基于財務共享中心提高旅游公司財務管理水平

林茵 中國旅游集團旅行服務有限公司

引言

財務管理能夠幫助旅游公司規避潛在風險點，增大企業實際收益，識別企業財務收支層面的弊端并及時改善，以此提升企業整體管理水平，助力旅游公司獲取長遠性發展。故而旅游企業在日常財務管理中引進最新財務管理模式——財務共享，并結合自身實際敏銳捕捉日常管理的問題，基于財務共享中心提升企業財務管理水平。

一、財務共享中心構建對企業財務管理的影響

（一）簡化組織結構，降低管理成本

企業業務規模拓展不僅加重了財務人員的工作壓力，對財務人員自身也提出更多要求。企業將基礎的、標準化、流程化的資金支付、會計核算與報告工作交由財務共享中心完成，強調財務部門對信息服務數據、質量、速度與成本保證，傾向于高價值的財務管理與分析活動，進而趨向企業戰略發展、部門運營策略提供有力支撐。基于財務部門的高專業標準，轉換為數據處理機構，經過需求人員高效率處理共享中心數據信息，以便協助人員獲取精確信息，進而成為企業核心競爭力。

（二）交換業財數據，推動管控升級

通過建設財務共享中心能夠促進財務部門職能轉變，從傾向結果轉變為傾向過程，利用ERP系統從業務部門獲取原始數據，經過業務與財務交互產生運營分析數據，實現流程閉環式管理。通過標準化、規范化財務共享中心基礎數據和業務數據，確保業務系統與財務共享中心交換數據皆為標準數據。通過搭建ERP系統財務共享中心，能夠有效提升核算標準化，促進集約化管理，提升財務管理水平，升級風險管控能力。

（三）培養專業人才，助力財務轉型

共享中心的數據集成功能，能促進業務型財務人員、戰略型財務人員等專業人才的產生，便于全員參與到企業的運營過程中。同時結合企業戰略，通過再造流程、整合流程、加強內控等方法，促進管理會計分析中心發展，服務于企業內部管理，實現智能化財務共享中心建設。

二、旅游公司財務共享中心應用現狀

首先，企業在財務共享中心運行后，各下設分公司可精簡原財務部門人員，一些體量較小或業務流程標準化程度較高的公司甚至可以無需單獨成立財務部門。由此可見，傳統財務管理模式將會遭受嚴重沖擊，各公司財務工作將由總部統一管理，由計算機進行會計崗位的常規性工作內容?；诖?，可預見基礎財務人員需求將會大幅度減少。

其次，ERP系統基于自身的功能性、高效性等特性，在財務共享中心建設過程起到支持性作用。例如掃描票據與調取憑證、票據影像系統等，都需要在企業創建初期加大投入比，會對企業造成嚴重負擔。因此，企業在財務共享中心建設過程中務必要納入成本要素，即在維持企業穩定運行的前提下提倡降本增效的理念，但實際上安頓老員工、引進新員工、培養與規范作業勢必耗時較久，在一定程度上加大了企業的成本支出與不必要費用支出。

最后，加劇企業涉稅風險。一方面，隨著共享中心的運行，共享財務人員會與各分支機構所在地的稅務局之間的聯系減少，在一定程度上會造成財務人員對稅務風險的敏感度減弱；另一方面，立足于財務共享中心本身，其要歸集各地乃至各個國家的財務業務，再統一分配處置，由于各地、各國稅務政策的差異性，最終可能會增加企業的風險管控成本，或者可能錯失地方稅收優惠政策享受契機。

三、基于財務共享中心提升旅游公司財務管理水平的策略

（一）加大信息技術方面的支持力度

通過搭建財務共享中心，增強企業財務管理的集中化、規?；?、流程化特征，要優化管理程序、完善相關管理制度條例，正式提出提升企業數據信息處置能力、內控水平的要求。企業現行的財務管理系統難以達到實際管理要求，應當著手建立標準化的數據信息系統，以此為財務管理提供信息技術方面的支持。一是加大信息化基礎設施建設力度，在硬件設備與軟件設施方面投入更多的資金。此外，需著重加強網絡通信設施建設，例如企業下設多個分公司，各部門呈分散狀，會嚴重影響信息的傳遞、共享效率，因此必須借助安全可靠的網絡通信設施加強信息流管理。二是重視系統安全運行與防護工作。例如為了保證數據安全性、提高數據獲取門檻，建議對職工設立專項登錄端口。

