論精細化管理在國有企業改革和發展中的作用

牛曉云 晉能控股裝備制造集團有限公司

國有企業是我國社會主義發展中，根據需要摸索形成的一種特殊企業形式。不同于其他企業一切以利益為要旨的發展形式，國有企業立足于社會發展，在推動企業發展的同時，還有遵循國家的管理，主動發揮足夠的社會責任，并保障國有資產保值增值，并不能始終將利益放在首位。這種體制和特殊情況下，國有企業的長遠發展必然是在國家和政府的主導、一定的社會環境、政策環境的前提下，去推進精細化管理。在國有企業發展過程中，推進和實施精細化管理，不僅可以推動企業發展過程中的利益最大化，還可以從細微處對長遠發展起到促進和推動作用。特別是結合當前國有企業發展現狀，集團化的發展滋生大而全、大而不精、缺乏核心競爭力、結構性冗員、發展方向不明朗等“大集團病”，實施精細化管理，可以最大化調劑企業資源，實施資源的最大利用，也可以最小單元精進改善，從細微處推動企業發展的長遠和效益，實現企業資源利用效率和發展效益提升的宗旨和目標。

一、精細化管理的涵義

精細化管理，是企業在加強內外部各類資源歸集整合的同時，運用一定的標準、程序，依托數字化、信息化等手段，使企業內部各個單元的協作統一程度更加精確化、高效化、持續化的管理方式。也就是說，要使復雜的事情程序化、程序化的事情標準化、標準化的事情簡單化，并通過程序化、標準化、簡單化的“三化”實現企業資源利用的高效化，企業發展效益的最大化。

精細化管理的實施，要求企業在運營管理方面更加精細，在資源統籌方面站位企業發展大局，更加全面系統，同時也必須具備數字化、信息化的發展保障，從而在制度上、管理體系上、權責定位上嚴謹、細實、精準地進行推進。其核心內涵具體表現為以下方面：

一是精細化管理是一種管理理念。主要是讓企業將該理念從上到下貫徹于各層級，始終以“精益求精、追求卓越”的良好職業素養和職業習慣，全方位推進企業精細化管理的實施。

二是精細化管理是一種管理模式。企業內部要對權責進行精確定位，對企業發展目標和計劃進行明晰化、具體化、精細化，從而最大限度地減少管理資源的占用，降低管理成本，常態化推進實施，實現管理效益最大化。

三是精細化管理是一種管理文化。其宗旨就是通過精細化管理的推進，激發廣大干部職工的主人翁意識，調動其主觀能動性，引領全員自覺落實，形成特定俗成的一種氛圍和企業文化，從而將精細化管理的每一個步驟、每一個環節、每一個目標，從微小處進行落實。

四是精細化管理是一種管理方法。即以精細化的管理作為手段和實施方法，通過持續的細化、主動求精、實現提效，同步提升企業內部各生產單元之間、各員工個體之間的協作和調配能力，最終實現企業的正確發展、高效發展。

二、國有企業推進精細化管理存在的主要問題

鑒于國有企業的特殊管理模式，結合國有企業管理實際，現以某大型企業集團S企業為例，經過嚴謹細致的分析，發現在推進精細化管理過程中，主要從以下四個方面分析存在的主要問題和制約因素：

(一)政策環境的改變調整，將造成很大程度上造成制約

國有企業的股權結構及特殊的運行和管理機制，都決定了企業的發展將與政府的要求、政策環境的改變和調整具有密切的聯系。以某省某大型煤炭企業為例，該企業初建于1958年，逐步發展壯大，在近六十多年的發展歷程中，曾經備受國家重視，國家領導人也一度到企業進行視察。隨著近幾年國家國有企業改革的縱深推進，也積極配合省政府投身煤炭企業改革大軍。在改革過程中，該企業與另外的幾個大型國有企業，進行業務的重新整合，形成新的企業。

與此同時，因為企業外部進行整合，國有企業在日常管理方面的重大人事任免、重大資金使用、重大事項審批等都由政府進行審批或者授權，隨著改革的整合，正在履行審批的事項，將重新提上議程，并根據企業發展需要，按照最新的管理流程，履行審批程序，政府也將對新的整合后的企業有新的定位，造成一定時間成本，導致企業在長遠發展、實際管理中出現不同的方向。

這個過程中，該企業曾經實施的一些管理模式，都只能隨著企業的整合暫停實施，并重新結合整合后新的企業形式，探索實施更加適宜的管理模式。這種發展中的重大政策變化，不僅將直接導致正在探索實施的管理模式進行終止，更是企業內部管理模式的調整和改變具有決定性的影響因素，甚至將對企業未來的發展產生較為巨大的影響。

