國企資金集中管理模式優化路徑探析

彭藝

（青島海發國有資本投資運營集團有限公司，山東 青島 266000）

一、前言

優化國企資金集中管理模式，不僅能夠盤活國企的資金擁有量，還有利于強化對子公司的財務管理，促進各方經濟主體的協同進步。但是在實踐中，由于國企資金管理手段不充分，管理人員的風險防控意識不足，管理部門的資金使用十分受限，降低了國企資金的使用效率。在實踐中，國企領導層必須認識到建設并開發資金集中管理模式的重要性，加強對各子公司資金往來的監管，全面優化并配置資金的使用流向，針對重點項目要優化資金配置，全面提高企業內外資金資產的應用效能，加速企業的轉型和升級。

二、資金集中管理的含義

資金集中管理，主要運營對象以大型企業集團和國企為主，指的是通過現金收支兩條路線，將各子公司的資金回籠到總公司中，由總公司的資金集中管理中心全權負責監管和配置。子公司在制定投資決策之后，將財務報表上交給總公司，由資金集中管理中心進行項目審批，撥出子公司需要的資金，實現即時支付。從廣義的角度來講，資金集中管理是指將整個集團的資金全部歸集到總公司中，進行統一的調度、管理和使用，實現資金資源的合理規劃和有效配置，一方面降低金融風險，另一方面合理使用資金，提高對各子公司的財務管理效能［1］。

三、國企資金集中管理模式的應用價值

（一）有利于盤活國企的資金總量

國企的經營規模相對龐大，經營范圍廣，而且涉及的經營項目也多種多樣，旗下分公司、子公司的規模不統一，管理起來相對困難。再加上子公司的地理位置和經營環境不占優勢，因此短時間內提高資金集中管理的效率舉步維艱。但是在國企內部建立完善的資金集中管理中心，領導層的任何決策都需要經受監督和考察，在各方主體的認證下，有利于提高資金集中管理中心的運營成效，集中力量管控各子公司的財務現狀，發現問題及時整改。與此同時，各子公司按時提供盈利資金，也有利于盤活國企的資金存量，用于大規模項目的投資，不僅提高了資金的調配效率，還激活了國企內部的活力和競爭實力［2］。

（二）有利于提升資金的利用效率

國企開展資金集中管理，能夠隨時對子公司的資金收支情況進行動態分析，不僅能夠提高預算控制工作效率，還能夠規避資金使用和投資過程中可能會出現的風險，確保子公司在業務對接和合同簽署之前，能夠對合作方的信用情況和經營現狀進行動態分析，若發現問題則及時終止合作，提高資金的應用效率，杜絕惡性投資給子公司帶來不良的影響，無形中也能夠促進各子公司的均衡發展。與此同時，國企建立資金集中管理中心，全面提升管理人員的綜合素質和業務水平，可以針對總部或子公司的經營決策和投資項目進行動態風險分析，提供投資風險報告，使子公司可以在專業的指導下，確保資金流向合理透明，提升效益的同時，拉近和總部的距離。

四、國企資金集中管理模式的應用現狀

近年來，隨著市場經濟的逐漸發展，我國國企已然通過開展資金集中管理，積累了諸多有益經驗。以某電網集團公司為例，其在集團內部成立了相應的組織機構，具體包括集團母公司賬戶、針對子公司和財務公司對接的內部賬戶、支付端口、結算端口等，各子公司可以根據每季度的資金運作情況，按照相應的額度配比，將利潤額上交給總公司，并獲取相應的商業服務和管理服務等。整個過程不僅能夠全面降低子公司的利息負擔，還能提高電網集團的資金調配能力。

但與發達國家的企業集團相比，我國國企的資金集中管理還處于完善階段。例如，部分國企在實施資金集中管理后，由于與子公司之間的業務對接和經濟往來存在交流滯后的問題，得不到子公司的密切配合，甚至激化了總部與子公司之間的矛盾，增加了溝通風險。再加上部分國企內部的財務公司以外掛為主，在實施資金管理方案的時候，并沒有針對各自公司實際的經營現狀開展動態的財務監督和資金管控等工作，資金調配支持度不足，容易導致重要項目流產，難以滿足子公司實際的發展要求。

