基于SWOT-BSC模型的績效差距與創新績效分析

陳軒宇

(上海外國語大學 國際教育學院，上海 201620)

1 績效差距的定義和分類

績效差距(performance gap)的概念來源于現代組織管理學與行為學的相關研究，指組織在某一階段的實際績效與目標績效之間的差距[1]。若要界定績效差距，首先要明確需求(企業愿景，長期與短期戰略，目標和機會)，確定現狀(組織績效，企業文化和股東利益)。績效差距分為兩大類：基于歷史績效預期(historical performance aspirations)的績效差距和基于社會績效預期(social performance aspirations)的績效差距[2]，也定義為內部績效差距(internal performance gaps)和外部績效差距(external performance gaps)。從績效技術的方法論與系統觀的角度來看，兩者在本質上是一致的，都將組織看作一個整體，涵蓋內部各要素之間的聯系和影響，外部環境與組織之間的關聯與作用。兩者均通過追溯造成績效差距的原因，形成的對績效差距系統性和概括性的定義，在理論和實踐中得到普遍認同。

1.1 基于歷史績效預期和社會績效預期的績效差距

基于歷史績效預期的績效差距，其參考的期望績效被稱為歷史績效標尺(historical aspirations)[3]，通常來自于組織內部，是指績效技術專家通過文獻調查和資料檢索，參考以往業績與績效現狀，判斷業績上漲或下行。基于社會績效預期的績效差距參考的期望績效是社會績效標尺(social aspirations)，通常來自于組織外部的環境因素，將其實際績效同其他有可比性的組織進行比較。除此之外，如果經過充分的市場調研，整個行業的平均水平也可作為績效目標的參考。其他因素也可成為衡量社會績效差距參考的標尺，例如，有關政策的頒布和改革的實施，會對企業發展標準產生影響，新興產業的出現對企業績效提出新的要求，新的對手或競爭者帶動行業平均水平的提高，新的市場和產業鏈的開發加劇了同行的競爭和較量等。

1.2 正向與負向績效差距

根據績效差距的基本定義，組織績效主要有兩個狀態，分別是組織實際績效超過期望績效與組織實際績效未能達到期望績效，分別定義為正向績效差距(positive performance gaps)和負向績效差距(negative performance gaps)。

2 績效差距的界定

2.1 確定績效目標

績效目標指組織為了實現戰略目標，對組織中各項產業所需要完成的具體任務設定的標準，即組織、各部門以及各工作崗位在理想狀態下應達到的標準，包括組織的短期和長期目標，涉及組織、部門和個人三個層次。績效目標是企業(各類盈利組織)的驅動力量，是判斷績效改進的努力是否能產生有意義結果的參考，有助于在眾多高績效和低績效事件中，判斷哪項是至關重要的。為了明確組織發展的方向，首先需要確定長遠的戰略目標，其次逐步細化，確定組織、部門(流程)和個人的績效目標。

如果企業有現有的績效目標及優先權重，則需要通過與客戶的持續溝通，實施訪談、文獻研究(年度報告，戰略規劃，部門/團隊/個人規劃)和小組調查的方法，判斷該目標是否合適，再將清晰的商業目標、相關商業策略和環境信息交給客戶，獲得其認可與支持。如果組織績效目標不十分明確，就需要先確定組織戰略目標，并對其進行分解，為績效目標的制定提供參考。

2.2 調查績效現狀

明確了組織在理想狀態下應該達到的水平后，績效改進人員需了解組織績效現狀，即組織的戰略目標、組織、部門和個人績效目標中各指標相對應的實際完成情況。通過對組織中各個階層的關鍵人物進行訪談，獲得他們對組織現狀的主觀感受，收集有關組織當前績效和商業需求的數據。可以通過小組座談的方式，對能夠提供績效信息與組織需求的人群組織會議，以了解績效現狀、與績效相關的潛在資源以及對所需干預方案的建議。也可以通過問卷調查的方式，從大量樣本中獲取關于組織績效現狀的信息和數據。

