新形勢下業財融合在企業財務管理中的應用芻議

朱雪瑩

（蘭州資源環境職業技術大學，蘭州 730123）

1 引言

近年來，隨著《管理會計基本指引》《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》等政策文件的頒布，管理會計在企業財務管理領域中得到廣泛應用，徹底改變了財務管理格局，這對企業規避財務風險、控制經濟業務活動執行偏差、改善經營狀況具有重要意義。與此同時，業財融合作為管理會計的核心部分，業財融合效果直接影響整體財務管理水平，也為財務管理體系的轉型發展指明了前進方向。為了更好地發揮業財融合的積極作用，需要注重在財務管理中實施科學高效的管理策略，讓業財融合幫助企業財務管理實現更科學的轉型與發展。

2 業財融合背景下企業財務管理體系的發展趨勢

2.1 精細化管理

在傳統財務管理模式下，管理節點停留在業務數據核算層面，財務人員運用平衡計分卡、全面預算管理等工具，根據歷史業務數據的核算結果來反映企業財務狀況，再制定管理計劃，存在管理角度局限在少數方面、業務端與財務端實時信息不對稱的問題，無論是管理精度、效率還是時效性，均存在優化提升空間。在業財融合背景下，由精細化管理模式取代了粗放型管理模式，強調把企業經營戰略目標量化分解后落實到個人，使財務管理范圍完全覆蓋各項經濟業務活動的全部環節，發揮監督、檢查作用，并依托財務共享平臺來實時共享業財數據。如此，在企業經營期間，可以在極短時間內發現各項問題與風險隱患，把問題交由專人整改，避免因問題處理不及時而造成嚴重損失。

2.2 無邊界化管理

在傳統財務管理模式下，財務管理范圍僅局限在財務核算、資金管理等少數方面，財務部門與其他職能部門被嚴格區分，各部門根據自身目標來開展工作，如財務部門以維持企業財務狀況穩定為目標，職能部門以追求更高業績考核結果為目標，并未重視企業整體戰略發展目標，最終限制財務管理功能效用的發揮。相比之下，在業財融合背景下，廣泛運用信息化技術手段來搭建財務共享平臺，突破現有工作框架，財務人員可以直接參與到其他職能部門的業務流程當中，實時收集分析業務數據和財務數據，判斷是否存在財務風險、業務活動開展方向是否與企業總體戰略方向產生沖突，再把分析結果反饋至職能部門，發揮業務指導、財務監督作用。如此，可以推動業務活動與財務管理活動的完全融合，實現無邊界化管理目標，同時，可采取目標成本法等工具，將客戶滿意度作為財務分析的全新維度，如分析客戶滿意度對企業生產流程造成的具體影響，進而推動企業與客戶融合。

2.3 戰略化管理

在傳統財務管理模式下，財務管理活動與企業戰略發展活動處于相互脫節狀態，財務人員以財務核算、財務風險防范等作為主要工作內容，可以保障企業長時間維持健康財務狀況，避免現金流量不足等財務風險事件出現，但無法為經營戰略目標的實現營造良好內部環境與提供必要助力，企業發展處于被動狀態。而對業財融合理念的推廣，財務部門的職能定位發生改變，確保企業價值最大化成為全新財務管理目標，財務人員從企業戰略視角來設定管理目標、制定財務管理方案，再把目標量化分解到全體職能部門，督促職能部門圍繞戰略目標來開展業務活動，禁止職能部門只顧完成指標而忽視企業整體發展。

3 業財融合在企業財務管理中的應用策略

3.1 強化業財融合意識

人才是企業發展的核心，也是實現業財融合目標的重要基礎。目前，部分企業雖然依托業財融合理念來構建全新的財務管理體系，但沒有對內部宣傳、員工培訓工作予以必要關注，后續因財務人員、業務人員的理念意識落后，沒有領會業財融合理念的精髓，在日常工作中仍然采取傳統的方法手段，致使業財融合流于形式。同時，部分員工對業財融合抱有抵觸情緒，認為業財融合和自身工作內容缺乏直接聯系，沒有積極配合財務管理工作的開展，形成財務管理內部阻力。對此，企業需要采取內部宣傳、員工培訓兩項措施，幫助全體員工在潛移默化中樹立業財融合意識，積極配合財務管理工作的開展，這也為部門間的協作交流打牢基礎。

第一，內部宣傳。將業財融合的概念和特征、對企業發展造成的主要影響、與各崗位工作內容產生的交集等作為宣傳內容，定期組織宣講會等活動，并引導員工相互交流學習經驗和工作經驗。

