永遠向時代學習，進行自我變革與超越

總結起來，如果說有一些體會可以給大家作為借鑒，那就是永遠腳踏實地、認認真真地創造，永遠向時代學習和進行自我變革與超越，永遠懷著感恩之心，對待這個時代、這個社會、這個世界企業要想行穩致遠，歸根結底靠的是在市場上有競爭力的產品與服務。企業和人一樣，也是“一切社會關系的總和”。要在不斷變化又非常復雜的環境里，以最小的摩擦系數向前走，如果不能善處利益相關方關系，一定會掉到意想不到的各種溝里。新希望集團董事長劉永好以仁立身，又善處關系，在中國企業家群體里有口皆碑。以仁立身，仁是本體；善處關系，善是方法。他把本體論和方法論很好地融合在一起。

敢為人先，“敢”去做才是最重要的

問：盧作孚曾說，中國人才可以分為三類：第一類人才能從無錢、無人、無事的局面中，創造出有錢、有人、有事的局面；第二類人才能將有錢、有人、有事的局面經營好；第三類人才能在有錢、有人、有事的局面里，成為一個好人。他認為，“現在亟須培養出第一類人才，這樣才能不斷產生第二、第三類人才，從而增強我們國家的實力”。第一類人才是創業者、企業家。但企業要長治久安，只靠“第一類人才”是不夠的，從根本上要靠什么？

劉永好：無錢、無人、無事的初創階段，只有靠自己。那時沒錢，請不起人，靠的是勤奮吃苦，在市場上找飯吃，同時靠政策給了我們空間。

但在初創階段，也有有利因素。雖然“無人無事”，但當時市場上一切都短缺，肉蛋奶都短缺，產多少銷多少，這是巨大的市場機會，是時代的機遇。從供不應求到全面小康，我們趕上這個時代。在這個大時代，只要勤奮拼搏、吃苦努力、自律節儉，就能很快進步。市場很大，我們只要努力就好了。

當然，雖然市場機會擺在那里，但當時很多人是不敢“下海”的。我在學校當老師，很穩定，大家很尊重我，那為什么要創業？也有很多人不理解，甚至被別人瞧不起。敢為人先，能看到“先”是一種認知能力，“敢”去做才是最重要的。

隨著企業發展越來越大、人越來越多，像我們已經有10多萬人了，作為創始人必須自覺地改變。企業人少的時候，兩眼看得見、兩耳聽得見、距離夠得著的時候，既做決策者、管理者，又做操作工，有可能效率最高。因為你把戰略、執行，以及自己的意愿、利益都緊密地掛鉤。

但現在的情況是，新希望集團分布在全球各地的公司，我有一半從來沒去過，很多公司的總經理我都不認識，他們下面的人我更不認識。這時要靠什么？靠制度，靠文化，靠規則。企業越大，文化價值觀越重要。文化是什么？就是形成統一的認識。有人說三觀相同、志趣相投，就是這個意思。

我們要勤奮努力，要一視同仁，要多勞多得、合理取酬，要堅持“希望，讓生活更美好”的初心，要尊重老員工、培育新員工，這都是文化的范疇。文化是總的引領，是一個綱，具體的規章制度是按照企業發展實際和行業屬性，按照文化總要求制定。

沒有文化只有制度和沒有制度只有文化，都是不行的。我們提出了“新10年，新10條”企業文化的準則，把它掛在墻上，更把它記在腦子里，落實在行動上，體現在具體業績上。

聚焦主業，也要與時俱進把握新機會

問：國外的商學院和咨詢公司一般主張企業的戰略應該聚焦主業，走專業化而不是多元化的道路。我和很多中國企業家交流時，他們提出了兩點疑慮。一是受益于改革開放紅利，中國市場的新機會不斷出現，面對繁多的機會卻被告知應該聚焦，往往困惑。他們也看到許多華商如李嘉誠等多元化經營非常成功。二是技術的變化往往對產業有根本性影響，如果原地堅守，往往會被新的時代甩開。您是怎么處理這些問題的？

劉永好：西方管理學確實強調聚焦主業，這樣的話精力不分散，大思路是對的。但確實也有根據實際情況與時俱進的問題。今天是移動互聯網、電商、物聯網、云、人工智能、“雙碳”文明、生物科技的時代，我們必須通過數字化轉型來改造傳統企業，實現升級。