五、國企資金集中管理存在的問題

（一）資金交叉使用問題

部分國企的領導層及財務主管部門雖然認識到了完善資金集中管理的重要性，也成立了水平相對較高的資金集中管理中心，但是在資金使用和配置的過程中存在交叉使用的問題。例如，部分資金的流向與國企資金的管理流程并不相符，具體表現為部分國企的資金管理人員為了滿足股東的私欲，私設小金庫，嚴重擾亂了資金集中管理中心的結構布局，同時也損害了子公司的利益。一些重要項目和重點投資，由于資金預算機制不同，存在資金混用的現象。具體表現為，在沒有歸檔處理、出具財務報表的情況下，直接將子公司申請的資金結余，用于其他項目的投資，導致一些項目所吸納的投資存在交叉性，不僅加大了資金管理的難度，還容易誘發投資風險，降低了資金的應用效率。

（二）管理人員缺乏風險意識

部分國企在實施資金集中管理機制之后，雖然盤活了企業擁有的資金，對大型的投資也更具有話語權，但給國企的經營和管理帶來了極大的風險。具體表現為，企業內部資金管理人員缺乏風險防控意識，僅對資金的回籠和支出予以動態監管，沒有及時了解子公司申請資金時提交的財務報表或申請方案是否存在紕漏，盲目撥款，容易浪費資金，出現投資失敗的現象。例如，由于資金管理人員缺乏風險防控意識，面對子公司上交的投資決策計劃，并沒有對投資方的經營現狀、信譽情況以及投資收益進行系統分析，一旦發生投資風險，就需要承擔連帶責任。再加上部分國企實施資金集中管理機制后權利相對集中，一旦缺乏監督，就容易出現違法亂紀現象，導致國企承擔巨大的經濟損失和信譽風險。

（三）管理部門資金受限

國企在落實資金集中管理工作的過程中，只有成立相應的資金集中管理中心，確保企業內部財務部門發揮監督和管理作用，才能提高資金的管控成效，并合理配置資金。但是從目前的情況來看，部分國企在開展資金集中管理工作的時候，由于權利受到制約，如資金的臨時撥款必須經由領導層的簽字才能落地實施，資金集中管理中心的職權并不獨立，處處掣肘，容易激化與子公司財務部門之間的矛盾，誘發溝通危機。例如，當子公司臨時需要大額資金，向總部申請時，如果耗時長，而且流程復雜，就容易造成項目流產，影響子公司的經營成效。如此惡性循環，子公司往往不愿意配合國企總部的資金集中管理工作，出現懈怠或者虛假上報的問題，引發矛盾［3］。

（四）缺乏科學的資金監管和調劑手段

部分國企雖然成立了相對完善的資金集中管理中心，但是獲取信息資源的能力不強，如資金管理者在與子公司財務部門進行信息溝通的時候，信息傳遞的準確性、及時性差，一般以事后審計和稽查為主，很難對資金流向風險進行系統的把控。再加上缺乏事中預警和事前監督，不利于規避資金使用風險，容易給投機分子制造可乘之機，從而浪費資金成本。還有部分國企雖然短期內的資金擁有量相對較多，但支出的投資資金量也相對較大。歸根結底是部分資金管理人員沒有對國企當前擁有的資金量進行有效歸集，也缺乏科學的內部調劑手段，每月或每季度支出的財務費用居高不下，嚴重影響了年末的收益。

六、國企資金集中管理的優化路徑

（一）設置資金管理中心并完善制度

國企在落實資金集中管理工作的過程中，為了能夠充分發揮出企業財務部門或資金管理人員的職能，需要管理層成立相應的資金集中管理中心，或者獨立的資金集中管理機構，對國企日常往來的資金進行集中管理、歸集和調劑，提升資金資源的回籠效率和分配效率，并且以國企的名義實施資金的規劃及籌措等工作。而且該資金集中管理中心需要充分發揮國企內部銀行的角色作用，與子公司進行資金的貸款、籌集、結算和計劃的溝通，并實施全面的資金監控等工作。

