企業內控管理存在的問題及對策

高永鑫

(河北唐山農村商業銀行股份有限公司古冶支行，河北 唐山 063100)

市場是社會經濟發展的主體，企業是社會經濟發展的客體，要想使主客體都充分發揮作用，優化企業管理就成為人們關注的焦點。改革開放以來，隨著科技的革新以及信息的共享，各類企業得到不斷地發展，尤其是高新科技企業如雨后春筍般大量出現在我國企業中，逐步成為企業的支柱型產業。這些企業對管理有了新要求，那就是企業要從傳統的生產性走出來，向管理要效益，而恰好內部管控是企業重要的管理手段，也是剛剛引入我國不久的企業管理模式，因此筆者想在此與大家共同討論分析，并希望大家給予指導。

1 企業內控的發展及含義和目標

1.1 企業內控的發展

國外學者在《危機管理》一書中認為，企業危機都具有可預見性、可防控性以及可合理規避性，這就需要企業先未雨綢繆，建立危機預警機制。后續經過多名美國學者的不斷完善，形成企業內控管理。20世紀企業內控從國外流傳到我國，我國多數學者認為當下企業管理者普遍對內控認識不夠，他們僅重視權利的下放，而沒有重視控制的跟進與強化，從而導致宏觀改革與微觀管理相脫節。為了解決此問題，多數省國資委建立了績效風險監督平臺，旨在強化企業內控建設，將企業經營過程中的各種風險降到可控范圍之內。

1.2 企業內控的定義

它是由最高層決策者、中層管理者、基層執行者共同參與完成的一項周而復始封閉式的組織活動。宗旨在于確保經營合法、財務信息可靠、資產安全、風險可控、效益可觀。

1.3 企業內控的目標

企業經營的目標就是實現利潤最大化。但是這個利潤是在合法合規的前提下、是在經營有效且不會出現短期行為的前提下、是在風險可以預測以及可合理規避的前提下、是在崗位與人員配備合理的前提下、是在企業具有凝聚力與競爭力的前提下，經過全體員工的共同努力而創造的利潤。那么企業內控管理的目標就是真實有效地實現這樣的利潤，也就是說實現企業價值最大化。

2 企業內控管理存在的問題

從實際工作來看，正如許多學者所說的那樣，目前有許多企業對內控管理的認識不足，從而導致一系列的工作開展不到位，如制度不健全、工作基礎薄弱、企業文化不夠給力、預算管理不夠嚴謹等問題。

2.1 認識不足

正如前面所說，企業內控是全員的共同參與。但是許多高級決策者認為，內控是形式主義，實現不了企業的經濟效益，所以在重視程度上不夠；中級管理者認為，內控是財務部門的分內工作，其他部門給予配合即可，這樣導致部門之間協作不夠；基礎執行部門認為內控對企業員工自身的經濟效益關系不大，有時片面地強調內控質量甚至還會影響自身經濟效益的考核。總之，對內控工作片面的認識會導致全體員工在實際工作中偏離內控管理的軌跡，從而影響企業其他工作的開展。

2.2 制度不完善

單位制度對于每一名企業管理者來說并不陌生，它是規定企業員工行為的標準。但是內控制度不同于企業規章制度，不僅要規范企業員工的行為，更要規范企業的經營行為，以此約束企業在運行過程中的事前、事中、事后行為都要有依有據。但縱觀企業內控制度還存在諸多不足，在落實上還缺乏剛性。這樣會使企業的一些內控行為生搬硬套，偏離實際，還會讓一些人有可乘時機，最終損害了企業的經濟利益。

2.3 基礎工作不夠到位

內控是全員的參與，如果企業上上下下認識不夠，部門之間參與不夠到位，上下級之間溝通不夠到位，就會出現基礎工作不夠到位。如在機構設置上，一些企業沒有專門的內控部門。在崗位設置上，有的企業設置不全，在人員的配置上有的企業沒有專業的內控管理人員，甚至出現了由財務人員或者其他部門人員來替代的現象。在業務管理上，一些企業僅僅管控各項財務指標，而對于企業經營的其他業務是一帶而過。可以想象，如基礎工作不夠到位，則內控的實施、運行、考核、監督、評價將會成為空中樓閣。