3 利用SWOT分析法確定組織戰略創新績效

SWOT分析法是一種綜合分析組織的優勢、劣勢、機會和威脅的分析方法，醫療行業需要不斷調整和改進以保持良好績效，作用也十分重要。

3.1 對關鍵數據進行收集和分析

由于組織需求不同，關鍵數據可能包括人口統計數據、社區健康狀況、醫療資金來源、醫療技術水平等，收集并分析關鍵數據將為評估組織綜合情況提供參考。

3.2 將收集的數據分為優勢、劣勢、機會和威脅

優勢和劣勢來自組織內部，機遇和威脅來自外部，組織戰略的主要目的是努力維持組織內部與外部環境之間的平衡。通過組織調查(organizational survey)，能有效地收集如有關財務、運營和流程的數據等信息。

3.3 為戰略選擇建立SWOT矩陣

文章以首都醫科大學附屬北京胸科醫院為例，運用 SWOT 分析法對其科研創新形勢的內外部因素進行分析。

第一，優勢(S)。其一，各科室研究成果位居前列。優勢科室涵蓋了結核科、胸部腫瘤內科、胸外科和心臟內科，通過搭建胸部疾病研究體系，推動其研究成果在醫療行業中的領導作用。其二，科研支撐條件和相關管理制度完善。配備可用于開展臨床醫療和基礎實驗研究的先進醫療器械和設備，創造全面醫學、器械與人力資源的研究社區，營造科研條件與成果共享的氛圍，保障了研究的科學管理與穩步推進。其三，綜合科研能力處于同領域領先地位。近五年的科研項目課題不論是在數量還是在質量上都呈現出穩定的上升趨勢，獲得批準的項目有國家級37項，省部級41項、市局級81項，研發經費投入約1.5億元，在NEJM、NatureCommunications等學術期刊上發表的SCI 論文數量超過三百篇。

第二，劣勢(W)。其一，頂尖學科與弱勢學科差距明顯。各領域發展結構和布局不均，優勢學科內部分化不明顯，阻礙精尖式科技創新，部門學科科研能力較為薄弱。其二，缺少高水平醫療人才。學科內部缺少高水平人才擔任優秀領導者，不能引領學科發展方向和維持創新績效，人才梯隊不完善，資金、人力和設備投放與成效不均衡，研究成果停留在理論層次，對臨床實踐的遷移有待提高。其三，科研創新的持續性動力較弱，缺乏長期穩步推進與發展的活力。創新意識與主觀能動性易受到日常繁重工作的影響，長時間堅守本職工作崗位削弱了員工的創新活力，而一些員工的科研動力來源于對升職的需求，一旦獲得晉升就不再愿意繼續完成科研任務，缺乏可持續的創新績效。

第三，機會(O)。其一，國家政策和北京市政府支持傳染病及結核病領域科學研究。國家和北京市政府相關部門重視傳染病研究領域事業發展，提供經費和資金幫助，印發的報告中曾提出要部署做好結核病防治工作，推動相關科學研究領域發展。其二，北京市提高對醫學科技創新水平發展的持續關注度。北京市政府相關部門對醫學領域科學研究和創新給予重點關注，從重點學科建設、研究項目申報、項目補助和高潛科研人員發掘、吸納與培養等維度給予積極支持，并持續跟進相關進展。其三，組織內部管理人員的合理把控與積極支持。醫院管理人員積極倡導、踐行并努力推進“科技興院”戰略，對科研活動給予各方面支持，嚴格把關科研項目進展，基于合理干預，制定激勵機制與創新策略，推動臨床醫學等相關技術人員積極投身科研項目，從科學管控、幫扶支持、激勵機制和人才發展等推動科研水平提高與發展。

第四，威脅(T)。其一，當下醫學領域發展形勢逐漸變化。醫學研究領域中不斷產生全新的交叉學科和研究課題，醫院應當在不斷變化的科研發展形勢中，關注傳統學科的建設與維護，同時開拓新學科的研究方向，實現多學科的共同進步和發展，構建多學科聯動的發展模式，以順應當下的發展形勢。其二，實現精準管理仍需長遠統籌規劃。醫院構建的胸部疾病資料數據庫系統有待進一步優化和完善，需構建更為豐富友好的信息平臺，隨訪系統日趨完備，促進資源和信息共享，以推動胸部疾病的預防與治療。其三，醫院需進一步推進醫學相關科研成果轉化為實踐產出。醫院應當在加強臨床相關科學研究的基礎上，促進資源與信息共享，同時努力完善管理條例、戰略機制和實施辦法，將理論成果與醫療技術相結合，推動科學研究成果對于有效臨床實踐產出的轉化。

