阿米巴經營會計及其在企業績效考核中的應用研究

張靜宇

（黑龍江科技大學管理學院，哈爾濱 150000）

1 引言

績效管理在人力資源管理中處于核心地位。績效管理是一個完整的、系統的循環過程，包括績效計劃、績效輔導、績效考核與績效反饋4 個環節。高效的績效管理體系能夠助力企業實現戰略目標，調動全體員工工作熱情，進一步激發企業經營活力，實現可持續健康發展。績效考核環節在績效管理中發揮著至關重要的作用，只有建立公平公正的績效評估系統，對員工和組織的績效作出精準的衡量，才能對業績優秀的員工進行精神和物質方面的激勵，對業績未達標的員工進行績效面談。如果績效評估結果不準確，將會導致激勵錯位，績效管理系統也難以發揮作用。在阿米巴經營模式引入我國后，學者們從不同的角度對其進行了研究。在績效考核方面，一些學者認為基于阿米巴經營模式的核算成果可為績效考核提供依據，但也有學者認為基于阿米巴經營模式的績效考核方式與傳統方式有所不同，該模式中工資并不與業績掛鉤，更強調為員工帶來精神方面的滿足。Sullivan 首先提出，核算出每個阿米巴的成果能及時地反映阿米巴的價值和員工貢獻，有利于企業進行績效考核，是一種發展企業的有效手段[1]。Adler 和Hiromoto 提出，阿米巴經營模式本質上就是一種績效管理模式[2]。倪建慶認為，阿米巴模式中的“單位時間核算制”可以使業績考核標準更為完善，為績效考核提供統一的衡量標準[3]。Itami 認為，阿米巴經營主要是強調管理會計在績效考核中的應用[4]。與上述學者觀點不同的是，Cooper認為，阿米巴經營強調精神的滿足，業績不與工資掛鉤，與傳統的績效考核方式不同[5]。

2 阿米巴經營模式的由來及目的

2.1 阿米巴經營模式的由來

阿米巴經營模式也稱稻盛經營管理方式，就是將企業整體按職能和作用細分為各種小的組織形式，為了使這些組織具有隨機應變的能力，要求各部門統一采用“單位時間核算”的評價標準，以形成全體員工共同擁有的經營理念，即獨特的經營機制。稻盛和夫于1959年4月創建了京瓷公司，1984年日本開放電氣通信行業，允許民間資本進入時又創立了第二電電公司（KDDI 公司）。在當時的歷史背景下，企業經營所處的外界環境不斷變化，面臨巨大挑戰，稻盛和夫意識到企業要想生存則必須不斷根據外界環境的變化隨時進行自身調整，在阿米巴變形蟲的啟發之下，稻盛和夫創立了一種新型的管理模式，即經典的阿米巴經營模式，其要義在于將組織劃分為獨立的阿米巴小組，從中選取阿米巴小組負責人，由他們來制定計劃、核算與管理。為了使全體員工都成為企業的經營參與者，還需要培養他們的經營管理意識，同時，將經營管理權下放，從而大幅提高企業運營效率，在面對市場變化時也能迅速采取應對措施。

2.2 阿米巴經營模式的目的

第一，戰略目的，實現全體員工共同參與經營。在傳統的直線職能制或事業部制的企業中，底層員工一般并不關心銷售額，也不清楚本部門發生費用的詳細情況，因此，其缺乏壓縮費用、減少浪費的動力。但當企業被劃分為若干個阿米巴小組之后（即調整為阿米巴經營模式后），每個阿米巴小組都需要針對銷售額及費用制定詳細的計劃，并按要求的時限及時公布業績。因此，每位員工都會朝著增加銷售額、縮減費用的方向而努力。第二，經營管理目的，確立與市場掛鉤的部門核算制度。企業以實現“銷售額最大化、費用最小化”為經營管理原則，通過經營信息的數據收集實現可視化經營，加強對阿米巴組織的費用監控，在市場發生變化時，能夠及時調整和應對，增強了組織的靈活性和適應性。第三，發展目的，培養具有經營者意識的人才。隨著企業的日益擴張，企業管理者和部門負責人的管理幅度加大，很難做到精細化管理。但組織細分后的阿米巴小組負責人更容易根據具體情況把握本小組的經營動態，將相應的經營管理權力下放到阿米巴小組的負責人，使其萌生主人翁的責任感，繼而更加盡力地提升其小組的經營業績，由此就完成了其立場從被動到主動的轉變。這樣可以培養出更多具有經營責任意識和利潤價值思維的管理型人才。