(二)企業內部的觀念定位，將造成一定程度上的制約

隨著企業管理機制的完善，國有企業內部機構更趨完善，政府對其中的發展方向、重大資金流向、重要人員任免等監管更趨嚴格和多元化，這樣的情況讓國有企業發展更加穩定安全，但各項請示及審批環節帶來的信息差和時間差，某種程度造成了企業對市場變化的應對速度較慢，且由于國有企業的特殊機制與使命，在風險發展和穩妥發展的選擇中，更多的決策者會偏向于選擇穩妥，即使在實施風險發展策略的時候，依然會更加注重企業發展的穩妥。精細化管理雖然僅僅是一種管理模式的探索，但在落地實施的過程中，將對企業的機構設置、權責劃分、成本管控、資源獲取、發展方向等方面進行調整，企業內部人員的求穩思想、守舊觀念，包括等靠要的行為模式，將對精細化管理模式的推進實施，造成一定程度上的制約。

(三)企業員工的結構素質，將造成一定程度上的制約

人力資源是企業眾多資源中非常重要的一項。在現代企業制度下，“人”是各種生產力要素中最具有活力和彈性的部分，也是推動企業發展的動力源泉。國有企業在較長的發展歷程中，經過了原先的工廠制發展模式，逐步向更加貼合現代企業發展制度方向轉變，但“人”的問題，一直受其傳統發展中的特殊階段、特殊時間節點、特殊現實的影響，部分企業集團始終未真正滿足現代人力資源管理的需求。

一是結構上。還是以上述集團公司為例，該集團的人力資源管理始終作為一個子系統在運行，未真正融入到企業的整體規劃和發展中，加之整合的特殊原因，部分部門的重合設置，造成一定程度的冗員。

二是專業上。作為老牌國企，該集團公司雖然已長期改善，但也一定程度上存在著排資論輩的現象，在同崗位人員待遇上，還要與職務、級別、崗位、用工形式掛鉤。且受限于部分內部礦井資源枯竭導致人員分流的壓力，加之企業整合人員流動的頻率和速度問題，在專業技術人員、操作人員的招錄、培養方面，出現了結構性缺員，部分重要崗位人員素質良莠不齊。

鑒于以上因素，該集團公司如深入推行精細化管理，必然在思想認識方面、實際操作方面、深入理解方面出現一定的阻滯。

三、國有企業推進精細化管理的改進方法

經過仔細分析與考證，結合企業發在實際，從以下幾個方面提出改進建議：

(一)精細化管理的推行必須有理念認識做“先驅”

近年來，國有企業之間的大型整合在全國范圍內有很多。整合后的企業正處于文化、價值、理念、模式等的快速融合期，這種情況下精細化管理理念的貫徹要更加容易，管理模式的推行也將從源頭做起。如果把精細化管理比作是“錦上添花”，那直接將其作為“錦”更容易推動企業取得“事半功倍”的效果。同時，企業要注重在前期動員、氛圍營造方面下功夫。首先是要通過會議宣貫、文件傳達、媒體宣傳等多種渠道為精細化管理的推行實施進行造勢，讓企業從上到下形成共識，加強對該管理理念的認同感，深入理解在新形勢、新經濟環境下、新企業體制內推行精細化管理的必要性，在持續加深企業職工對精細化管理理念的理解的同時，進一步堅定各級推行精細化管理的決心和信念。

(二)精細化管理的實施必須有制度機構為“保障”

首先是要在頂層設計上下功夫。企業的本質是“逐利”的，國有企業不不例外。精細化管理方式的推行，其中最重要的意義就是最小化管理成本，更加科學統籌企業資源，更加高效適應發展，實現企業利益的最大化。企業在著手推進精細化管理模式，從上到下統一思想、達成共識的同時，要從政治文明、市場方向、成本管控、人力資源、企業文化等方面進行全方位滲透，對企業當前的管理現狀深入調研，并進行管理診斷，發現當前存在的不符合精細化管理的難點問題，在方案設計上進行重點糾正。要結合實際，確定精細化管理的推行模式，并設定階段性時間節點、階段性目標，對各項管理職能、崗位職責進行精準定位，從細微處進行推進落實。

