國有集團公司內部控制存在的問題及對策

魯園

天津紅光貿易有限公司

國有集團公司內部控制是指通過制定相關制度，明確實施程序，確保國有集團公司資產安全的同時，也能保證國有集團公司財務信息更加真實準確，促進國有集團公司提高公共服務效率，并對國有集團公司經濟活動的風險進行防控。相對于其他企業而言，國有集團公司的內部控制和管理范圍更為廣泛，建設也更為復雜。國有集團公司內部控制的目的是使國有集團公司的經營和服務活動更加規范化，使國有集團公司的資產和經濟活動得到保障，改善國有集團公司的服務質量，確保財務信息更加真實、準確。

一、國有集團公司內部控制概述

（一）國有集團公司

國有集團公司是指在政府指導之下，對國家有限資源進行市場化的合理分配，最終的規模龐大、下轄若干子公司的國有企業。國有集團公司不僅能夠確保國民經濟的穩定，同時也能發揮社會主義市場經濟制度優勢、提升資源利用效率，對國家經濟發展具有十分重要的作用。

（二）內部控制的發展

我國內部控制制度逐漸發展成熟，但由于各個行業的內部控制差異較大，至今尚無統一的規范模式。內部控制是一種靈活的管理方式，其本質是一種適合公司發展內部管理系統，核心是保障企業的平穩運行，增強公司抗風險的能力。

內部控制是在激烈的市場競爭和強化內部管理的過程中所產生的控制機制，也是社會經濟發展的必然結果。內部控制發展的初始階段，將出納和記賬分開是內部控制發展初始階段最為典型的特點，現在則將這種形式稱為相容職務相分離，清晰體現出了內部牽制的管理思想。后來以此作為基礎形成了包括：內部控制制度、會計控制和管理控制以及內部控制結構為主體內容的內部控制體系。在企業的內部控制體系當中，其中很大一部分內容與財務報表具有較強的相關性，而管理控制屬于一種非財務報表控制，常見的有人力資源控制、技術管理控制等。同時公司的風險管理系統屬于內部控制的重要組成部分，內部控制的有效實現往往將風向管理作為導向，進而促進控制目標的實現。

（三）內部控制框架

通常情況下，內部控制框架將風險管理框架作為基礎，其中包含許多方面，如控制環境、風險評估、控制活動、信息溝通、內部監督等。首先，控制環境是國有集團公司實施內部控制的基礎和關鍵，發揮著根本性的作用，同時也是公司在長期經營管理中形成的特殊文化，內部環境創設得好壞將會直接影響到公司內部控制質量的高低，因此應當給予充分重視。其次，風險評估是進行內部控制的先決條件，也是內部控制的關鍵環節。國有集團公司要通過風險評估找出其中的高風險問題，并采取相應的控制對策。其三，控制活動是實現國有集團公司內部控制的一種方式?？刂拼胧┑闹贫☉斀⒃陲L險評估的基礎之上，只有結合公司實際情況，明確公司內部所存在的風險，并知曉風險等級，才能保證控制措施的合理性，進而促進控制目標的實現。其四，建立有效的信息溝通能夠增強內部控制的實施效果。從當前整體情況來看，國有集團公司的運行和發展以及內部控制活動的進行都與信息溝通存在密切的聯系，而對信息系統進行調整和完善，促進公司信息化系統的轉型升級則成為內部控制工作的重要保障。最后，內部監督的落實是內部控制制度運行中不可缺少的重要環節，內部監督包括對生產、運營的全過程的監測、對公司內部日?；顒拥谋O管等。

二、國有集團公司內部控制存在的主要問題

（一）內部控制環境不合理

第一，缺乏法人治理機構，市場運行狀況不佳。目前，我國部分國有集團公司都設立清晰的法人機構來協調公司的發展和運營。但在實際操作中，監督和控制職能并不清晰，導致公司的董事會和監事會空有其表，使公司內部的決策效能減低，無法保證管控工作的合理性與科學性，使得董事會和監事會的實際作用無法得到充分發揮，影響公司管理和決策體系的構建。第二，內部控制系統不完善，內部控制功能發揮不出來。由于國有集團公司的內部管理體制很難進行統一分配，導致工作人員編制不合理，很難與多種管理權限相適應。特別是在國有集團公司的整個運營中，很難形成一個相對規范的管理體系，造成國有集團公司的內部控制與實際的控制沒有任何聯系。第三，內部控制缺乏執行力。比如，國有集團公司的生產、經營活動所需的預算管理、招標管理、建設管理等都是按照獨立的部門進行，導致國有集團公司的資產處理不能按照既定的程序來進行分配，造成公司內部控制的權力很難得到有效的制衡。