3 阿米巴經營會計及其原則

3.1 阿米巴經營會計概述

經營會計是由日本企業家松下幸之助率先提出的概念，目的是幫助管理者一目了然地掌握經營的實際情況，在此基礎上作出正確的經營判斷。阿米巴經營會計基于“銷售額最大化、費用最小化”的經營理念，利用“單位時間核算表”緊密結合市場數據，第一時間反饋市場變化，及時將情況反映到現場，目的是確立市場導向的生產機制，營業部門產生的利潤一部分作為營業傭金分配給了制造部門，實現內部交易。阿米巴經營會計通過對生產、銷售、費用、時間等部分的量化，實現會計信息的公開透明，真正做到會計信息為管理決策服務。阿米巴經營會計落地的核心工具就是“單位時間核算表”。在橫向上，“單位時間核算表”由3 個核心要素構成：計劃業績、實際業績、差異分析，次月初召開經營分析會時，運用“單位時間核算表”分析差距產生的原因，并據此制定改善方案。在縱向上，“單位時間核算表”通常由7 個核心要素構成：銷售收入、成本、經營毛利、投入人員、工作時間、人均單位價值和單位時間附加值。“單位時間核算表”有兩種格式，即“生產部門”核算表和“銷售部門”核算表。“單位時間核算表”是企業內部重要的組織溝通語言，做到從目標計劃的制定到過程監控，再到績效考核、數據挖掘分析、管理改善措施等方面全面覆蓋。

3.2 阿米巴經營會計的七原則

第一，一一對應原則。企業在經營時，物品和資金都在時刻流動，而經營會計的職能之一就是保證它們的流動，因此，所有與物品和資金流動有關的票據都要據實處理，構建透明的監督機制，使員工間相互信任，實現一一對應的原則。第二，雙重確認原則。在稻盛和夫所推崇的“以心為本”的經營理念之中又衍生了雙重確認原則，這是因為稻盛和夫認為人性不是僅有弱點，也有可靠之處，所以需要建立制度加以約束，既可以防止員工一念之間鑄成大錯，同時也是對員工的一種保護。在阿米巴小組獨立核算的模式下，要形成一個包括兩人或兩人以上的員工、部門監督確認體系，掌握經營數據。第三，完美主義原則。無論是研發、生產還是銷售方面，稻盛和夫都要求100%的完美，哪怕完成99%也絕不通融。完美主義原則也同樣適用于企業經營環節，在會計數據統計方面，經營者需嚴格審查以求無任何紕漏，同時，要在企業經營的方方面面嚴格踐行這種完美主義原則。第四，筋肉堅實原則。當企業股票上市時，為讓股民信任企業必然要維護積極健康的企業形象，并遵循收入和費用的配比原則，具體措施如下：首先，減少固定費用，壓縮生產成本；其次，及時清理庫存，警惕庫存積壓導致的不良資產；最后，堅決消除不產生利潤的資產，同時，警惕固定費用的增加。第五，提升核算效益原則。提升核算效益可以促使企業可持續發展，為實現這一目標需要增加流動資金、強化財務體系。當核算效益得到提升后，企業內部留存和自由資本比率增加，用于未來新投資的資金比例提升。第六，現金本位的經營原則。該原則為了防止財務報表中收入和費用的入賬時間不一致導致賬面數與實際現金數不符的現象，要求企業將重點聚焦于現金的流動上，以現金為基礎，實事求是地反映企業現階段資金使用情況，不能待財務結算后再查看報表，而是回歸現金，努力提升自由資本比率。第七，玻璃般透明的經營原則。該原則要求將經營數字轉化為易于理解的數據，并據實向全體員工公開。這種做法有利于培養員工的經營者意識，讓員工切實了解企業的實際經營現況和目標，達到全員參與的愿景。從長遠角度看，這有助于增強投資者信心，提升股價。這種透明的經營方式也使得經營者的行為不得不向普通員工公開，從某種程度上要求企業管理者嚴格自律、公正無私。

4 阿米巴經營會計在企業績效考核中的應用

4.1 阿米巴KPI 績效考核

阿米巴績效考核應包括KPI 績效考核指標，該指標主要針對員工的績效考核，其中應該包含員工的個人素質考核，需要針對員工的品德、禮儀和責任心等各種品德進行考核。另外，員工的工作態度是否積極、每天的出勤狀況也應有所考核，并作為勞動時間統計的基礎，為前述“單位時間核算表”提供數據。另外，要包括員工專業知識的掌握和學習以及員工在崗位上的工作能力，這些都是阿米巴績效考核的內容。

4.2 阿米巴銷售業績考核

針對銷售部門的員工，應該建立專門的銷售管理方面的阿米巴績效考核指標，需要記錄員工的工作成績，工作成績可以從銷售目標的完成情況、匯款的完成情況和客戶開發的情況來考核。銷售部門員工的銷售收入是“單位時間核算表”中銷售額的數據來源。另外，企業需要對員工的工作效率、工作態度和工作能力進行細化考核。在創建針對銷售方面的阿米巴績效考核表時，要盡量清晰、細致地劃分表項，這有利于進行更加公平和精準的考核。

4.3 阿米巴綜合類績效考核

綜合類阿米巴績效考核不同于其他考核，這部分需要考核的內容較多、牽涉面較廣。針對企業的行政人員或者財務人員，企業都可以使用綜合類阿米巴績效考核指標來評估他們的工作能力和成績，可以利用表格詳細填寫考核人、考核人所在職位和考核人實現目標的情況等。

