企業全面預算管理的執行與績效考核分析

陳錚

（湖南快樂陽光互動娛樂傳媒有限公司，湖南 長沙 410005）

一、引言

20世紀80年代后全面預算理論、方法逐漸成熟，國內企業開始將全面預算管理應用于管理實踐中，探索出了將預算管理與企業戰略、績效考核等相結合的管理體系。然而，從總體情況來看，盡管已有體系與企業的適應性在逐漸提高，但實際執行與績效考核還存在問題。對此，企業要充分把握影響全面預算管理執行與績效考核成效的主要因素，提高自身的預算執行力，凸顯考核評價成效，從而充分發揮全面預算的控制、協調與激勵作用。

二、企業全面預算管理的意義

企業實施全面預算管理的意義重大。一是有利于企業戰略目標的達成。時間上，全面預算管理以企業戰略目標為中心，通過預算手段預測未來一定時間的經營情況與財務狀況，從而把戰略目標與日常經營管理聯系在一起，并將其具體化、數量化；空間上，全面預算管理按照企業戰略目標制定預算目標，通過對目標的層層分解，將其落實到各部門、各崗位，使之融入各崗位人員的具體工作任務中，以保證戰略方針的貫徹執行。二是有利于企業加強內部管控。在全面預算管理的過程中，企業以預算目標為指引，對預算執行過程進行有效控制，根據對執行情況的綜合分析及時調整預算并糾正偏差，挖掘、處理企業業務開展過程中的風險問題，進一步提高企業經營管理水平。

三、影響企業全面預算管理執行與績效考核成效的主要因素

（一）短期預算目標設置與長期戰略發展脫節

預算目標設置是預算編制的前置工作，應以戰略目標為指導，進而保證企業戰略意圖得以實現。倘若沒有與戰略發展相配合，會導致預算編制方案缺少前瞻性，大大降低預算執行與績效考核成效［1］。當前，不少企業存在預算目標設置與戰略發展脫節的問題。一方面，企業未以長遠的目光看待預算管理，缺乏大局觀，只關注短期利益，在設置預算目標的時候沒有綜合考慮企業實際發展狀況、市場環境狀況及宏觀經濟狀況。另一方面，企業將預算目標作為費用管控的標準，只從費用管控的角度進行預算目標設置，沒有將其上升至戰略高度，不利于企業長遠發展。

（二）預算編制并未體現出全面性

1.編制方法不靈活

預算并非估算，部分不完全了解全面預算管理的企業將其簡單定義為估算企業未來各項支出，通過估算進行預算編制，從而使得預算流于形式［2］。實際上，預算編制是一個嚴謹的程序，需要用到多種管理會計工具及數理統計方法，對相關人員專業素質有更高要求。由于全面預算管理起步較晚，企業還沒有積累豐富的編制經驗，因而在策略上會選擇更易操作的方法，如固定預算法或增量預算法，只以往期預算數據為參考，通過增減量或其他數學處理來確定下一期的預算，未考慮到企業內外環境的變化，導致已編制的預算方案無法適應企業發展，難以發揮出預算編制對后續執行的指導作用。

2.編制程序不規范

受傳統預算管理思維的影響，部分企業直接將預算編制工作交給財務部門，財務部門根據領導要求，結合經營管理情況進行預算編制。但財務部門對業務現狀及流程不了解，再加上與其他部門間缺少有效溝通，導致編制方案不能與企業發展相匹配［3］。此外，部分企業未能按照全面預算管理要求對現行組織架構進行調整，導致預算編制缺乏權威組織的引領與必要審核，對后續的預算執行與績效考核造成了巨大阻礙。

（三）預算執行與監控不到位

1.動態跟蹤管控缺失

企業對預算執行過程進行動態跟蹤監控，能夠及時發現、糾正預算偏差問題，并對其加以改進，從而提高預算管理的有效性。但從目前企業預算執行情況來看，動態跟蹤管控有所缺失的情況普遍存在，具體表現為以下幾點。第一，企業從上到下缺乏動態跟蹤監控意識，管理者不重視執行監控工作的落實，給了部分責任心不強的員工可乘之機，他們在預算執行中以權謀私，嚴重威脅到了企業的資金、資產安全。第二，現行監控系統功能不完善，如缺少預算執行問題整改跟蹤功能，沒有完全覆蓋預算執行全過程及預算管理的各個方面。第三，監控工作責任不清，缺少專業的管理組織來實施動態跟蹤監控工作［4］。