（二）風險評估意識不充足

在當前的復雜經濟形勢下，國有集團公司所面臨的風險也越來越大，在長期的發展中并沒有充分地認識到風險管理的重要性，在人力資源配置方面出現了一些問題，沒有按照時代的發展趨勢對市場風險進行準確評估。國有集團公司缺乏風險預警機制，沒有形成健全的風險管理體系，導致很大程度上不能將風險管理與內部控制協同工作。在對國有集團公司進行風險評估時往往會忽視整體發展，導致國有集團公司在遇到危險的時候不能及時地處理。

（三）關鍵業務流程有漏洞

近幾年來，國有集團公司使用信貸銷售的情況較為普遍，以此來促進銷售收入的提升，因此也致使應收賬款的規模不斷增加，面臨的運營風險也越來越大。國有集團公司一般都是建立統一主賬戶來管理各個子公司的資金，把這些分散的資金集中到集團的主賬戶上，這樣既能對子公司的賬戶余額進行監督，同時也能實現整體上的統籌和調整。然而在現實市場環境下，部分子公司過于注重自身利益情況，在其他賬戶留有閑置資金，使資金使用效率大大降低。

（四）組織框架渠道單一化

國有集團公司的數據量很大，但是由于沒有相應的信息處理系統，所以公司的信息很難統一。此外，大部分國有集團公司自身對信息化認識不到位，沒有結合公司的實際情況建立起有效的溝通機制，業務部門和財務部門各自為政，很難對各種信息進行有效管理。

（五）內部監督體系不健全

國有集團公司一般沒有建立起獨立的風險管理機構，當風險發生時，對于風險因素的評估、分析和判斷等工作往往由內部控制部門進行負責，再加上我國有關的審計工作尚未全面展開，審計過程中也存在較多問題，如受到相關領導人員主觀意識的影響、審計獨立性不夠、審計執行力較低等，導致監事會的工作被動，致使其“徒有其名”。外部審計機構的控制評估報告不及時，其真實程度無法得到充分保障，所存在的問題并沒有得到及時有效地解決。

三、國有集團公司內部控制建設的完善建議

（一）加強黨組織建設

內部控制體系構建過程中加強黨組織建設是保障國有集團公司內部控制工作順利進展的基礎和關鍵，從而實現內部控制工作的高效貫徹與落實，并提高內部控制質量與效果。首先，國有集團公司應牢固樹立“抓好黨建就是最大的政績”的觀念，平衡好基層黨建和企業監督控制之間的關系。企業可以設立專門的內部審計機構，能夠對企業的日常運營與發展起到監督作用，有助于及時發現企業各項工作中存在的問題漏洞或工作隱患等，并根據實際情況盡快制定出合適的解決措施。其次，對于監督權力的行使要明確權力邊界、責任標準、裁量空間等。對線索的管理、監管等進行規范化，形成閉環的管理；要進一步細化派駐機關的職責內容、標準、程序、要求，對派駐機關的職權，尤其是對其進行監督。指導和推動基層監督工作的信息化建設，提高基層監督工作的實效性；要研究制訂出切入點、關鍵點，指導全系統做好日常監督，切實增強監督的自覺性、精準性。再者，關于審查調查的權力的行使要進一步完善相關制度，加強監督機制的落實，加強問責，以保障審查和監察權力的行使；要綜合運用紀律、法律、行政、經濟等多種措施對行賄人進行懲戒和教育；要加強對紀檢監察建議、紀檢監察建議的使用，提升以案促改、以案促治的質量和水平；另外，監督體系的完善能夠對企業員工的工作行為等進行規范，使企業員工樹立責任意識，將職業道德放在日常工作中首要位置。同時國有集團公司還應當建立相應的績效考核體系，并加強對考核工作的監督，保證績效考核的公平性，防止出現惡性競爭等不良問題，對員工形成有效的激勵作用，促進員工利益與企業利益的統一。