（二）拓寬內部溝通渠道

共享中心的應用主要是為了解決企業信息分散問題，并促進財務與其他部門協同化管理，完善工作流程。這就要求優化整體組織結構，指引各部門協同完成管理工作，例如各部門需及時、精確反饋本身財務信息，而財務管理部門也需不斷加強管理效率，以期為各部門運營管理活動提供有效參照依據，維持企業穩定發展。此外，要不斷拓寬內部溝通渠道：一是組織調研活動，安排財務共享中心人員負責調研工作，實時掌握企業分支機構的具體情況，了解分支機構對財務共享模式的認識與認同度，通過調研整合信息，依據調研結果適度調整方案；二是建立高效交流機制，例如企業要與下設企業定期組織交流學習活動，確保共享中心能夠真正轉變為財務會計人員的輔助工具。與此同時，財務共享中心的財務人員也可系統了解下設企業的業務模式與流程，達到“共享中心—實體企業”雙向數據的高效流轉，并在財務分析中真正實現數據信息與業務管理的融合。在這一過程中，企業需大力推進業財融合，以業財融合為切入點，增加業務人員對財務共享的了解和認知，主動參與和配合財務共享中心工作的開展，推進整個集團協同管理一體化進程。

（三）加強財務運營管理，規避風險

在日?；顒又?，可以將財務共享中心視為“會計工廠”，統一工作方式，旨在持續提升工作效率、強化質量管理意識、保障財務共享中心服務質量。從現實情況來看，雖然大部分企業已經充分認識到財務共享服務模式的優勢作用，但在共享中心試運行階段還存在一些問題，即財務管理流程如何結合共享中心處理方式進一步優化。具體來說，企業應當從共享中心建設方面入手，不斷提升企業財務管理水平。一是拓展共享中心的基本功能，設置財務報表抄送模塊與財務核算中心。其中，財務報表抄送是指將資產負債表、現金流量表、利潤報表、預算報表等抄送、反饋至管理層；而財務核算中心則關系到會計核算與成本歸集，即由系統自動開展會計審核工作，歸集不同的支出項目費用，并形成成本、利潤等信息數據，以此來降低手工核算的風險。二是基于財務共享中心落實結算功能。在核算過程中，各下屬子公司的財務負責人需要及時與總部財務共享中心的結算人員建立溝通渠道，確定結算流程、結算條件等，提高總部對下屬公司的資金撥付效率，規范資金審批程序。三是財務共享中心也是信息集中處理地，利用財務共享中心可以開展信息輸入、信息加工、信息儲存等工作。

（四）加快財務人員轉型

一是將工作重心置于控制、分析、評價等環節，制定規范可行的財務數據分析評價體系，精細化落實財務分析工作。例如明確區分各項業務單元，結合分析模式、分析內容、分析思路等不斷完善，充分提升財務人員的分析判斷能力。借助集中數據分析來規范費用實行標準、項目成本預算、稅務籌劃優化等，注重具備價值創造能力的管理項目，輔助企業優化資源分配，在戰略布局中為企業重大決策制定提供可靠理論和技術支持。二是充分明確轉型后財務人員的職責與工作流程，制定可行的執行計劃，明確區分權、責、利界定。利用財務共享平臺確保溝通及時性、有效性，提升問題處理、分析、解決的水平，促使財務核算工作結果更為精確，使其在企業運營與決策中發揮關鍵性支持作用。三是在共享中心模式下的財務人員，需著重數據采集、數據整合、數據分析等工作，并且培養靈活操作計算機、大數據、云計算等新興技術的技能，在財務管理轉型升級中實現財務數據精細化管理，進而提升整體工作效率與管理水平。

（五）做好財務共享中心規劃

1.基于企業現行管控模式，確定財務共享模式與目標

集團總部將下設公司管控模式分為運營管控、戰略管控、財務管控，企業需結合自身業務類型，選擇適宜的共享模式。例如運營管控型的企業成功上線ERP業財一體化財務管理模式后，該模式前移財務管理，經過深度業財一體化，確定業務為初始點，管控前移至業務層面，從而降低運營風險，促進企業精細化管理與內控管理。而共享中心目標在于利用相應模式，加強企業財務管控共享，實現精細化管控。包含多種產業的集團企業可以采用“1+N”的模式，即總部設置總的財務共享中心，根據不同運營板塊，針對各分子公司設立共享分中心，這樣既能滿足集團管理統籌一體化需求，又能滿足各不同業務板塊其業態特需。