2.缺少執行反饋機制

相關部門將預算執行結果及執行偏差問題及時反饋給企業上層，對企業準確把控預算執行情況、加強預算執行分析、合理調整預算有重要作用。然而，缺少預算執行反饋機制的企業比比皆是。例如，對于沒有達到預期的預算執行結果，相關部門就不愿意將其反饋給企業上層。由于缺乏預算執行信息的支撐，企業無法更好地開展執行分析工作，也就無法真正了解出現預算偏差的深層次原因，大大降低了預算執行成效。

（四）考核與績效評價不科學

1.考核機制不符合全面性要求

預算考核是對預算執行效果的監測，能夠協助企業挖掘當前管理中的不合理之處，并能準確把握阻礙全面預算管理向縱深推進的因素。為了保證獲得準確、客觀的預算考核結果，企業應根據全面性要求建立預算考核機制。但是，多數企業現行預算考核機制并不符合全面性要求。例如，大部分企業僅對高級管理層進行考核，而很少關注對中下層員工的考核；沒有建立具有針對性的考核標準，對參與考核的人員實行“一刀切”，導致考核結果無法全方位反映各部門、各崗位人員的預算目標達成情況；未將預算考核與員工激勵獎懲聯系在一起，被考核對象得不到激勵，導致其參與全面預算管理的積極性較低。

2.KPI 指標體系建設有待加強

KPI 是一種可量化的績效衡量標準，在現代企業管理中得到了廣泛重視，企業可應用KPI 衡量預算管理工作是否達到預期。就現階段企業的KPI 考核情況而言，其指標體系建設還有待加強。例如，A 企業是國有集團企業的一級子公司，以醫療健康服務為主營業務。隨著醫療政策的更新，A 企業藥品收入受到限制。為提高自身市場占有率，A 企業從效益出發制訂了預算方案，其KPI 指標體系以財務效益指標為主，缺少非財務指標內容。A 企業面向社會提供醫療服務，本身具有一定的特殊性，若過度強調經濟效益最大化，必然會使服務效益遭受嚴重影響，不利于企業的長遠發展［5］。

四、企業全面預算管理執行與績效考核成效的提升策略

（一）加強戰略發展與預算目標設置的關聯

從某種意義上講，預算目標是對企業戰略目標的分解與細化。因此，企業在實行全面預算管理的過程中，應加強戰略發展與預算目標設置的關聯。首先，企業要以前瞻性的眼光看待全面預算管理，樹立大局意識，將全面預算管理放在助力企業長遠發展的戰略高度上，在關注短期利益的同時，對企業戰略發展予以高度重視。其次，組建專家團隊，從國家宏觀經濟政策、行業發展趨勢、競爭對手情況等方面對企業當前所處的生存環境進行綜合分析，基于此制定中長期戰略發展規劃及投融資、研發、生產、營銷等策略，并結合企業實際經營情況、資本實力、財務狀況等設置預算目標。最后，對預算目標的合理性及可操作性進行審核、認證。

（二）完善預算編制

1.靈活運用編制方法

預算編制方法多種多樣，每種方法都有明顯的優劣特點。運用預算編制方法，并不意味著哪種優勢突出就用哪種，而是要結合企業實際靈活運用。例如，HW 作為國際知名的高新技術企業，是5G 技術的開拓者與先驅者。HW在預算編制過程中，根據企業實際對彈性預算法、項目預算法、產品全生命周期預算法進行了綜合運用，強調不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量，同時針對不同預算需要實行差異化管理。根據HW 的實踐經驗，企業運用預算編制方法時應著重考慮自身戰略發展。

2.規范編制程序

一般情況下，預算編制要經過“多上多下”的編制程序，并由權威的管理機構對已形成的預算方案進行多次審核，以保證其合理性與可行性。HW 在預算編制方面采用了“預算管理部—預算分會—基層預算單位”的三級編制模式，預算管理部制定并下發統一的預算模板，基層預算單位以EXCEL 表格形式將預算報表傳遞至預算分會，由預算分會依托預算系統將預算匯總至預算管理部，如此反復最終形成年度預算報表。

