月，盈峰環境完成對中聯環境100%股份的收購。

1.3 公司經營狀況

1.3.1 盈峰環境

面對經濟全球化以及激烈的市場競爭，技術型、科技型制造業不斷向發達國家回流，勞動密集型制造業則往低成本國家聚集，我國傳統制工業陷入進退兩難的處境，盈峰環境也不例外。為了應對營業收入和利潤下滑，以及市場萎縮等問題，盈峰環境戰略轉型迫在眉睫。

2015年通過連續并購環保企業，不斷進行外延式擴張，有效解決了企業的困境，營業收入和毛利呈現高速增長狀態。2017 年環保部分收入同比增長77%，營業收入達到17.24 億元，毛利率占比33.94%，同時環境業務收入占總營業收入35.2%，轉型效果顯著[3]。

截至2017 年，盈峰環境通過連續并購，其業務涵蓋了環境監測、環保工程研發與運營、污水處理及生態修復。由此可見該企業業務覆蓋面廣、資源整合能力強，發展較為穩健。

1.3.2 中聯環境

在2003 年8 月，中聯重科股份有限公司收購長沙中標實業有限公司，劃分為環境板塊（即中聯環境）。中聯環境經過14年的發展，成為國內最大的環衛裝備制造商，其產品在我國市場占有率相當高。中聯環境正在蓬勃發展之時，2012年出現的金融危機和產能過剩等問題，導致中聯重科的工程機械板塊出現了嚴重的問題，導致中聯重科在2016 年的凈利潤為-9.34億元。

與此同時，除了環境板塊要與工程機械搶占資本要素，中聯環境的壓力業逐漸增大。新產品的研發受到資金的限制；環境治理綜合服務受到地域、項目等原因的影響，導致市場擴張難度加大；國家對于環境治理的重視，導致該產業的競爭對手越來越多，競爭壓力越來越大。正是由于這種種原因，中聯重科不得不拋售中聯環境的股權。

截至2018 年4 月，中聯環境一共獲得了609 項專利授權，主導和參加了行業80%以上的技術標準的制定，可見其研發能力強，技術實力突出；中聯重科多年的經營，為中聯環境積累了品牌知名度，再加上中聯環境自身研發實力雄厚，產品的市場競爭力較強；通過多年市場開拓，中聯環境已經建立了遍布全國的營銷網點，并逐步完善營銷網絡，由此可見公司營銷實力之強大。2017年和2018年中聯環境營業收入分別為64.26億元、80.21 億元，同比增長24.8%，實現凈利潤7.62 億元、11.73 億元，同比增長54.5%，各項財務指標保持增長之勢。

2 價值鏈視角下并購動因分析

邁克爾·波特在1985 年提出“價值鏈”這一概念，企業生產經營活動可以簡單地分成基礎活動和輔助活動，這些互不相同卻又緊密關聯在一起的經營活動使得企業在不斷地進行價值創造，這些增值的過程就構成了價值鏈。

企業連續并購所進行的一系列整合主要屬于企業內部價值鏈的整合。企業價值鏈延伸不是結果性行為，而是一種伴隨企業發展階段不斷演化的動態過程[4]。企業的各類活動并不是資源和人力的無序組合，只有將企業具有相對優勢的資源和能力融合到這些活動中并且有效地組織起來，這些活動才能形成企業的價值鏈[5]。

將雙方的資源和能力與企業的經營活動進行有效匹配，從而形成新的價值鏈，達到1+1＞2 的目的，是企業進行并購后的首要任務。大多數價值鏈的基礎活動可以概括為研發、制造、營銷、服務這4個環節，該文將從這4 個方面去分析盈峰環境并購中聯環境的并購動因。

2.1 產品研發環節

對于研發環節來說，盈峰環境并購中聯環境的主要目是技術獲取，將中聯環境的研發能力與專利技術融入到盈峰環境的生產增值活動中，對盈峰環境的價值鏈進行整合重構，使其產品更具競爭力。