在落實制度建設的時候，國企需要對各子公司的賬戶額度進行集中管理，設置明確的授權管理制度，對資金對接過程中可能存在的授權風險進行集中控制。與此同時，還需要逐層下放該項制度，使授權管理制度能夠落實到資金運營、資金管理和資金調度等各個環節。必要情況下，還可以設置資源統籌制度、專項資金預算管理制度、經營考核制度等，以國企的運行現狀為根基，并結合各子公司發展的實際情況，制定明確的預算指標，引導各子公司能夠在規定時間內全面參與到國企的預算編制工作中，實施有效的預算執行方案，從而防止由于信息對接不暢通或交流不及時而誘發資金應用風險，規避不必要的損失［4］。

（二）提高管理人員職業素養

國企落實資金集中管理工作，除了要成立相應的資金集中管理中心之外，還要對資金管理人員進行集中培訓。一方面，要求資金管理人員加強學習資金管理業務知識，提高個人的專業素質、管理能力以及計算機應用能力；另一方面，需要資金管理人員全面認識資金使用風險、調劑風險和資源調度風險等，強化個人的風險防控意識。例如，子公司呈交項目投資計劃之后，資金管理人員需要對子公司投資的項目進行系統的考察和監督，發現風險及時告知，防止盲目投資造成的項目流產或資源流失等問題。

在實踐中，要求國企人力資源管理部門針對資金管理人員開展定期的培訓，鼓勵他們開發與國企業務相關的資金管理模式或數字化平臺，并開拓相應的渠道功能，提升資金的回籠、計算、調取和調制效率，全面增強資金集中管理的業務能力。需要注意的是，在市場經濟不斷發展的大環境下，國企資金管理人員作為資金調度的主體，資金管理是經濟活動開展的前提，要求他們除了要具備資金管理能力之外，也要擁有一定的金融業務知識、經濟分析能力和市場前瞻意識，能夠利用大數據技術處理相應的資金信息，為管理者的科學決策提供更專業且更及時的財務報表。

（三）組建財務公司與企業資金管理部門并存的管理模式

對于國企來講，資金集中管理固然重要，但是權力過于集中，勢必給投機者帶來可乘之機，滋生違法亂紀的風險。因此，為了能夠進一步提高國企的資金集中管理效率，應構建財務公司與企業資金管理部門并存的管理模式，使兩個組織機構相互協調、互相配合，并彼此牽制，形成一種動態平衡的關系。在權利分屬中，財務部門主要承接金融類服務，包括擔保、投資、貸款和資金存取等。而且國企內部的財務公司擁有相對獨立的法定權利，可以直接行使商業銀行的部分職能，比如對企業的固定資產進行資金轉換，實現保值和增值，有效控制企業內的流動資金。

而資金管理部門則主要對國企的流動資金進行集中監督和管控，必要情況下，還可以將企業內的多元賬戶開在財務公司名下，用于監督財務公司的各項職能，避免財務風險的發生。而且資金集中管理部門還具有管理和內部控制的職權，可以直接參與到企業的經營決策中，為管理者的科學投資提供依據。

（四）建立信息化資金集中管理系統

為了全面提高資金集中管理中心的服務效能，國企可以建立信息化的資金集中管理系統，借助電子銀行體系，對子公司的資金賬戶進行實時精準且在線的監控，并增設委托貸款、計價管理、目標余額管理、資金自動劃轉管理等功能，提高跨地區或跨領域的資金集中管理成效［5］。

除此之外，國企的資金集中管理部門也需要進一步優化現金流量的管理流程。例如，通過明確崗位責任制，組織不同員工分別負責資金賬戶的集中管理、流動資金的集中分配以及投資計劃資金的統一調度等工作，每一套工作流程由專人負責，一旦發生問題就及時追責，全面提高資金集中管理的效能，同時也有利于維護好資金的使用安排和調度等工作。

七、結語

國企的發展關系到市場經濟的運作，也與社會進步及民生問題息息相關。因此，優化國企資金集中管理模式，不僅有利于盤活國企的資金總量，促進企業的均衡發展，還能提升國企及子公司的資金利用效率，用于更大規模且更高質量的投資。在實踐中，要求國企領導能夠帶領各子公司，設置更科學的資金集中管理中心，并完善制度；提高管理人員的職業素養；組建財務公司與企業資金管理部門并存的模式，全面優化國企資金集中管理的效能，為企業的持續發展增添動力。