第二，員工培訓。將業財融合背景下的財務管理流程步驟、方法手段、注意事項、典型問題解決方法等作為培訓內容，必要時可采取輪崗培訓方式，幫助財務人員掌握必備工作技能，加深對各部門工作性質、具體業務活動的了解程度。同時，應開展面向基層員工的培訓工作，以基礎財務知識作為培訓內容，委派專人前往業務前端參與業務活動，向業務人員提供實時指導，逐漸幫助業務人員掌握收入成本的分析手段、找準收入提升點和成本控制點，以及培養業務人員從企業全局財務管理角度出發開展業務活動的能力。

3.2 搭建財務共享中心

在傳統財務管理模式下，業務活動與財務管理活動相互脫節的根本原因在于，業財部門的信息交流力度不足，缺乏長效化溝通機制，財務部門無法全程監控業務活動開展，業務部門也沒有及時把工作期間面臨的問題反饋至財務部門著手處理。如果企業盲目推行業財融合模式，而沒有解決此類問題，則無法取得預期的財務管理效果。因此，企業需要著手搭建財務共享中心，具體從梳理組織結構、建設財務共享平臺兩方面著手。

第一，梳理組織結構。企業新增財務共享中心，中心下屬采購付款室、總賬與報表室、運營室、費用室、系統支付室等財務小組，并劃分為業務財務、戰略財務兩部分，統籌開展包括資金管理、財務核算、應收賬款管理、應付賬款管理在內的財務管理工作。

第二，建設財務共享平臺。企業運用大數據等技術手段來搭建信息平臺，在平臺內接入財務部門和業務部門的操作系統，持續上傳財務數據與業務數據，財務人員訪問平臺來查閱所需數據、實時掌握各部門工作開展情況、管理計劃執行情況和企業總體財務狀況，在此基礎上作出正確管理決策。同時，考慮到現代企業具有業務種類繁多、操作系統復雜的特點，如果把各類業務數據、財務數據直接匯總到財務共享平臺，容易出現數據沖突、重要數據丟失損毀等情況。企業需要著手解決數據差異問題，制定統一的信息標準，可選擇在財務共享平臺上設定過濾規則，自動識別所收集數據是否存在格式有誤、重復、失真問題，篩除不符合要求的數據信息。

3.3 健全財務管理制度

在業財融合背景下，企業財務管理格局發生明顯改變，包括管理范圍、方法手段、工作流程等，這也對業財監督力度提出了更高要求。與此同時，舊有財務管理制度缺乏適用性，制度規定與實際管理狀況并不相符，沒有發揮出應有的指導作用，管理效果受到人為主觀因素影響。因此，為實現規范化、標準化管理目標，有效把控管理過程，企業務必遵循從實際出發原則，結合自身情況與財務管理狀況來健全現行管理制度，具體采取建立績效激勵機制、建立監督管理機制、建立全面預算管理制度、建立內部控制制度、再造業務流程5 項措施。

第一，建立績效激勵機制。為引導全體員工參與到業財融合過程當中，需要對績效指標種類進行完善，把業財融合作為全新考核維度，再根據考評結果采取正向激勵手段或是負向激勵手段。例如，在順利完成工作任務、主動配合財務管理工作開展、提出有效建議的情況下，對員工采取發放績效獎金、優先晉升職位等正向激勵手段。而在抵觸業財融合、沒有配合財務管理工作開展的情況下，采取降低薪酬待遇、調崗等負向激勵手段。

第二，建立監督管理機制。為嚴格把控業務活動開展過程與財務管理方案執行方向，企業應加大監督管理力度。首先，在業務活動開展前，財務人員做好市場調研、業務計劃可行性論證等準備工作，把所發現的問題反饋給業務部門處理，必要時中止業務活動，如取消虧損概率較高、預期收益不明晰的投資活動；其次，采取月度考核、季度考核等手段，動態掌握業務活動開展情況，及時發現財務風險隱患與著手處理；最后，在業務活動結束后，根據所收集資料信息來溯源分析活動過程，掌握業務活動客觀發展規律、探討財務管理問題并采取改進措施。

第三，建立全面預算管理制度。把全面預算作為推動業財融合的重要手段，財務人員圍繞企業經營戰略目標來設定預算目標，根據工作性質、業務安排來分類設定各部門的預算額度，后續委派專人全程監督預算方案執行情況。如此，財務人員可以在管理期間始終掌握業務活動的開展情況，及時處理成本支出超標等問題。

