如何做正確的決策

［美］蘇世民 趙 燦/譯

隨著黑石的擴張，我們從德崇證券的公司金融部聘請了一位年輕的銀行家。他頭腦聰明又雄心勃勃，在1989年加入黑石后不久，就為公司拉來一筆交易。總部位于費城的埃德科姆公司主營鋼鐵加工業務。我們這位年輕的合伙人曾在德崇證券做過幾筆埃德科姆的交易，因此他了解這家公司，埃德科姆的公司高管也認識他。現在公司要進行出售，黑石可以首先開展獨家調研，看是否適合收購。

獨家調研是值得重視的，這筆交易看起來很有希望。埃德科姆的贏利水平非常高，其客戶群也不斷增長，看上去擴張的可能性很大。公司要價3.3億美元，根據我們的分析，這似乎是一個不錯的價格，我準備據此出價。但是，在出價前，黑石另一個新晉合伙人戴維·斯托克曼來到我的辦公室，表示不看好這筆交易。

我請來了支持埃德科姆交易的年輕合伙人，還有持主要批評意見的戴維，讓兩個人在我的辦公室就這筆投資展開討論，這樣我可以看到他們當面辯論，然后做出決定。我覺得年輕合伙人更有理有據，他曾跟埃德科姆合作多年，了解公司內部的情況，可以回答所有問題。而戴維是從外部人士的角度分析交易，他的論據雖然很有力，但信息的水平和質量卻處于下風。于是我決定繼續推進。我們提出報價，向投資人募集資金，完成了交易。

這一次似乎是在劫難逃，就在我們完成交易幾個月后，鋼鐵價格開始急轉直下。埃德科姆的原材料庫存價值已經跌破了采購價，而且每天都在走低。我們預期的利潤，也就是用于支付我們借貸成本的那筆錢，再也沒有變為現實。我們無法償還債務。正如戴維預測的那樣，埃德科姆土崩瓦解。總統人壽保險公司是我們的基金投資人。一天，公司的首席投資官給我打來電話，說要見見我。我打車到了公司。這位首席投資官請我坐下，然后開始劈頭蓋臉地訓斥我。我坐在那里，任由他責罵，心里知道他是對的。我們賠上了他的投資，因為我們的分析存在缺陷，而決策者是我。這一刻是我今生最羞愧的一刻——我沒有能力，我不稱職，我讓公司和自己蒙羞了。

坐在客戶的辦公室里，我感覺自己的眼淚不由自主地涌了出來，雙頰變得通紅。我不得不努力控制自己以免哭出來。我說：“我知道了，我們以后會努力改善的。”

在埃德科姆事件發生后，我們審查了公司的決策機制。對任何組織而言，失敗是最好的老師。一個企業絕對不能掩飾自己的失敗，而是要進行開誠布公的討論，分析導致錯誤的原因，以此學習新的決策規則。埃德科姆交易的失敗表明，改變必須從我開始——我對潛在交易機會的評估和投資方式必須做出調整。

我陷入了許多組織常見的陷阱。當員工希望公司接受自己的提案時，他們往往會向位高權重的領導匯報。如果領導認為提案不好，就會拒絕他們。幾周后，員工帶著完善后的提案再來匯報，又遭拒絕。第三次，他們咬緊了牙關，忍受著挫敗。第四次，坐在辦公桌那邊的老板過意不去了。如果第四次的提案相對還可以，老板最終會選擇批準，為的是讓大家都開心。

因為我急于給年輕的新晉合伙人機會，讓他完成埃德科姆交易，我把自己和公司都置于風險之中。我被一場精彩的推銷征服了。

我應該更加警惕自己的情緒，更加一絲不茍地對待事實。為了保護企業和組織，你需要打造決策體系、改善決策質量。決策系統不應再受制于一個人的能力、感受和弱點。企業需要摒棄“單人決策”的做法，審查并收緊企業流程，制定規則來剔除投資流程中的個人化因素。

我一直對“不要賠錢”有瘋狂的執念，埃德科姆交易的潰敗更加深了這一點。我開始認識到投資應該像沒有投球時限的籃球賽，只要手里有球，我們需要做的就是一直不停地傳球，直到確定可以得分的時候再出手。我們要執著而認真地分析每個潛在交易的各個不利因素，直到確保萬無一失。

我們再也不會讓某個人總攬一切、獨自批準協議。我們決定讓所有高級合伙人參與投資討論。我的同事們有數十年的經驗，我們可以共同合作，一起討論，運用集體的智慧來評估投資的風險，提高交易審查的客觀性。

接下來，黑石頒布規定：任何提案都必須以書面備忘錄的形式提交，備忘錄必須完整翔實，并至少提前兩天提供給參會人員，以便大家對其進行細致理性的評估。

開會的時候，高級合伙人會坐在會議桌的一側，而相關內部團隊會在另一側介紹交易的詳情。在會議室周圍列席的是各團隊的初級成員，他們的任務是觀摩、學習和提供意見。

此類討論有兩個基本規則。第一，每個人都必須發言，以確保每個投資決策是由集體制定的。第二，要把討論重點放在潛在投資機會的缺點上。每個人都必須找到尚未解決的問題。對負責推介的人來說，這種建設性質詢的過程可能是一個挑戰，但我們對質詢過程進行了設計，保證質詢只對事、不對人。

潛在投資機會的優點也應包括在內，但這不是早期投資委員會討論的重點。

這個小組解剖會一旦結束，無論誰正在推進交易，現在都有一系列要解決和回答的問題。提案團隊會繼續研究，找到這些問題的答案。在此過程中，他們可以改善提案，找到負面因素的管理方法，也可能會找到新的風險，發現此前可能沒有見過的損失概率。經過一輪完善后，公司會再次開會討論。我們希望，到了第三輪的時候，這筆交易中不會再有任何令人不快的意外。

我還決定永遠不只與任何潛在投資的主要合伙人交流。如果有具體的問題，那么我會打電話給最初級的人，一個負責整理電子表格、對數據最熟悉的人。打破等級制度讓我能夠了解公司的初級人員，獲得不同的解讀。書面上的分析可能無法全面反映風險，因此我會親自跟分析師交流，請他們從自己的角度給我介紹交易。

為了排除投資流程中的個人因素和風險因素，我們還做出了最后一個調整，那就是鼓勵群策群力、增強集體責任感。投資委員會的每個合伙人都要參與評估提議投資的風險因素。

隨著黑石引入新業務、進軍新市場，我們將同樣的流程應用于所有投資決策中。每個人都參與討論，針對風險進行充分而激烈的辯論，以達到系統性分解風險、理解風險的目的。每次都是我們這些小團隊，我們彼此了解，按照同樣嚴格的標準審查每項投資。這種標準統一的投資方式已成為黑石風格的支柱的客觀標準。在進行思考和判斷的時候，我應該拿出充分的時間，心平氣和地思考，而不是讓兩個人在我面前據理力爭，而我只是坐在中間進行決策。

（摘自《蘇世民：我的經驗與教訓》）