HW 預算編制以自上而下為主、自下而上為輔，由于預算管理部已掌握相當完備的信息，且預算員業務素質較高，因此其編制的預算可行性較強，微調后即可執行。根據HW 的實踐經驗，企業要對現行組織架構進行調整，確保預算編制由專門的預算管理組織負責，并將現代信息技術應用到預算編制過程中，以提高編制效率，同時強化預算編制的雙向性。

（三）加強預算執行與監控

1.推進系統化建設

為實現對預算執行過程的動態跟蹤監控，企業有必要從思想、監控軟件系統、監控制度等方面推進預算執行系統化建設。思想上，通過宣傳深化全員對建立預算執行動態跟蹤監控機制的緊迫性的認知，引導其樹立監督責任意識，積極參與并配合預算執行監控工作［6］。監控軟件系統方面，加強與軟件開發商的溝通協調，完善已有監控預警功能，增加預算報表匯總分析、執行問題整改跟蹤等功能，使其更好地滿足預算執行需要，同時做好系統的安全維護工作，以免相關管理人員監守自盜。監控制度層面，應建立預算執行監控責任制度，強化監督責任部門的主體責任，細化監控主體、監控內容及核查方式，形成以制度辦事、用制度管人的良性機制。

2.建立執行反饋機制

及時、準確、完整地反饋預算執行情況，是加強預算執行與監控的重要前提。因此，企業應建立并完善預算執行反饋機制。各責任中心要借助預算管理系統獲取有用的預算數據，以了解實際預算執行情況，及時分析預算執行偏差問題及其原因，總結預算執行經驗，提出下一步的執行工作改進意見，同時將相關信息反饋給預算管理組織。作為決策層的管理組織，預算管理委員會要以年度預算目標為參考，結合預算執行動態跟蹤監督情況，從企業及部門角度匯總分析當前預算執行情況，形成預算反饋報告，并通過ERP、OA、辦公會議及其他新媒體工具多渠道地將報告反饋給各部門。

（四）科學實施考核與績效評價

1.健全考核機制

企業應根據實際預算執行內容開展相應預算考核工作，并結合戰略發展需要，設置專門的考核部門及崗位，建立健全考核機制，使其工作落實不受內外環境影響。第一，從經營發展實際出發，制定考核標準及規范化流程，明確考核工具、對象、方式、范疇及時間，對于考核周期的設置，應遵循適宜性原則，不宜過長或過短，過長不易激發員工主動性，過短則會增加考核工作量。第二，設置考核責任人，要求其根據企業考核制度規范引導好、落實好、監督好考核工作的執行情況。第三，拓展考核范圍，不僅對高級管理層進行考核，還要對中下層員工進行考核。第四，注重考核結果反饋與運用，利用企業內部溝通渠道及時公布考核結果，并以考核結果作為員工激勵獎懲的重要依據，對運用有效手段節省預算開支、提出可行性預算管理建議的員工予以精神及物質獎勵，如通報表揚、授予優秀員工稱號、適當提高薪酬福利待遇等。

2.基于平衡記分卡構建KPI 指標體系

平衡記分卡即BSC，是當前企業應用較多的績效考核評價工具之一，其主要從財務、客戶、內部流程及員工學習成長四個維度進行考核指標設計，旨在平衡短期經營與長遠發展、財務業績與非財務業績、外部客戶與內部業務流程等的關系。KPI 三大指標分別為效益類、運營類及組織類指標，企業應基于BSC 構建KPI 指標體系，并將BSC 指標與其一一對應。例如，效益類指標通常與企業盈利有關，與企業財務管理相聯系，突出企業經營結果，可從財務維度出發對效益指標進行優化設計；充分考慮影響企業運營與組織管理的多種因素，以客戶、市場為方向，從需求出發設計內部運營指標；基于對員工專業素質、預算管理組織要求的深入分析，設計組織類指標，強調員工的成長與進步，如設置勞動生產率、專業技能水平、工作滿意度等指標。

五、結語

企業全面預算管理對其達成戰略目標、加強內部管控、促進內部溝通、強化績效考核結果等有重要意義。面對當前全面預算管理中存在的短期預算目標設置與長期戰略發展脫節、預算編制未體現出全面性、預算執行與監控不到位、考核與績效評價不科學等問題，企業有必要加強戰略發展與預算目標設置的聯系，完善預算編制，加強預算執行與控制，科學實施考核與績效評價，從而將全面預算管理向縱深推進，進一步發揮其優勢作用，促進企業管理水平的提升。