集團公司資金結算中心的建設及運行探究

朱亞

（曹妃甸金融控股集團有限公司，河北 唐山 063200）

1 引言

若把企業比作人體，資金就是“血液”，直接影響企業的生存發展狀態，一旦資金管理方面出現問題，企業就可能發生財務危機，陷入經營困境。建設資金結算中心，實行集權式管理，對于提高集團公司的資金管理水平具有很大的幫助作用。資金結算中心的“資金池”，不僅能夠減少集團對外借款的總額，降低資金使用的成本，還能實現資金的統一管控，助力集團的高質量發展。因此，集團公司應轉變資金管理思維，引入資金結算中心管理模式，加大集團對資金流控制的力度。

2 資金結算中心的主要功能

資金結算中心是由企業集團或控股公司內部設立的，辦理內部成員之間資金往來結算、調撥、運籌，以降低資金成本、提高資金使用效率的內部資金管理機構。從資金結算中心的主要功能來看，一是引入了銀行的管理方式，將閑置貨幣資產化，以貸款形式發放給需要資金的成員企業，實現內部資金相互調劑余缺；二是對集團內部的所有資金收付業務進行集中處理，如網銀對公對私支付、網銀批量代發、轉賬支票支付等；三是負責收款到賬查詢、支付進度查詢，以及匯總收款單據、手續費單據、利息收入單據，確保收、付款準確無誤。

3 集團公司資金結算中心建設的必要性與可行性

3.1 集團公司資金結算中心建設的必要性

3.1.1 集團集權管理的需要

集團是多個相關企業的聯合體，其資本關系鏈長，成員企業數量眾多，具有獨特的運營規律，需要充足的資金來維持集團的整體運營。若資金鏈斷裂就可能導致集團分崩離析，面臨破產重整的困境。在分權管理模式下，集團內部目標不一致，成員企業出于利益考慮，易出現自立門戶、各行其是的情況。建立資金結算中心，對內部經濟活動進行嚴格管控，統一撥付結算業務所需資金，高效控制集團資金的流向，便可實現集權管理，統一成員企業的管理目標，避免各自為政現象的發生。

3.1.2 資金高效配置的需要

為合理利用內部各項資源，確保資金結算不超出預算范圍，集團總部需要有效掌握成員企業資金使用的全過程，及時統計資金頭寸情況。但在傳統管理模式下，成員企業獨立運作，資金管理是一項煩瑣的工作，資金分配和使用問題難以被第一時間發現。在建設資金結算中心后，各成員企業的資金不再獨立運行，集團依據各成員企業的實際運營狀況，進行有的放矢的配置，可以把資金投入最需要的地方。例如，當成員企業的盈利狀況良好時，及時追加投資，使其擴大盈利。

3.1.3 防范資金風險的需要

市場經濟發展規律決定了資金風險與收益并存，集團公司要想實現預期經營目標，就必須防控資金風險，減少不必要的風險損失。集團公司建設資金結算中心，在資金使用前制定周密的計劃，資金使用中實時監控成員企業的收支情況，并在資金使用后做好財務狀況分析，對資金缺口進行及時預警，便可防范資金風險的發生。而且在風險爆發時，在資金結算中心會有直觀反映，集團可根據風險類型、危害，開出相應的“藥方”，避免風險的擴散，防止使成員企業走向“末路”。

3.2 集團公司資金結算中心建設的可行性

3.2.1 法規政策提供了建設依據

為鼓勵集團公司實行資金統一集中管理，國務院國資委印發了《關于推動中央企業加快司庫體系建設進一步加強資金管理的意見》，該《意見》明確指出“有條件的企業，要逐步建立資金結算中心，統一籌集、分配、使用、管理、監督資金活動”。另外，《企業國有資本與財務管理暫行辦法》提出“應當建立以現金流為核心的資金管理制度，對企業資金實行統一管理”。顯然，國家正在積極倡導建設資金結算中心，這些政策文件的印發，可以為集團公司建立資金結算中心提供依據和導向。

3.2.2 國內外已有成功案例

資金結算中心是較為先進的管理模式，其應用范圍較為廣泛，國內外均有成功案例，已被很多企業視為最有效的資金管理辦法之一。例如，國際知名跨國公司西門子在我國設立了70 多家分公司、62 個代辦處、21 個研發中心，為對各分支機構資金進行集中控制，更好地應對資金與市場風險，便建設了資金結算中心。另如，國內知名企業海爾集團為加速資金周轉，提高成員企業協同效率，專門建設了資金結算中心來加強對運營資金的管理。這些成功案例證明了資金結算中心建設的可行性，為建設統籌提供了參考，可避免集團在實際建設中走“彎路”。