其次是要在機構設置上去完善。要形成具體推進方案，并對方案進行全面貫徹，通過宣講、會議等形式，從上到下進行推進實施，明確總體目標，讓全員知道要干什么、怎么干、干成什么，實現目標的細化、準確化、人頭化。要構建推進工作專項管理體系，從專家、領導班子成員、中層管理人員、基層職工層次分別選拔骨干人員，組建精細化管理推進工作領導組，確立推進主要負責部門和專項工作辦公室，形成各司其職、全方位進行推進。要全面進行精準定位，根據企業實際，明確各級的管理職能，精準核定崗位及員工人數，形成集團公司組織機構圖、板塊組織機構圖、單位組織機構圖。大型集團公司要對其下屬的二級、三級及以下子分公司進行定位，確立其在推進過程中的定位、作用及其自身精細化管理模式的延伸落實。

第三是要在制度流程上去優化。制度管人、流程管事，管理閉合、有章可循、有據可查、有規可依，是實現企業現代化管理、精細化管理的主要目的。精細化管理的推進，必須要對企業的制度體系進行梳理，對于執行制度進行清單化管理，結合企業發展需求、職能職責“查缺補漏”，對于在執行的進行審核，對于不切合當前發展、不能落地、不嚴謹、不能執行的，或廢止、或新建、或修訂。必須要對管理流程進行優化，始終遵循簡單化、標準化、流程化，優化管理流程，強化痕跡管理，規范記錄表格，堵塞管理漏洞，從而對企業現有的標準化管理體系進行完善。必須要始終緊跟市場步伐，正所謂“磨刀不誤砍柴工”，精細化管理的目的還是推動企業發展更加適應當前發展環境，更加注重效益的提升。適度對外部市場環境、政策環境進行預測，從當前、長遠等角度，制定企業發展的適宜制度，確保企業發展接續期間，持久進行推進落實、提升改進。

(三)精細化管理的提升必須有管理體系來“保駕護航”

主要從兩個方面進行分析：

一方面，要通過督查推進、評審診斷進行完善。這里可以從前、中、后三個時期重點著手：管理模式推進前期，要進行詳細的摸底和調研，深入分析查找當前企業管理體系中存在的不足和漏洞，以及在管理模式中存在的問題，針對性地對企業的組織機構、部門職能職責、生產管理模式、人員結構等進行調整，精確進行“查缺補漏”，提前彌補好精細化管理推進過程中可能存在的阻礙。管理模式推進中期，要通過企業內部機構，實時進行跟蹤落實，始終將“督”和“查”作為推進和提升的手段和方法，重點針對管理推進過程中的難點和堵點問題，通過充分發揮考核的“指揮棒”作用，發現問題和難題、解決難點堵點問題、反饋結果情況，全面提升落實效率。管理模式推進后期，要有專門的監管部門去開展周期性的專項診斷，全面系統地評判制度體系建立、崗位職責落實、企業文化塑造、成本管控水平、人力資源接續等方面與預期效果之間的差距，甄別完成情況與預期效果之間差距，深入分析查找發現存在問題的環節和部門，提交推進工作領導組進行審定，不斷地進行改革和完善，最終實現“螺旋式”的提升。

另一方面，要運用電子信息平臺實現保障。精細化管理旨在通過最少的投入，實現高效的管理，最大化企業效率效益。這種需求下，信息的實時傳遞、科學分析、共享公開，成為推進精細化管理的重要保障。企業要結合自身的發展愿景，首先對自身的信息化進行軟硬件升級，不斷滿足企業精細化管理過程中各類專業管理、各系統的提升改進、各板塊發展信息的共享等需求，更好地提升企業管理水平，提高企業運行質量，提升運行效率，促進企業的健康可持續發展。

(四)精細化管理要始終融入企業發展的長遠規劃中推進

主要從以下五個方面進行闡述：

一是個性化定制國有企業改革的適合管理模式，更深層次地明確權責關系，消除改革過程中管理的盲點、權責的漏洞，同時確保責任到人，可以更好地激發個人的主觀能動性，更好地兼顧“以人為本”等別的特色管理理念。

二是要在改革過程中，常態化推進，形成企業的特定文化，重視從員工個人的角度，從根源上提升接受度，提高實施的順暢行，從而更快實現企業文化的更新，確保企業的整體凝聚力和企業自身的文化建設進程不受特別大的影響。

三是要更加注重高層次的布局，保證市場環境、發展目標、改革目標的一致性，從全局角度上調劑企業資源，最大化資源利用率。

四是利用精細化管理“從精從細”特點，超前籌劃和防范企業改革過程中可能出現的問題，推動企業更快適應改革后的管理模式，防止走改革彎路、浪費企業資源，在確保改革措施快速落地的同時，促進企業核心競爭力的提升。

五是精細化管理實施過程中，更加考驗并提升企業各層級、各部門、各系統之間的銜接與協作能力，更進一步提升企業的整體執行力，推動降低管理成本，實現企業改革效能和發展效益的提升。