2.4 企業文化氣息不突出

提起企業文化，許多企業管理者尤其是中小企業的高管會認為這是“虛的”，有實實在在的規章制度就會解決一切問題。有這種想法的人思想理念太落后，企業規章制度在過去舊的計劃經濟體制下的確發揮了一定的作用，但是在人本文化的今天，企業文化是考核企業管理水平的一項重要指標，積極向上的企業文化精神可以增強企業的凝集力與競爭力。但是多數企業仍沿用舊的規章制度來“鎖住”員工的行為，讓員工僵硬的消極的工作，從而影響員工的積極性，進而使企業經營“死氣沉沉”。

2.5 預算不給力

有人認為企業預算與企業內控是兩個相對獨立的業務，預算是執行，內控是管理。其實，兩者緊密相連，預算的執行需要內控的嚴密監督，內控的管理需要預算來考核。但是好多企業預算管理不嚴，從編制到執行都是管控不夠到位，后期出現了許多追加預算，并且習以為常。這樣的預算如何來加以考核與評價，這樣的預算讓內控管理如何去參考其基礎數據，又如何具有說服力。

3 出現上述問題的原因

筆者認為，上述問題的存在，與企業一些管理者對國家法律的認識不夠有關、與企業的綜合治理結構不佳有關、與企業管理的創新意識落后有關、與企業的激勵機制有關、與監管不夠到位有關。

3.1 法律意識不強

一個國家的法律，任何人任何組織都必須無條件地去遵守，否則任何人任何組織都會相應地承擔其后果，這也是法律面前人人平等的一個重要表現。但是有些企業甚至有些企業的員工法律意識淡薄，無視法律的存在，有意或者無意地在工作中就觸犯了法律，如有的企業為了業績對各種信息進行弄虛作假，有的員工聽從了領導的安排參與一些數據的粉飾。其實內控的定義就明確規定企業一切活動都是在合法合規的前提下，才有后續的一切經營活動，但這偏偏是企業管理者忽略的地方。

3.2 治理結構虛設

客觀地說，許多企業在股東、董事、經理、監事等層面上都存在相互重疊的現象，這種現象無論是在上市公司還是在中小私企都普遍存在，這些層面的虛設導致企業的三重一大等重要事件缺乏有效的監督保障，使企業少了制衡機制，多了人為控制行為。

在這樣的企業背景下，企業的許多重要崗位之間也失去了相互制約相互監督的約束。這樣一來一些違法違紀行為就會時而發生，不但影響企業的形象，甚至很大程度上影響行業的經濟發展。

3.3 對資本的理解有誤

資本是指能給企業帶來剩余價值的那部分價值，大部分都指企業的有形資產，所以知識產權概念的深入，無形資產在企業資本中也具有較大的比例，并且被許多企業的管理者所認可。但是好多企業卻忽略了人力資本的存在以及價值的可觀，他們沒有考慮到人的巨大能動性。具體表現在沒有對核心骨干人員的職業進行很好的規劃，沒有做好對人才的挖掘與培養，沒有啟動良好的企業文化精神。從而導致企業員工情緒沮喪，工作效率不佳，專業人才嚴重流失。

3.4 激勵手段落后

激勵不僅是推動員工努力工作的動力，也是企業科技發展以及技術革新的源泉。激勵的手段十分重要，有效的激勵模式可以使員工與企業同患難共生存，落后的激勵手段會讓員工消極怠工，甚至會出現員工能力的兩級分化，即優秀人才短缺，普工大量存在，甚至有臃腫現象。現在多數企業激勵手段就是讓人沒有興奮感的小小績效考核，并且檔次沒有真正拉開，這樣的激勵手段顯得十分蒼白無力。