4 利用BSC衡量組織創新績效

4.1 創新績效的定義

熊彼特(Schumpeter)最早在1921將創新引入經濟學的概念當中，他認為創新是企業家通過重新整合各項生產要素以構建新的生產函數，打破了長久以來將技術和生產組織的變革認定為經濟發展外在因素的定論。如今，創新已經覆蓋了從創意到商業化的全過程。創新績效是衡量組織創新水平的重要指標，狹義的創新績效指組織將其發明投放市場的效率。創新績效的本質在于識別并抓住新機遇創造新產品和服務，其速度影響組織績效和長期生存。

4.2 衡量創新績效

正確選擇衡量創新績效的標準，有助于縮小績效差距，提高創新績效。一些衡量標準經常被使用，例如新產品收益，而專利申請則被高科技公司廣泛使用。對全球20家制造業公司的調查結果顯示，70%的公司使用“新產品收益”來衡量創新是否成功，50%以“市場份額”作為標準，25%選擇“專利申請數”，10%選擇“將專利轉化為實際產品的成功率”作為創新標尺[4]。然而“新產品收益”或者“專利申請數”這類單一的指標并不能夠很好地衡量創新績效，所以意識到這一點的企業開始參考平衡計分卡(balanced scorecard)中的指標，從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度衡量創新績效[5]。

4.2.1 從學習和成長維度衡量創新投入

學習和成長指在創新初期員工知識技能的提升與資源投入，是衡量其他維度指標的基礎，等同于創新投入，包括進修、發展、人才培養、人員安排、經費和培訓。創新投入可概括為“個人能力和素養”和“企業資源投入”。個人能力包括員工對知識和技能的學習、遷移和模仿能力；個人素養包括員工的組織、溝通、批判性思維和協調能力。資源投入是企業所提供的物質上和精神上的幫助，具體體現為設備和資金的投入、物理和心理環境的安排、培訓和發展的機會等。

4.2.2 從內部流程維度衡量創新管理

在提高創新績效的過程中，需要對創新活動進行內部流程管理，因此，可以從內部流程的角度，判斷創新管理，即聚焦于組織的內部流程，發現并解決相關問題，進而保障創新有效開展。其中，組織能力、激勵機制至關重要，還需考慮學術建設、團隊建設和學術交流，管理者需要提供創新友好型環境。

4.2.3 從客戶維度衡量創新效果

從客戶維度分析具體績效指標，創新效果等同于與客戶相關的績效指標。客戶滿意度、準時交貨率和市場份額是客戶需求的重要指標，老客戶保持率和新客戶增長率也是重要參考指標。市場份額在一定程度上意味著將創新活動所帶來的成效投放于市場，其商用收益即是對創新活動成效的評判。

4.2.4 從財務維度衡量創新收益

創新績效最終將體現在企業的財務狀況上，包括產品創新和技術創新，前者以獲取更高的銷售為目標，主要指標有投資回報率、銷售毛利率、新產品銷售收入占總收入比例等；后者在于降低生產成本，提高生產效率，所以對于新技術或新工藝，其財務方面的評估指標采用單位產品成本降低率，包括生產成本和銷售成本。

5 結論

績效差距指期望與現實績效的差距，歷史績效差距源自組織本身，由績效技術專家通過調查和數據收集，對比以往與現狀而得到。社會績效差距來自組織外部，其衡量標準是同行的競爭力或平均水平，而根據實際績效超過與未能達到期望績效這兩種情況，可以將績效差距分為正向績效差距和負向績效差距。績效目標的確定需要正確的組織戰略，SWOT分析法可以明確組織發展的優勢、劣勢、機會和威脅，從而明確組織的創新戰略。平衡計分卡(BSC)則可以在財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度為創新績效的衡量提供標準。合理利用SWOT分析法確定組織創新戰略，結合平衡計分卡將戰略落實到具體流程和崗位并有效衡量，對組織提高創新績效有重要意義。