第四，建立內部控制制度。首先，企業在內部控制制度中明確規定各項業務活動的流程步驟、工作要求，把內部環境、風險評估、信息溝通、控制活動和內部監督作為管理制度的組成要素；其次，成立內控領導小組，通過內部審計等手段來反映各項活動是否嚴格按照內控制度要求來開展，對存在違規操作行為的員工進行追責懲處。

第五，再造業務流程。企業重新設計投資、融資、產品銷售、市場營銷等業務活動的工作流程，為財務管理工作的介入預留足夠空間，使財務人員可以深入參與到流程當中。以銷售業務為例，業務部門根據市場需求、客戶范圍來研制產品，財務人員從成本效益、預期市場銷量等角度來論證產品設計方案的可行性，判斷產品市場定位是否符合企業戰略方向。后續在產品銷售期間，財務人員通過市場調研來確定合理的售價區間，銷售部門根據實時銷售情況、市場供需關系，在預定區間內調整產品售價。

3.4 參與企業戰略管理

在企業經營管理活動中，業財融合起到“紐帶”作用，既是財務部門和業務部門協同開展工作的重要載體，也是企業財務層與管理層的融合手段，以企業經營發展作為業財數據分析結果的服務對象。因此，企業需要在業財融合背景下，推動財務會計向管理會計轉型，要求財務人員從企業整體發展角度出發來開展各項工作，而不是局限在資金管理、會計核算等單一視角。例如，在財務共享中心構建層面，把共享中心結構拆分為收集匯總、業財服務以及戰略決策3 部分。其中，收集匯總是在企業生產經營活動中持續收集整理財務數據，做好會計核算等基礎工作，真實反映企業財務狀況。業財服務是委派財務人員前往業務端前沿，全程參與業務活動，監督財務管理計劃落實和指出財務層面上遇到的具體問題。戰略決策是財務人員參與企業經營戰略決策過程當中，根據所掌握信息來反映企業在資金管理、業務活動開展等方面的核心優勢與短板，對企業未來發展方向、戰略目標提出可行性建議。

3.5 推動財務職能轉型

在業財融合背景下，徹底改變了企業原有的財務管理模式，財務職能定位與實際工作性質、工作內容發生沖突，如果仍然堅持原有職能定位，則會限制財務部門功能效用的發揮，也會放緩業財融合步伐。因此，企業需要推動財務職能轉型，由事后監督轉為全程控制、由核算分析轉為參與管理，最終建立起“事務財務—業務財務一體化—戰略財務”的理想財務管理模式。

第一，事后監督轉為全程控制。早期以業務完成后的財務分析作為財務部門的主要工作內容，雖然可以掌握財務問題客觀發生規律、采取改進措施，但無法提前預防問題出現，造成實質性損失。因而，財務部門需要把事后監督職能轉為全程控制職能，增設銷售額、周轉率、固定資產收益率、凈利率、預算執行率等績效指標，并調整績效考核方法，降低年終考核占比，組織開展月度考核、季度考核、年中考核工作，根據績效考評結果與所收集業務數據來動態掌握業務活動開展情況，如果發現實際情況與預期情況不符、各項績效指標偏差程度超過允許范圍，則把問題反饋給業務部門，督促其限期解決。同時，需要把企業生產經營活動劃分為若干階段，定期召開工作例會，會上總結上一階段戰略目標、預算方案等財務管理計劃執行情況，深入分析市場波動等因素對企業財務狀況造成的具體影響，必要情況下修改下一階段的財務管理計劃和業務計劃。

第二，核算分析轉為參與管理。核算分析僅能反映企業財務狀況和識別潛在的風險隱患，并無法對企業經營管理活動造成明顯影響，也無法妥善解決企業在管理層面上遇到的各項問題。因此，需要把財務職能由核算分析轉為參與管理，引導財務人員深度參與到投資管理、融資管理、固定資產管理等活動當中。以融資管理為例，在融資計劃制定期間，財務人員根據企業財務狀況來提出在融資規模把控、融資渠道選擇、融資占比結構等方面的可行建議，跟蹤監督后續融資計劃的實施過程，如果發現銀行駁回貸款申請、企業承擔過重償債壓力等問題，把問題反饋給高級管理層，并采取調整融資計劃、調高自有資金占比等措施。

4 結語

綜上所述，在經濟新常態背景下，財務管理體系轉型發展成為多數企業突破固有發展瓶頸的必然選擇，而業財融合則是實現財務管理轉型目標的重要舉措。企業必須提高對業財融合與財務管理工作的重視程度，把業財融合作為破局點，積極落實強化業財融合意識、搭建財務共享中心、健全財務管理制度、參與企業戰略管理、推動財務職能轉型等策略，為企業發展保駕護航。