探究EPC總承包模式下業主方如何對工程建設進行管理

文／陳言明 深圳市大鏟灣港口投資發展有限公司 廣東深圳 518000

1.EPC 概念和意義

EPC（Engineering Procurement Construction）在英語中是指設計、采購和施工的全過程，即設計、采購、施工的總承包。在項目承包中，EPC 模式是一種常見類型。業主委托承包人按照合同規定對工程建設的設計、采購、施工、試運行全過程進行承包，并對工程質量、安全、進度、成本等方面負全責。其意義如下：

第一，它可以縮短建設周期，加快開發節奏，多維度整合設計、施工、采購產業鏈。傳統承包模式下，要求不同單位獨立完成設計、采購、施工等工作，環節不緊密，可能導致后期施工中出現不同程度的問題。此外，每個階段都有冗長的單位招標等環節，降低了項目建設的效益，延長了整個項目建設周期。在EPC 模式下，可以減少招標次數，特別是對于多階段招標項目，可以大大節省項目前期準備時間和招標成本。例如：大鏟灣港區近年項目，見表1。

表1 1-10 棟、連廊項目、國際金槍魚項目前期準備階段重要節點表

在EPC 模式下，工程項目集設計、采購、施工于一體，由EPC總承包商協調所有工作。可以交叉完成設計、采購、施工環節，有效解決傳統環節脫節和矛盾問題，有助于有效合理銜接各階段工作，縮短項目建設周期，提高建設效率[1]。

第二，EPC 合同責任清晰、界面明確、簡化管理。在EPC 模式下，EPC總承包商負責項目建設的質量、進度、成本等工作，可以明確項目責任主體，幫助業主高效開展項目管理工作，同時可以在管理組織中競爭專業人員的配置，提高業主與參與方之間的溝通效率，有效完成項目管理。

第三，它有助于降低項目成本風險。首先，在中國企業承接的國際工程項目中，EPC 項目占比最大，與其他采購方法（設計-投標-建造DBB、施工管理CM 等）相比，能降低整體項目成本。其次，整合建筑行業資源，公開招標單獨選聘的設計、施工單位質量不可控。設計負責人易變更、設計錯漏問題不斷，施工單位對于近年來材料漲價、政策監管嚴格的情況往往寄希望于業主補償，承擔投標風險能力不足。

第四，有助于解決土地資源開發任務重、形勢緊迫的難題。我國不少地區都出臺了土地出讓管理規定，加強了開發建設期限管理。比如位于粵港澳大灣區核心位置的大鏟灣港區（如圖1所示），毗鄰《深圳市城市總體規劃》城市雙中心之一的前海中心，接壤大鏟灣港區騰訊“互聯網+”未來科技城，面臨規劃建設標準高及隨著前海合作區擴容，港區內項目用地隨時被收儲的可能，EPC 在詳細設計之前基本可確定項目成本，促進項目及早落地的同時，發揮EPC 建設機制產業鏈的整合及項目整體把控的管理優勢，促進項目及早落地。

圖1 大鏟灣港區地理位置圖

2.不同項目管理模式特點

DBB 模式：該模式的優點是通用性強，咨詢、設計和監理方自由選擇，各方熟悉標準合同文本的使用，有利于合同管理、風險管理和投資減少。缺點是項目經過規劃、設計、施工后移交給業主，項目周期長；業主管理成本高，初期投資大；如果發生變更，很容易導致更多索賠。

CM 模式：CM 模式起源于20世紀60年代的美國，自20世紀80年代以來在國外廣泛流行。其最大的優勢在于，可以縮短項目從規劃、設計到竣工的周期，節約建設投資，降低投資風險，相對較早地獲得收益[2]。

DBM 模式：即設計構建方法。項目原則確定后，業主僅選擇一個實體負責項目的設計和施工。設計－建造承包商不僅負責設計階段的成本，還可以通過競標選擇分包商或使用公司專業人員完成項目，包括設計和施工。

BOT 模式：BOT 模式是一種項目管理模式，依靠私人資本為政府基礎設施建設項目融資和建設，或國有基礎設施項目私有化，這種模式在20世紀80年代在國外興起。政府開放國內基礎設施建設和運營市場，授權項目公司負責融資和組織建設，并負責完工后的運營和貸款償還[3]。

PMC 模式：即項目管理承包商模式，即業主聘請專業項目管理公司代表業主管理和服務項目組織實施的全過程或幾個階段。由于PMC 承包商在項目設計、采購、施工、調試等階段的參與和責任范圍不同，PMC 模式具有更大的靈活性。