盈峰環境在2015年開始進行戰略轉型，進入環保產業的時間短，無論是技術經驗，還是對該行業的了解程度，相對于中聯環境來說較為不足。而中聯環境從中標實業開始，進入環保行業的時間很長，積累了深厚的環衛裝備研發經驗，并且它的發展可以依靠國家級科研院所，擁有強大的研發實力，截止到2018 年4 月，中聯環境共獲得609項專利技術，更是在新能源、智能化環衛服務等高端裝備領域不斷進行突破。中聯環境除了研發能力獲得外界認可，對于其內部的科研人才更是不容小覷，多年的人才聘入與培養，科研后備軍不斷擴充，形成了良好的人才儲備。科研能力與人才儲備可以彌補盈峰環境的短板，豐富其產品種類，有利于其在環保行業站穩腳跟。

中聯環境的產品連續18 年在環保市場的占有率排名全國第一，可以看出其的產品居于領先地位，如果需要進一步突破業務，則需要延長產業鏈。盈峰環境收購的環保企業不僅有在環境運營方面突出的，也有環境監測及修復方面領先的。此次并購，盈峰環境可以利用其子公司的優勢，延長產業鏈，實現環境監測、環衛裝備、環境運營服務、污染處理一體化服務，實現其全產業鏈布局的目標。

2.2 生產制造環節

盈峰環境要想實現其全產業鏈布局的目標，并購中聯環境則是很重要的一步。從生產制造環節來看，雖然與產品研發環節相比，其風險性和復雜性相對較低，但它是實現產品從研發到銷售形成利潤不可或缺的關鍵步驟。

中聯環境擁有多家子公司，規模非常之大，生產能力之強。盈峰環境并購中聯環境可以快速獲得現成生產制造設備與勞動力，可以立馬投入生產，提高產能形成銷售，從而獲取利潤。而中聯環境則可以依托盈峰環境的企業資源，降低生產成本，達到成本協同。

2.3 產品銷售環節

一個企業要想提高盈利能力，獲得更高的利潤，就需要不斷地開拓市場。在2015年，盈峰環境總裁馬剛立下目標：在2018年盈峰環境可以取得的凈利潤需超過8億元，可是截至2017年底，凈利潤僅僅只有3.53億元，離目標相距甚遠。因此，開始尋找新的利潤增長點。盈峰環境“蛇吞象”式并購中聯環境，其原因很明確：開拓市場，獲得品牌效應。

并購中聯環境后，營銷網絡的擴張體現在以下4個方面。

（1）發展政府類客戶。并購前，中聯環境的母公司中聯重科為國企，通過依靠國企的背景，多次與政府各部門以及事業單位展開深層次合作，已知曉大量政府類客戶的需求，獲得了較好的客戶黏性。盈峰環境并購中聯環境后，整合客戶資源，挖掘更大的市場份額。（2）銷售網絡地區延伸。并購前，盈峰環境的業務主要集中在中部地區和東南沿海，即廣東、江蘇、湖南、湖北等地，而中聯環境的業務已在青海、西藏等地廣泛開展。二者并購后，盈峰環境的銷售網絡可以延伸至西北地區。（3）銷售網絡“尾部”延伸。長尾理論認為企業客戶不僅存在于市場“頭部”，也存在于市場“尾部”，中聯環境不斷地進行市場開拓，其客戶資源已經延伸至經濟較為發達的農村。二者并購，可以讓盈峰環境達到進一步開拓市場的目的。（4）獲得品牌效應。中聯環境在環保行業經營多年，已經積累了較好的口碑，盈峰環境并購中聯環境可以提升公司整體的品牌形象和市場影響力。

當然，此次并購對中聯環境的銷售環節也有一定作用。并購完成后，二者的客戶資源、銷售網絡得到進一步有效融合，拓寬了中聯環境的市場，提高了其市場占有率，增強了盈利能力。

2.4 售后服務環節

商品隨著時代和人們的需求在不斷發展的同時，人們的消費觀念也在逐步升級，從開始注重價格與質量到現在更多地關注服務。比如：在選購產品時，消費者除了關注產品價格與質量，還兼顧產品的售后服務能力。近年來，售后服務環節在經濟活動中越來越重要，也是與消費者聯系最為緊密的環節，直接決定了消費者的購物體驗、認知和感受。