3.2.3 信息技術高度發達

為開展資金集中管控、統一結算，集團公司內部需要采用一致的財務管理軟件，并做到“銀企直聯”，這對集團公司財務管理的信息化水平有著一定的要求。當前，信息技術已高度普及，尤其是大數據技術的廣泛應用，進一步推動了會計核算電算化，建設資金結算中心的基礎條件已經成熟。目前，基于NC 管理軟件，通過網絡就能及時了解成員企業的資金狀況，并對資金申請進行在線審核，完成資金下撥與發放業務處理，完全能夠滿足集團資金統一結算管控的需要。

4 集團公司資金結算中心建設與運行中存在的問題

4.1 資金結算中心管理制度不健全

建設資金結算中心將集團內部經濟業務集中處理，資金管理活動的復雜性隨之提升，將會產生一系列的新問題、新情況，甚至誘發風險事件。集團公司應根據資金結算中心建設帶來的影響，作出更加細致、具體、嚴謹的制度規定，為資金結算中心的運行提供制度支持，約束結算中心的管理行為。然而，一些集團公司的相關制度不健全，針對資金結算中心的制度少之又少，僅有的內容也多是概述，沒有細致的規定。例如，對于業務表單的填寫要求、結算的專項核算口徑、審批崗位權責的劃分都沒有具體規定，工作上普遍依靠以往的職業判斷和經驗積累。

4.2 業務管理缺失

要想保障資金收付的規范性，確保結算中心資金流轉的安全性，就需要建立標準的業務流程，做好業務管理工作。但一部分集團公司資金結算中心的業務流程不規范，不僅賬戶開立、變更審批不嚴，且支付審查寬松，易出現不合規支出現象，超預算付款、超投資付款、多付少付錯付等情況時有發生。而上述問題的發生，使集團內部資金被套取挪用的風險大大提高，威脅到集團資金的安全。

4.3 內部控制不到位

集團設立資金結算中心管控內部各項收支，除了要行使收付責任外，還要審查資金支付的合規性，對經濟業務進行事前、事中控制，預防資金風險的發生。然而，一些集團公司的內部控制與資金管理脫節，并未將資金結算中心納入內部控制的范圍，對結算中心的運行監督嚴重不足。雖然也有一部分集團將資金結算中心納入了內控范圍，但內控機構獨立性不強，財務監管不嚴，內控效果并不理想。

4.4 內部貸款審核不嚴

構建資金結算中心的目的之一是將其作為集團的“中央銀行”，為成員企業提供內部貸款，向整個集團“輸血”，從而減少集團運營對外部資金的依賴，降低外部借款的利息支出。如此一來，不僅能盤活閑置資金，還可解決成員企業之間“貧富不均”的現象。然而，在工作實踐中，資金結算中心放貸審核不嚴，很少要求借貸方提供擔保，且沒有嚴格的信用審查制度。如果將資金投入一些盈利能力差、回款周期長、逾期嚴重的項目或子公司，貸出的資金就很難順利回收。

4.5 缺少配套的績效評價體系

為使資金結算中心的運行形成閉環，應采取績效考核評價措施，對其應用成果作出評價。目前，雖然有一部分集團公司對資金結算中心的運行作出了績效評價，但基本停留在傳統的考勤、打分模式，沒有科學、合理的評價體系，得出的評價結果也缺乏客觀性，難以對資金結算中心作出的貢獻進行計量，無法揭示結算中心存在的問題，不能為結算中心管理機制的優化與調整提供參考。

5 集團公司資金結算中心建設與運行管理的策略

5.1 完善資金結算中心管理制度

資金結算中心為集團成員企業提供結算、信貸、出納等服務，幾乎每一項工作都涉及集團內部資金的流轉，其管理直接關系集團的財務狀況，必須制定完善的管理制度。因此，集團公司要對資金結算中心的基礎運作模式作出具體要求，制定賬戶開立及注銷、內部拆借、預算管理、票據管理、資金歸集、權責分配等一系列的制度，并要求工作人員嚴格按制度規定開展工作，一旦違反規定就進行相應追責。以權責制度為例，可按照崗位職責的不同，明確工作任務、工作程序、工作標準，并列出具體的禁止事項，建立一套“相互配合、相互分離、相互制約”的責任制度，以此遏制違規財務行為。另外，為確保制度的適應性、可操作性，企業要結合資金結算中心的實際運營情況，根據資金業務發生與發展規律，對制度進行適時修訂，盡可能減少制度上的漏洞，避免一些人員利用管理缺陷來謀取私利。此外，領導的重視程度關系到制度執行力，為使制度得到不折不扣的執行，企業領導要率先垂范，樹立依法治企的意識，將帶頭執行和維護制度視為自身基本職責，主動維護制度的權威性、震懾性，做到“有令必行、有禁必止”。

