房地產企業實施全面預算管理的難點問題及措施探討

閆惠新

（北京通州房地產開發有限責任公司，北京 101100）

一、引言

2016年召開的中央經濟工作會議首次提出“房住不炒”概念，奠定了房地產市場發展的基調，推動了房地產市場規范化發展，也促進了新競爭格局的形成。此后，國家相繼出臺“三道紅線”與“兩集中”供地等多項經濟金融調控政策，有效冷卻了房地產市場熱度。受此影響，越來越多的房地產企業缺乏資金流動性支持，或“硬著頭皮”融資、拿地，或走向破產重組之路。當前的房地產市場競爭，是價格與質量的競爭。通過全面預算管理挖掘企業內部潛能，以更少的成本支出獲得更高收益，已成為房地產企業可持續發展的內在動力。因此，房地產企業應加快實施全面預算管理。

二、房地產企業全面預算管理特點

（一）注重現金流

房地產企業屬于資金高密集型企業，現金流量較大［1］。土地資源競爭、同行競價、宏觀經濟政策變動等，都會對房地產企業融資、拿地產生影響。而且在房地產項目建設的各個階段，企業均要投入大量資金，由于資金構成復雜，房地產企業項目成本及收益呈現出不可預見的特點，這就決定了房地產企業在管理中注重現金流。

（二）以工程項目預算為主

房地產工程項目建設周期較長，通常情況下并不會在預計的預算期內完成。因此，房地產企業大多以單個項目作為利潤核心。而單個項目中存在多個工種與多項預算種類，不同施工內容對應不同的施工計劃，增加了施工成本核算難度。房地產企業需要掌握工程進度與現場管理情況，便于利潤計算與成本核算。在此情況下，工程項目預算成為全面預算編制與執行的主要內容。

（三）管理風險高

房地產工程項目具有高收益、高風險的特性。“兩集中”供地政策將企業拿地次數限制為一年三次，為抓住僅有的拿地次數，房地產企業不得不以高價購地，從而增加拿地風險。“三道紅線”政策約束了企業資產負債率的增長，從融資層面遏制了金融資源向房地產市場轉移，在資金短缺的情況下，企業資金風險逐步增加。受工程項目建設周期長的影響，企業難以在短期內回收應收賬款，致使應收賬款規模不斷擴大，增加應收賬款風險。因此，房地產企業實施全面預算，必須加強風險管控。

三、房地產企業全面預算管理難點問題

（一）全面預算管理環境問題

1.管理人員欠缺全面預算管理意識

現階段，不少房地產企業管理人員并未在思想上對全面預算管理加以重視，全面預算管理意識較為欠缺。部分管理人員認為全面預算對企業并無多大作用，或認為全面預算僅是財務部門的責任［2］。由于管理人員的不重視，其他部門并未充分參與到全面預算管理中，企業內部沒有真正形成全員參與的管理局面。

2.現有組織架構未能完全適應全面預算管理需要

適應全面預算管理的組織架構為三層式結構：頂層為執行層，對應組織是預算管理委員會；中層為管理層，對應組織是預算管理辦公室；底層為執行層，其構成為各單位部門。不少房地產企業并未對現有組織架構進行優化調整，只是以財務部門牽頭進行預算編制，領導簡單審批后下達預算指標，過程性管理、監督缺失，并無預算剛性控制。全面預算難以真正落到實處。

3.全面預算管理制度尚未健全

目前多數房地產企業尚未形成健全的全面預算管理制度。比如缺少預算大綱與編制手冊，董事會直接發布預算通知，各成員單位并不清楚企業戰略目標及市場定位，使得預算流于形式，無法指導企業長期戰略發展與短期經營管理，可能出現資金違規使用情況，從而導致巨大資金缺口，使得企業遭遇資金鏈斷裂危機。再如缺乏合規的預算調整程序，企業直接根據超預算情況進行預算調整，預算偏差問題造成更大損失。

（二）預算編制問題

1.編制方法單一性明顯

大多房地產企業選擇增量預算法，主要參考歷史數據，通過對上一時期預算信息的簡單增減量修改來完成預算編制。歷史數據可能存在的些許不合理之處未得到及時調整，導致即使是已形成的預算方案，也無法對企業經營管理提供有用幫助。此外，也有企業存在以利潤定預算的情況，過分關注利潤增長而忽略成本控制。或者只編制年度預算，沒有根據工程項目特性來進行預算編制［3］。