中聯環境在開拓銷售網點的同時，也在持續完善售后服務站點，使其延伸至市場“尾部”。中聯環境不斷健全售后服務體系，使得售后服務隊伍逐漸壯大、服務網點日漸密集。除此之外，中聯環境不斷地在嘗試建立服務社會化網點，在有項目的各個省份、地區都有專門的外派技術人員以及專業維修設備，為環衛設備提供及時并且專業的維修保養服務，也為買家提供了售后保障。盈峰環境并購中聯環境，可以充分整合售后服務站點和服務社會化網點，將沒有覆蓋到的地區增加網點，覆蓋率高的地區進行網點合并。這不僅為兩個企業擴大了服務范圍、降低了售后服務的成本，與此同時也為企業贏得了良好的口碑，更是在日趨激烈的市場角逐中占得一席之地。

3 思考與總結

盈峰環境從2015年決定進行戰略轉型開始，在這3 年內通過對環保企業的連續并購，逐步完成其全產業鏈布局。其中，并購中聯環境是其延長產業鏈中具有里程碑意義的一步。這一步不僅完成了全產業鏈布局的目標，給盈峰環境帶來了積極正面的影響，同時也給其他公司的并購帶來一定借鑒意義。

3.1 并購目標企業的選擇

對于盈峰環境而言，企業如果不進行戰略轉型，尋找新的利潤增長點，就很容易被市場淘汰。隨著環保產業的關注度不斷提高，政府支持的力度不斷加大，環保產業是我國七大戰略性新興產業之一，已成為我國新的經濟增長點[6]。因此，盈峰環境開始戰略轉型，進軍環保行業。

戰略轉型要想獲得成功，并購目標企業的選擇就顯得尤為重要。企業要以自身的轉型目標為出發點，分析該企業的資源、能力及優勢，并對并購的目標企業進行價值評估分析，利用價值鏈戰略匹配程度來判斷并購是否可行。并購雙方的價值鏈匹配程度高、優勢互補，且雙方的戰略目標相契合，即代表戰略匹配等級高，如果戰略匹配高度一致，則有效整合就會帶來理想的協同效應[7]。

盈峰環境與中聯環境在企業資源、能力和優勢上存在一定的互補性，企業通過這種互補性來彌補自身的短板，并且價值鏈匹配程度高，借此可以延長產業鏈，提升綜合實力。同時，二者戰略目標相契合，都想在環保領域占有一席之地。

3.2 并購后各項要素的整合

并購目標企業選擇恰當，并不代表并購一定成功。并購后，雙方企業各項要素進行有效整合才是決定并購成功的關鍵因素。通常，完成并購后，雙方企業因各自的資源、文化、制度等存在一定差異，屆時會出現“排異反應”，需要通過科學且系統性地整合才能獲得協同效應。根據價值鏈整合的相關理論，整合具有多種模式，不同模式具備不同的應用條件以及整合效果，通常情況下通過理論指導選取整合模式，但是在企業的實際工作中，還是要結合自身實際情況選擇[8]。

整合模式的選擇是整合成功的基礎，企業還要重視整合的力度。企業價值鏈架構分為內部價值鏈與外部價值鏈。因此，主導企業需要重視外部價值鏈的整合，雙管齊下共同發力。

盈峰環境和中聯環境并購后，應對雙方的資源、能力及優勢進行評估，在各個價值鏈環節進行要素匹配和整合，統一企業的規章制度，融合雙方企業文化，并搭建有效的信息溝通平臺。與此同時，盈峰環境還需要加深與其他外部企業的競爭合作關系，有效促進企業內部的進一步整合，從而實現企業價值鏈的高度整合。

3.3 關注企業并購后長期發展狀況

企業在進行并購后，還需要關注日后的長期發展，眼下的整體盈利不代表成功，還需要根據未來市場經濟形勢、政府出臺的政策以及客戶的需求不斷做出調整。

盈峰環境在并購中聯環境后，如何保持穩健地運營，如何合理地消化大量人力、物力和財力注入帶來的后續影響，如何為企業帶來長期的收益，這一系列問題對盈峰環境來說是一個巨大的挑戰。因此，此次并購是否成功，除了企業要有效整合各項要素外，還要取決于該公司后期的發展情況。