5.2 提高業務管理水平

為規范業務流程與操作，集團公司應明確資金結算中心關鍵業務的管理要點、重點，提出具體的操作要求，從而使資金結算中心的運行透明化。從賬戶管理來看，集團要先在資金結算中心設置主賬戶和成員企業內部結算賬戶，將成員企業上劃資金歸集到“資金池”，再由資金結算中心統一向有資金需要的成員企業下撥資金，辦理結算業務。從資金結算管理來看，付款結算方面應實行預算驅動模式，將審批后的資金預算細化并轉換成資金收支計劃明細，由主賬戶下的內部賬戶，按具體收支計劃安排，把款項撥付到成員企業的外部賬戶。同時，要實行“收支兩條線”的模式，按照收支業務類型在銀行開設收支結算賬戶，并做到“日清日結、每日清零”。收款結算方面要根據銀企三方協議，由結算銀行定時將外部收入賬戶收到的資金上劃至主賬戶，再由結算中心生成收款通知單，加蓋中心、經辦印章后，隨同進賬單印件交辦收款成員。

5.3 加強內部控制

內部控制是保障資金結算中心健康、穩定運行的基礎，集團公司應正確認識內部控制在資金結算中心建設與運行中的重要作用，進一步加大內部控制的力度。為提高資金結算中心內部控制的獨立性，集團公司應優化組織機構，設立資金管理委員會，專門負責資金計劃的制定、協調、決策；研究資金運用的策略和管理的要求；控制集團整體的負債水平，并對集團資金的綜合狀況進行分析，為集團作出最高決策提供依據。同時，為確保資金管理委員會的權威性，其成員要包括：財務部、內審部、法務部、綜合管理部等部門領導，并實行“集體決議”制度，重要決策和支出必須召開工作會議，通過集體討論后再作出決策。但切記不可把“集體決議”當作違規違紀的“擋箭牌”，要定期對相關人員進行經濟責任鑒定，破除部分人員的僥幸心理，切實維護集團利益，防范人為風險的發生。

5.4 做好內部貸款審核

內部貸款逾期會影響資金結算中心資金鏈的穩定性，不利于集團的可持續發展。因此，集團公司應加強內部貸款審核，做好貸款回收工作。當成員企業出現資金缺口，發起內部借款申請時，資金結算中心要做好調研工作，深入調查申請目的、借款用途、合理性、經營狀況、還款能力、利率，并將調研結果反饋給資金管理委員會進行審批。貸款的發放，應遵循“有償使用”原則，簽訂借款合同，要求借款成員定期支付貸款利息。但為了提高成員企業納入資金結算中心的積極性，要在貸款利率方面給予一定的優惠。貸款發放后，要對資金使用情況、貸款回收情況進行跟蹤記錄，并建立相應的信用等級制度。若信用等級較高，可延長還款期限，采用多種還款辦法；若信用狀況欠佳，存在長期逾期情況，在催收無果的情況下，資金結算中心可從其銀行賬戶中無條件自動扣還借款。

5.5 健全績效考核評價體系

為找出資金結算中心建設與運行中的問題，找到相關管理機制優化的方向，集團公司應做好事后監管，將資金結算中心納入績效管理范圍，對資金支付的準確性和及時性、賬戶資金的安全性、付款手續的嚴謹性、現金使用的合規性進行考核評價。考核評價的過程中要核對賬簿與憑證，按月匯總、整理結算付款數據，將代表性業務或重大資金支付業務作為重點評價對象。完成考核評價工作后，要編制客觀的評價報告，指出考核評價中發現的問題，并提出相應整改意見。而且要不定期進行回訪，檢查、推動整改意見的落實，避免出現敷衍應付的情況。

6 結語

由于集團公司資金管理的復雜性較強，傳統的管理模式已難以滿足需要，資金結算中心的出現，解決了集團內部資金統一管控、調配的難題，非常值得推廣和應用。為充分發揮資金結算中心的優勢，集團公司要完善資金結算中心的管理制度，規范資金收付業務流程，健全績效考核評價體系，加強對資金結算中心的內部控制，從而切實提升集團公司資金結算及管理的質量。