3.EPC總承包模式下存在的問題

目前，EPC總承包管理在全世界范圍內得到了廣泛的應用，并取得了一定的成果。隨著“一帶一路”的合作倡議，EPC總承包模式在我國建筑業發展意義重大。

一是以設計為主導的工程總承包從上世紀80年代初拉開帷幕；二是2016 住建部頒布《關于進一步推進工程總承包發展的若干意見》；三是2019年住建部、國家發改委發布《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》。

盡管中國可以應用它，但仍存在一些問題，制約項目建設管理。具體而言，主要是由于以下幾個方面：

一是管理體制不完善。建筑行業相關行業的交叉管理和市場準入條件相對寬松，這使得行業壟斷和分化成為普遍現象。

二是編制多層級工程項目清單時，清單項目設置不能為避免漏項，而盲目追求大而全，一定要實用和適應不同設計深度，要建立一個統一的、貫穿全過程的標準規則去進行編制。

三是EPC總承包管理最終是向業主提交一個符合發包人預期生產功能和使用價值的工程項目。遇到前期定位不明確，設計參數設置模糊，導致項目功能與定位不明確。

四是傳統的管理模式。首先，BIM技術在工程總承包項目規劃、設計等建設周期全過程的集成應用不充分。深圳市作為改革開放的窗口，積極推廣BIM技術在高質量建筑中的創新應用。 2016年11月，前海合作區啟動了地理信息、地質、規劃，三大基礎模型建設，基于模型的設計施工一體化應用以及BIM建設管理平臺開發等工作。前海作為走在BIM技術在中國應用的前沿，前海消防設計審查、 施工許可和竣工聯合驗收基于BIM 報建系統功能于2022年6月30日上線試運行。因技術、經濟的原因，大部分項目還未足夠重視BIM技術正向應用。其次，通過梳理鹽田港集團部分項目，受近年物價異常波動影響，港口項目出現超概算，受投資限制，業主不得不過多干預項目建設管理，失去選擇EPC總承包管理模式的初衷。

4.EPC總承包模式下業主方工程建設管理措施

4.1 建立健全EPC總承包管理法律制度

近年來我國有關部門逐步完善EPC總承包管理模式相關法律法規及配套制度，建立健全相應的工程監管規章制度，明確規定項目實施過程中各方面的標準行為，從法律層面為EPC總承包管理模式提供保障。企業營商環境的優化為總承包管理模式的有效實施創造良好的市場環境，為各項工作有效實施提供保障。同時，建設單位應根據政府的指導逐步完善項目內控體系的建設，制定完善的、標準化配套制度。

4.2 加大人才培養力度

通過統一培訓，提高工程各參與方的責任意識，同時通過責任制度明確業主方、工程各參與方等的責任，并將其中的責任、義務進行細化。此外，要注重對人才的培養，加強對專業人才隊伍的建設，全面提升復合型人才的培養工作。專業的人才可以對總承包發展起到促進作用，也更利于工程各方的有效溝通。

4.3 做好項目前期工作，宏觀把握項目管理

做好項目前期工作對于工程建設與施工來說十分重要，目前部分項目發包人要求存在權利義務邊界模糊，項目定位不清晰的問題，導致后期索賠變更多，達不到預期目標，交付困難等，阻礙工程建設的發展。為此，我國相關部門必須采取措施，解決以上問題。比如企業管理者在進行一項項目之前應該充分考察實際情況，保障決策的科學性，同時明確項目定位以及發包人的權利和義務，避免權利義務相混淆。在EPC 模式下，項目的設計、施工管理責任主要由總承包商承擔，業主主要從總工期及總投資的角度控制項目的整體進展，從宏觀角度調整項目的設計、施工問題，以優化和審查關鍵內容為手段，規范工作流程，理順各項工作關系。

4.4 不斷優化項目管理體系

完善整個項目管理系統可以有效解決現階段EPC總承包模式中存在的問題，通過建立統一的管理標準，制定詳細的企業內控體系可以有效促使工程建設順利進行。為此，企業需要全面分析內部組織體系、管理人才結構、項目管理技術等，從而不斷提高自身業務水平。此外，需要加強內部設計與施工、采購的結合。需要注意的是，在保證工程質量的前提下，要有效控制工程成本，從而滿足業主方的自身利益需求，也使得自身業務能力得到提高，進一步提升服務質量。