2.全員參與編制還未實現

項目預算是全面預算的主要內容，項目不同階段存在較強的關聯性，企業各單位部門需要保持高效溝通，并充分參與預算編制［4］。但實際上，在房地產企業中并未實現全員參與編制。例如，由于業務部門編制參與不足，財務部門在匯總預算方案的過程中缺乏對業務規劃、流程及實際業務支出情況的全方位了解，無法對其預算草案提出有用的修訂意見。

（三）預算執行與控制問題

1.執行情況不能及時反饋

房地產企業預算執行中難免會出現或大或小的執行偏差問題，管理人員需要將其及時反饋給相關部門，以實現預算的準確調整。但是，不少房地產企業缺少預算執行反饋機制。當出現重大執行偏差問題時，管理人員因不想擔責而未及時對其進行反饋，導致預算偏差值越來越大且難以補救，對企業資金正常運轉產生嚴重威脅。

2.預算執行中的動態監控欠缺

預算執行控制方面，多數房地產企業存在“頭重腳輕”的情況，認為編制工作結束即完成預算。并不關注實際執行情況，缺乏對執行過程的動態監控，也不了解是否存在重大執行偏差問題。例如，W 房地產企業預算控制工作并沒有真正落到實處，對于超預算資金僅作相應記錄，而沒有建立詳細的資金使用賬目，降低了預算控制成效。

3.預算分析缺失

預算分析是全面預算管理中的關鍵環節，科學的預算分析便于企業把握實際預算執行情況，明晰產生預算執行偏差的深層次原因，從而作出必要的預算調整，為下一預算期的預算管理積累經驗。但在具體實踐上，大多房地產企業的預算分析缺失，只重視日常管理經營，并沒有對預算執行過程、結果及其存在的問題進行全面分析，也不能為預算考核提供必要依據。

（四）預算考核問題

1.考核剛性不足

預算考核是全面預算管理的最終環節，有利于企業激勵、約束預算執行者。保持考核剛性，是企業獲得客觀考核結果的需要，也是企業加強內部管理的需要。從當前房地產企業考核情況來看，多數企業考核剛性不足。具體表現在以下方面：一是缺乏明確的考核標準，沒有對考核責任進行準確界定；二是考核評價主觀性強，部分負責人直接實施考核，考核流于形式；三是已有考核指標只是針對部分群體，并沒有覆蓋到全員。

2.考核結果運用不到位

預算考核的激勵、約束作用能否得到充分發揮，很大程度上取決于考核結果的運用。受激勵機制建設不完善的影響，不少房地產企業對考核結果的運用并不到位。A 房地產企業盡管面向各個層級開展了季度考核工作，但并沒有將預算考核與績效管理相關聯，員工預算執行未與實際情況相匹配，導致員工并不關心預算目標的達成，從而降低了管理效果。

四、房地產企業全面預算管理難點問題的解決措施

（一）加強全面預算管理環境建設

1.滲透全面預算管理意識

企業管理者應從定式預算思維中跳脫出來，在思想上重視全面預算管理，并形成科學認知，明確全面預算管理的實施要遵循“三全”原則，同時予以大力支持。為了形成全員參與的預算管理局面，企業可采取宣傳、培訓等手段組織全員學習全面預算管理理論知識、同行業“明星企業”成功管理經驗、先進預算管理工具等，創造良好的管理環境。

2.優化現行組織架構

房地產企業應以全面預算三層式管理結構為參考，結合實際管理需要，對現行組織架構進行優化調整。例如，上文提到，部分企業預算管理相關工作由財務部門牽頭，缺乏權威的組織機構引領。對此，企業可在董事會下設預算管理委員會，負責規劃、引領全面預算管理的有效實施，并集合各職能部門主要負責人成立預算管理辦公室，承擔日常預算管理工作。

3.進一步健全預算管理制度

房地產企業應基于對以往預算管理情況的深入分析，找出當前全面預算管理實施的難點、堵點，進一步健全預算管理制度［5］。首先，確定預算依據、預算編制原則與預算管理體制。其次，劃分各管理層級及各職能部門權責，要求各部門規范行使自身權利，嚴格履行自身責任與義務。再次，確定不同預算內容的編制方法，優化預算執行措施，對預算評估、績效考核等作明確規定。最后，改善預算審批程序，強調預算非必要不調整。