上文介紹了幾種阿米巴績效考核的內容，但企業真正導入阿米巴管理模式后，還需建立獨立核算制度和制定財務績效管理表格等。企業將阿米巴管理模式切實落地時，需要建立的績效考核表格會更多，而且劃分和評估也會更加細致，這樣才能有效反映企業和員工的真實情況。企業領導人員只需查看表格就能篩選出人才，了解企業整體發展狀況，能夠降低管理和評估的難度。

對于阿米巴管理模式來說，基于人工的阿米巴績效考核雖然可以記錄考核的內容，但由于需要考核的內容很多，因此，需要投入較高的人力成本，而且不能做到快速及時地查看數據，在數據的呈現上也不夠完美，企業需要在統一的平臺上及時呈現業務數據。

5 阿米巴績效考核體系實施的注意事項

5.1 經營哲學落地

阿米巴經營哲學是阿米巴經營理念的根基，阿米巴經營的精華就是培養具有經營意識的人才，讓全體員工參與企業經營。但企業若想順利導入阿米巴經營模式，則需要先統一企業文化。通過阿米巴經營哲學的植入改變員工以個人利益為先的思維，培養奉獻精神。稻盛和夫倡導“敬天愛人”的理念，以“何謂正確的做人準則”作為企業經營哲學的起點，逐漸形成積極良好的企業文化，這對于阿米巴經營模式來說是重要的組成部分。

5.2 合理劃分組織結構

首先，劃分時需遵循阿米巴組織的劃分條件，即能夠獨立完成經營業務的最小單位、能夠獨立進行核算的組織、能夠踐行并達到企業整體目標和戰略方針，依次將企業重新劃分成若干個獨立的阿米巴組織。其次，為阿米巴組織定義明確的核心職責，從員工中挑選出合適的管理者來經營阿米巴。這樣企業就變成由許多管理者共同經營，這既能提高員工的工作效率，還能更好地調控企業發展。

5.3 建立阿米巴會計核算體系

在阿米巴模式下，阿米巴組織間可以選擇參照市場定價、協商定價、歷史比率定價、銷價倒推定價、絕對利潤定價等方法，實行市場化的內部交易，確定對產品及內部服務進行交易。在企業內部組織間的交易，要能夠使參與的每個員工明白組織的成本是多少、銷售收入是多少、產生了多少利潤，并通過企業內部組織間的相互競爭關系，實現企業整體的降本增效。

5.4 提高績效溝通的有效性

企業應建立全方位的溝通機制，可以通過晨會、業績通報、階段性經營分析座談會等形式，形成企業管理層與阿米巴小組負責人和員工之間多層次的交流對話機制，使員工進一步了解企業的經營情況，共同研討績效目標完成進度，借助阿米巴小組之間的經驗交流以改進不足，同時，對發展相對緩慢和滯后、績效指標完成度較低的阿米巴小組產生激勵和鞭策作用。橫向的績效比較，能夠激發各個阿米巴小組之間的競爭意識，使阿米巴小組自發地改善經營，引導員工不滿足于現狀，激勵他們向更高水平發起挑戰，同時，讓阿米巴小組負責人與員工產生被尊重和被信任的感受，意識到企業管理層愿意傾聽他們的意見，能夠放心地讓他們獨立經營阿米巴，從而增進企業管理層與員工之間的理解、相互尊重和感情交流。

5.5 建立健全績效反饋機制

績效反饋不僅可以為員工明確努力的方向，還可以激發員工的上進心和工作積極性，進而提高企業的整體績效。績效反饋分為正式和非正式兩種。正式的績效反饋可以選用例會、面談或書面總結等形式。在例會上，分析績效考核指標完成情況，對績效目標的理解與完成方法進行溝通交流，有利于績效目標的實現。非正式的方式可以通過由稻盛和夫創造的獨特“空巴”模式，組織員工在工作之余，采用吃飯、閑聊、暢想未來等方式。在非正式環境下“摘掉面具”，放松地表達員工的真心話和對工作的不滿，實現領導與員工之間身與心的互動，實現目標共有，進而達成全員一心的目標。同時，在每個考核階段完成后，由阿米巴小組負責人對員工的績效考核情況進行反饋，詳細填寫績效考核反饋表，充分肯定員工的付出和努力，同時要指出不足，并商討改善方法，從而在下一個考核周期取得進步。

6 結語

阿米巴經營模式因其靈活多變、適應市場經濟變化而備受企業管理層關注，尤其是當前國際環境中不安定因素增多，國內外宏觀經濟增長速度下降，市場競爭愈發激烈，企業如何引入阿米巴經營模式，做好企業績效考核工作，讓員工對企業有責任感、對個人貢獻有成就感，激發企業的活力和員工的創造力，實現企業穩步增長非常重要。阿米巴經營會計及其在企業績效考核中的應用不能僵化、不能機械，要結合企業實際情況制定切實可行的落地方案，只有這樣才能真正地“消耗吸收”好的管理方法，提高管理水平，擁有真正的競爭優勢。