4.5 對施工單位的職責明確劃分

一是業主通過“發包人要求”向EPC總承包方傳達建設意圖和建設目標，明確工程的定位、建設范圍、性能指標、技術標準等內容；二是業主實施項目全過程監管的標準，最終驗收的依據，從而指導EPC總承包方進行招標、設計、驗收，確保項目品質和實現項目預期目標的完整性；三是通過發包人要求明確EPC總承包單位職責，是高質量的管控關鍵。

4.6 高度重視EPC總承包模式存在的問題

一是以利潤為導向的設計優化，發包人要求中往往已經明確EPC 設計優化一般不調整合同價格，對于以利潤為導向的標后設計變更，往往損壞業主的利益，這時候可聘請設計審核單位進行前置性審批。

二是加強信任。建設工程具有一次性、流動性等生產特性，招投階段的信息不對稱等導致業主與承包方信任很難建立，目前市場環境中，雖不再推崇最低價中標，但優中擇低或者綜合評分法中投標報價占比還是很大，適當注重資信標，細化資格審查指標，有利于建立業主與承包商之間信任型的合作關系。

4.7 嚴格執行限額設計要求

EPC 合同中往往有限制設計條款的特殊規定，要求EPC 承包商嚴格控制初步設計概算，即決策階段批準的投資概算，然后根據設計概算限制施工圖預算，從而充分發揮事前控制和動態控制工作機制的作用。在定額設計中，要在滿足項目功能要求的前提下，選擇最佳技術方案，加強設計方案和標準的優化，確保設計預算和施工圖預算嚴格按照合同確定的成本范圍進行控制。

4.8 強化現場材料與設備進場管理

業主管理人員應嚴格按照規定的參考品牌對施工現場的材料和設備進行嚴格審查，避免總承包商擅自降低材料和設備的品牌性能和標準，充分保障業主的利益。為嚴格把控材料設備質量，大鏟灣港區項目在合同規定之外對重要設備及大宗材料另行抽檢，費用由業主自行承擔，以確保工程質量達到業主預期。目前此方法在鹽田港集團部分項目逐步推廣，為保障工程質量樹立一道守門關，嚴格把控材料設備質量，并有利于建立信任型的合作關系。

4.9 建設單位制定完善的、標準化制度

建立健全企業內控制度，包括投資控制管理體系、招投標管理體系、EPC 項目管理體系、計量控制管理體系等。從前期決策開始遵循國家規定的基本建設程序，充分評估建設各環節可能存在的風險及不可控因素。明確企業內部各部門職責權限分工，同時引入建設全過程監控，強化審計、紀檢監督功能，結合完善的、標準化配套制度，建立統一的多層次功能質量標準體系，完成從功能要求-技術參數-技術規格-圖紙的頂層設計，可以有效促進項目建設，充分發揮建設單位主體責任，對于國有資金投資建設的項目來說，企業內控制度建設尤為重要，也為實現業主預期目標的產品提供有力保障。

4.10 建設單位加強供應商管理

一是建設單位要做好供應商選擇工作，也要根據自身實際情況選擇項目施工監理。在這一過程中，要求在技術、人員、資金三個方面具備足夠的承載能力和強大的組織保障能力。對于施工企業來說，要求具有扎實、肯干、務實的良好作風。同時，還要求施工單位能夠調動資源，即滿足工程建設需要，及時提供工程建設所需的施工人員和施工設備。

二是完善對供應商的考核與懲罰。供應商的資質和信譽直接影響著工程建設的質量和水平，因此，作為工程建設單位要做好對供應商的考核與懲罰，在考核中可以實施動態考核的方式，每年提出資格復審意見，然后上報企業招標監督管理委員會評議。在考核中要明確供應商的考核標準，比如供應商的投標合格率、價格情況、供貨質量以及銷售業績等等，這能夠對供應商進行全面考核，促使供應商能夠嚴格按照制度和規章開展工作。

三是建立企業自有的設備材料品牌庫，可參考學習工務署做法，定期更新，能在招標環節能對質量進行大方向的把控。

結語：

EPC 模式已成為國際工程建設的主流，打造具有國際競爭力的“中國建造”品牌，實現建筑工程綠色發展和高質量發展，離不開建設機制的創新發展。同時，EPC模式有利于以BIM 信息技術為驅動，整合設計、制造、施工等建筑產業鏈，降低傳統施工總承包模式拖工期、超預算及抗風險能力弱等風險，充分發揮業主職能，優化資源配置，完善企業配套制度建設，解決及提升企業綜合能力和核心競爭力。