3.5 監管不夠到位

多數企業尤其是中小企業在監管上都是實行“秋后算賬”，也就是不看過程，只要結果。有些企業沒有專門的監管部門，沒有成立內審機構，沒有進行多個部門聯合督導辦公。有些企業僅僅依靠上級部門的定期檢查督促來約束企業的經營活動，有些企業還弄虛作假以此敷衍上級部門的督導工作。這些企業只要效益，不管風險，只要業績，不管真實的行為會給企業帶來多大的風險。

4 解決問題的對策

要解決企業內控管理的提高問題，首先要提高企業全體員工對內控管理的整體認識。其次要營造一個良好的內控環境，還要大膽地創新，學習國內外先進經驗，且引進有效的激勵機制等。

4.1 提高全員認識

既然內控需要全員的參與，那么提高全員認識十分必要，因為只有全員認識都提高了，企業的內控管理氛圍有了，內控管理的一系列工作方能得到有序開展。企業要對包括高層決策者在內的員工進行不同程度的內控管理相關知識的普及及教育，讓不同員工懂得自身在內控管理中所處的地位以及作用，更讓他們懂得內控管理與企業及自身的經濟利益的關系。當然上述認識的提升需要企業做出大量的工作，如組織學習內控相關法律法規知識、進行有關內控內容的培訓、參觀學習同行的先進經驗等。

4.2 基礎工作要夯實

“萬丈高樓平地起”，基礎工作十分重要，因為它是制定內控制度以及決策實施的依據。企業要首先建立有效的內控管理指標體系，并且要關注指標間的相關性，確保體系的全面性以及實用性。其次圍繞相關指標的設定建立健全有關的基礎信息，并要保證信息的真實可靠性。當然這里有關的制度不能缺少，人員與崗位的設定要相輔相成。

4.3 治理結構要給力

治理結構是一個企業的基本組織框架，它的有效是企業正常運行的前提，所以企業一定要保障組織架構有效，也就是要保證股東、董事、經理、監事層之間的相互獨立、相互分離。

另外，還要做到基層運行過程中重要崗位的相互牽制，重要的管理人員不能身兼數職。如財務不能兼管出納以及不能兼管檔案管理工作。

4.4 管理手段要創新

過去一談到企業管理就離不開制度，離不開相關的獎懲辦法，甚至一味地認為，獎懲辦法越細管理就越完善，尤其是懲罰力度越大效果就越好。但實踐證明這樣的管理模式在某種程度上說只能降低員工的工作熱情，加大優秀人員的離職率。企業要重視人本文化，要用文化理念以及激勵機制等“軟”約束來激勵人才、吸引人才、感動人才。如加大薪酬待遇，采用適當的股權激勵來激勵人才，規劃好人才的職業生涯，幫助他們樹立新的目標，給他們鍛煉自己的機會與舞臺，這些正能量的激勵要遠遠比獎懲發揮的作用大。

4.5 狠抓預算管理

前面說過預算為企業內控管理提供了有利的依據，同時預算也是企業考核的依據。因此企業要從預算的基礎抓起，做到預算有“度”，也就是既貼近了實際，又激勵了員工的干勁，從而使企業的經營目標穩穩落地。

據此，企業首先要做好預算的準備工作，要深入實際，打破傳統的“閉門造車”現象，將增量預算與零基礎預算有機地結合，必要時還要引入彈性預算與變量預算。其次，預算編制要切合實際，內容要完整，企業不僅要編制財務預算，還要編制其他經營預算，這樣的預算才能做到有的放矢。同時，企業要關注預算的執行過程，不能僅看預算的結果。最后考核要果斷，不能拖泥帶水，評價要真實給力，不能左右搖擺。

5 結語

由于篇幅有限，企業內控管理的一些內容不能面面俱到，總之企業要在自身自律的基礎上對內控管理勇于創新，大膽地嘗試，并擅長總結與分析，使內控管理水平穩步提高，這也是筆者寫這篇論文的目標所在。