（二）優化控制環境

內部控制環境會對公司的經營管理目標產生一定的影響。一個好的內部控制環境可以使公司的內部控制系統發揮出最大的作用。因此，要想優化企業內部控制環境，必須從以下幾個方面入手：首先，塑造國有集團公司的文化，并對其進行管理。國有集團公司要樹立“以人為本”的經營思想，嚴把用人關，在關鍵崗位配備人才時，要對其進行綜合性考察，除了要具備基本的職業技能和個人素養外，還應當注重其道德品質，同時要定期開展員工的職業培訓工作，促進員工專業技能的提升，并使其在參與培訓的過程中樹立良好的工作態度和職業道德，通過崗位輪換等方式來形成員工之間的相關監督和相互約束，進而建立起以自我控制和自我檢查為核心的內部控制和約束機制。其次，規范公司的管理，使董事會的職能得到有效發揮。要增強董事會的獨立性，必須加強董事會在公司治理中的領導地位；要規范上市公司的獨立董事資格，強化對公司內部人員的監管和約束；建立專門的委員會，增強公司的自律，以強化公司的內部管理。其三，管理者轉變管理理念，提升個人素質。國有集團公司管理者知識能力、文化素養、道德品質、價值觀念、技術水平等都會在一定程度上對內部控制體系的完善和實施等環節產生影響。國有集團公司管理者應該著眼于大局，在建立國有集團公司價值的時候，要充分考慮國有集團公司價值對社會、國有集團公司、個人是否有益，以實現國有集團公司的和諧與包容。建立一個良好的管理環境，使員工能夠真正地認同公司的價值觀念，調動員工的積極性和實干精神，使員工團結一致，推動公司的健康發展。

（三）增強風險意識

國有集團公司管理人員要重視風險管理，員工要有足夠風險意識和防控能力。詳細的風險管理檔案不僅可以幫助員工進行經驗交流，還可以提供更好的信息反饋，還可以建立起一套完整的風險預警體系，對風險進行預警，并使管理者能夠及時采取相應的措施，從而減少不必要的損失。

（四）重視薄弱環節

1.加強應收賬款及信貸管理。應收賬款和信貸管理對于一個公司來說是十分關鍵的，如果經營不當，將會蠶食公司的大部分利潤。所以必須做好以下幾個方面的工作：第一，要做好嚴格的準入關口把控工作，在客戶的選擇上要做到小心謹慎，從更為綜合和全面的角度進行具體情況地了解，尤其需要注意成立時間較長或存在較多訴訟事項的客戶；第二，要對客戶和經銷商的實際經營狀況進行詳細的了解，從而避免不必要的風險因素，減少公司損失；第三，若已經出現了風險問題，則需要盡早采取有效措施進行風險的控制，力圖將對企業造成的不良影響降到最低。比如停止運輸、及時核對、提起訴訟等。負責與公司財務部門的合作，核對公司各階段的收入合同，并清理相關的應收賬款；第四，建立信貸風險預警管理機制，要對客戶進行動態跟蹤與管理，尤其是對于周期比較長的客戶或存在長期拖欠賬款且額度較大的客戶，以預防貸款風險的發生。

2.重視資產管理。第一，明確權力，限制不相干的人接觸資產；第二，定期清點，編制清點清單，并由相關人員簽名和蓋章；第三，重要資產的保險，保障資產的安全性。

3.做好采購與營銷的管理。第一，要強化對大宗物料的內部控制，保存好比價流程數據，健全采購合同；第二，加強對項目驗收的管理與審核，及時發現問題，及時修正問題；第三，促進內部控制體系的貫徹落實，定期進行發票審核。

4.加強資金管理。需要一套完善的內部控制體系和程序來控制公司的資金。在資金管理上不兼容的職位必須分開；通過盤點、輪班等方法對國有集團公司進行風險隔離。

（五）保障信息交流

合理、高效、層次分明的組織結構是內部控制的基礎，可以通過建立一個信息交換體系，建立一個跨部門的信息交流群，實現公司信息的實時傳遞，同時也可以采取非正式的方式完成信息交流工作，例如工會組織的團建既可以加強公司的凝聚力，也可以讓經理和各個部門的工作人員互相交流。多渠道的傳播模式能夠使國有集團公司內的信息通過上下、同層之間進行實時傳輸及時地向外部的信息用戶傳達，強化國有集團公司的內部控制工作的有效性。

（六）夯實內部機制

在國有集團公司內部，至少要設置三個層面的監管，第一層由公司的風險控制部門，例如，紀檢監察機構，對公司的內部領導和違規的行為進行監控；第二層監管來自國有集團公司內部，例如財務、審計等，以確保會計資料的真實、合法；第三層是來自監事會的監督，對公司財務運行情況、相關領導人員履職情況、內部控制活動的執行情況等進行全面的檢查和評估，并制定相應的監督報告，同時還能針對所存在的問題及時提出合適的解決對策。

四、結束語

我國國有集團公司在開展內部控制的過程中還存在著一些困難，如內部控制環境不合理、風險評估意識不充足、關鍵業務流程有漏洞、組織框架渠道單一化、內部監督體系不健全等。要解決當前國有集團公司內部控制建設的困難，必須完善內部控制制度，完善預算管理制度，加強內部控制建設，加強內部控制的監督，以強化國有集團公司內部控制，進而促進國有集團公司持續穩定發展，為我國社會經濟的可持續發展做出貢獻。