2.優化共享中心架構設計，充分提升企業管理能力

搭建財務共享中心需以企業實際發展為出發點，設定符合自身發展要求的工作目標，當前相對完善的共享中心組織主要包括以下內容：費用共享、應收共享、應付共享、資金共享、資產共享、核算共享及報表共享。企業需不斷優化共享中心的架構，規范財務管理模式，精簡財務管理工作流程，大大減低運營成本，充分利用智能化信息技術提供服務，從而提升財務共享中心工作效率。還要高效整合、分析財務數據內容，實行財務統一化管理。此外，為規范、完善企業財務管理流程，需要向財務管理提供數據支撐。同時，還要充分適應市場發展步調，緊跟市場實際情況適度調整財務管理流程，優化配置企業內外資源，提升企業財務管理效率。例如，繼“十四五”發展戰略落地，某旅游集團公司通過引進“集團文化體系為母文化、打造公司子文化”理念，以運營目標為核心的制度流程，以人力資源、業務創新和數字化管理為輔助的最新管理模式，根據戰略布局，調整為以酒店運營為主，以商旅服務為輔的業務格局，包括酒店運營與管理中心機構、質檢巡查小組和財務管理機構、區域財務共享中心三級管理層級。

（六）優化財務共享中心業務流程的設計

按照企業內部控制制度和相關管理章程梳理業務流程，并借助信息系統加以固化。流程設計與優化需突出“針對性”，并不是全部流程都需要經過重新設計與優化，而是要有針對性地、謹慎地進行流程的梳理、優化與塑造。企業要組建項目小組，共同討論和研究核心業務流程，嚴格遵守“思考同質性、兼并特殊性”的重要準則，納入流程成本、效率、風險、滿意度、責任人五項重要因素，在穩定子公司管理權限的同時重新梳理業務流程。同時，基于總部運行的業財一體化財務管理流程，在財務共享中心模式上亟待進一步加強，流程設計環節盡量縮至流程最小單位，掌握企業業務場景的前提下設計基層流程圖。企業項目小組要結合發展戰略，通過促進高層、執行人員與戰略目標三方的交流，確定企業內部核心業務流程和共享中心建設的階段。第一階段，重新梳理企業各公司的經費報銷、應付賬款、資產核算等業務流程；第二階段，進一步梳理企業引進的各項業務流程，如客戶管理系統、供應鏈管理系統、薪資管理等；第三階段，建設企業管理會計分析中心。

（七）合理配備共享中心人員，明確劃分崗位職責

繼業務流程梳理后，進行人員組織結構設計與分配，要綜合考慮崗位、技能匹配因素，具體劃分為業務操作崗位、運營支撐崗位。其中，業務操作崗位又細分為核算、結算、檔案管理；運營支撐崗位細分為制度優化、系統運營維護、績效、服務等。企業財務共享中心人員的編制，要按照業務流程工作量測算人員編制，統籌安排財務共享中心財務人員，其余人員可選擇從社會面引進經驗豐富的財務人員，有助于財務共享中心穩步建立。財務共享中心可結合財務崗位職能劃分業務，基于總部財務部門、財務共享中心、分公司財務部門進行人員編制，由總部財務部門結合實際需求，主要圍繞財務專業知識、規范流程、信息技術等方面組織各種培訓活動。

結語

綜上所述，構建并有效運行財務共享中心，是旅游公司在信息化背景下顯著提升財務管理質量和成效的有效手段，有利于公司增強核心競爭實力，確保日常經營管理活動順利開展。因此，在實際發展中，旅游公司應以自身實際發展為依據，在清晰財務共享中心應用現狀的基礎上，從信息技術的使用、內部溝通、財務運行管理、財務人員轉型、財務共享中心規劃、業務流程設計、共享中心人員配置和崗位責任劃分等角度著手，制定可行的應對方案，嚴格落實，助力公司提高財務管理水平，實現長遠發展。