（二）完善預算編制

1.綜合運用預算編制方法

不同預算內容適用的預算編制方法有明顯差異，房地產企業應綜合運用預算編制方法，而不是用單一方法“一刀切”。例如，圍繞工程項目建設，將固定預算、零基預算、滾動預算有機結合起來。對于固定費用如農民工工資、設備租賃費用等，采用固定預算法；對于項目建設中不一定產生的費用，采用零基預算法；對于其他項目費用，采用滾動預算法，以便內外環境發生變化時作出必要的預算調整。

2.促進全員參與編制

編制前，由預算管理委員會組織召開預算啟動會。編制中，做好橫向、縱向的信息溝通工作。一方面，讓企業上層能夠充分了解下層各單位部門的實際預算編制情況，給出合理的預算調整意見，另一方面，讓下層各單位部門準確了解企業戰略發展目標、短期經營工作計劃與預算目標，給出科學的預算方案。同時，依托ERP、OA 及其他新媒體工具促進各單位部門間的溝通交流。編制后，各單位部門簽訂預算目標責任書，對預算目標的達成負責，從而在編制源頭實現對管理風險的有效控制。

（三）加大預算執行與控制力度

1.構建執行反饋機制

為避免預算執行偏差進一步擴大，房地產企業有必要構建預算執行反饋機制，要求執行層對預算執行偏差作出及時響應，并將其反饋給管理層。對于較小的預算執行偏差問題，管理層直接進行處理；對于重大執行偏差問題，管理層上報給決策層，超預算部分經決策層審批通過后予以執行。

2.實施動態管控措施

針對預算執行管控不力的問題，房地產企業應實施動態管控措施。執行前期，根據實際預算管理需要制訂執行計劃，明確各管理層級及各單位部門的預算執行責任，并對可能存在的風險進行預測。執行中，強調對材料費用、設備費用、人工成本、現場管理成本、工程進度等的有效控制，同時定位超預算風險點，實時追蹤預算支出情況，避免超預算支出。執行后，對執行過程中產生的文件資料、會計憑證等進行審核，確保執行有效。

3.充分強調預算分析

房地產企業應充分強調預算分析工作的落實，由預算管理辦公室以財務分析報表、專題報告等為基礎，設計預算分析表格，并依托大數據技術獲得有用的預算數據，采用對比分析、差異分析等方法，綜合分析當前企業預算執行過程及效果［6］。具體分析內容包括預算指標與實際預算支出的差異分析、由不可控事項引起的偏差分析、基于杜邦分析法的經營狀況分析等。

（四）健全預算考核體系

1.依托內部監督凸顯考核剛性

考核剛性不足的重要原因之一在于缺乏對考核的有力監督，對此，房地產企業有必要依托內部監督凸顯考核剛性。在此過程中，由內部審計部門對考核制度、考核過程及考核結果進行監督審查，發現存在考核作假情況應嚴肅處理，同時針對企業考核制度建設及執行提出相應的整改意見，推動企業考核標準化、規范化發展。

2.加強考核結果多元運用

考核結果多元運用，有利于預算考核激勵、約束作用的充分發揮。所以，房地產企業應加強考核結果多元運用。一是將考核結果與員工隊伍建設掛鉤，采取個別訪談、情況通報等方式向各單位部門反饋考核結果，堅持定期回訪、跟蹤問效，及時調整考核不達標、整改落實不到位的部門員工。二是將考核結果與人員激勵獎懲掛鉤，根據考核結果對在預算管理中表現優異的員工予以精神、物質獎勵，如發放獎金、通報表揚、職級晉升等。

五、結語

房地產企業全面預算管理以工程項目預算為主，注重現金流，且管理風險較高。其具體管理實踐中的問題較為突出，存在于管理環境建設、預算編制、預算執行與控制、預算考核等方面。對此，房地產企業應從思想、管理組織、制度等維度加強管理環境建設，完善預算編制，加大預算執行與控制力度，健全預算考核體系，通過全面預算挖掘內部管理潛力，從容應對經濟金融政策更新及市場環境變化所帶來的發展壓力。