我們的初心是“希望，讓生活更美好”。怎么讓生活更美好呢？我們養雞、豬、魚、鴨，成本低、質量好、品種多，這是一方面的貢獻。但隨著時代的變化，年輕人開始引領消費，手機上點一下屏幕，10?多分鐘外賣就送上門來。這種新的消費形式，要求前期的餐飲制作、分布式配送點、中央廚房、冷鏈物流都必須有保證，事實是整個產業鏈發生了改變。那我們就要考慮在產業鏈上進行布局，所以成立了草根知本，草根知本又把冷鏈物流作為主要發展方向之一，冷鏈物流現在做到了全國前列。這算是聚焦還是多元化呢？我認為是聚焦，也是為了服務主業而必須推動的多元化。

接下來還要建設規?；?、高效率、保證質量的中央廚房。再往上走，就需要肉、蛋、奶，需要屠宰、分割、加工。我們有好多肉食品加工廠、屠宰場。而加工的上游是養殖，所以我們深度參與了養雞、養鴨、養豬、養牛的體系。養殖對育種工作有需求，那么我們又參與了豬、雞、魚、鴨的育種工作，其中“北京鴨”已經大面積推廣，效果非常好。我們不僅自己養，還要幫助農民養，為農民提供技術服務，我們有上萬名技術服務人員在廣大農村地區工作。

再往上就是飼料業，飼料業是我們的主業，我們有幾百個遍布在中國和全球的飼料企業，2022年的產量會達到3000萬噸。為了發展飼料，我們也是世界第一大玉米和大豆的用糧企業。我們提出每年節約1%，就能節約30萬噸糧食，相當于70多萬畝土地的產量。

怎樣在玉米、大豆方面滿足我們的需求？這又涉及商業采購、貿易、期貨等。對于定點采購地區，我們正在做生物科技工程方面的投入，包括生物育種、玉米和大豆育種、高氨基酸高蛋白方面的動植物育種等，讓蛋白含量更高、病害更少。所以我們在波士頓建立了研究院，以利用當地的生物科技優勢。我們也在生物科技領域成立了一些公司，進行科技攻關。

這樣一個龐大的體系，有冷鏈物流、加工廠、分銷體系建設，線上線下銷售，有種植業、農業、飼料業、養殖業、生物工程，包括基因測序、轉基因、基因編輯等。實際上，我們是通過產業鏈的打造，實現讓生活更美好的目標。

我認為我們的做法是符合國情也符合時代變化的。我們圍繞初心，通過集團的資源與能力，包括財力、管理力、數字化能力、文化力、政府資源、社會資源、品牌資源等，幫助、孵化那些在產業鏈上和我們的定位相關的創業企業。對于這些企業，我們有的控股，有的非控股。打個比方，我們是選擇一些水草豐茂的寶地，除草生根、建路修橋、施肥，把它變成一個個的樹林，多個樹林結合在一起，就變成生態，變成森林。

在這個過程中，我們的機制也在變化，即圍繞產業鏈上游下游，以合伙人機制來孵化項目，帶動產業發展。

總的來說，我們的初心沒有變，大的主業方向沒有變，但不是傳統意義的產品專業化，而是整個產業鏈的深化和生態化。

分類改革，克服大企業病保持敏捷性

問：做企業，大有大的優勢，如信用、品牌、資源等；大也有大的難處，如大企業病。通用電氣的傳奇?CEO?杰克·韋爾奇曾說，他希望企業有大企業的架構，但保持小企業的靈魂，就像一個雜貨鋪，始終看得見消費者的表情。新希望在從小到大的過程中，是如何在規模提升的同時，還能保持小企業的那種貼近市場、快速反應能力的？

劉永好：經過40年發展，新希望已經成為一個大企業，體現在規模大、產值高、用人多、機會多、品牌好、信用強。大企業的缺點是“船大難掉頭”，對于新生事物，最高決策者不可能看得那么多，不敏捷、反應慢。企業大了，一個決定層層傳達，也一定有失真，甚至最后落實的時候已經變了味道。現在數字科技和生物科技迅猛發展，變化特別快，必須非常敏捷地去發現機會、捕捉機會、迅猛布局、搶抓人才、搶抓市場，而這一點往往是大企業的劣勢。

大概10年前，我們發現集團開始有大企業病了。怎么克服呢？要避免反應慢、層級多等弊端，必須靠更加敏捷的組織。小企業往往最敏捷，初創型企業的創始人最有動力和活力。特別是今天，很多初創型企業既敢做事，能認真做事，又有很高的專業知識，其成員好多都是碩士、博士，還有一些留洋回來的。要吸引這樣的人才是很難的，因為他們的要求比較高，所以我們必須從整套體系上加以變革。

我們集團本身比較大了，不可能大破大立，否則原有的大企業管理模式改變，新的東西沒有跟上，一切就亂了，那是損失不起的。所以對原有的體系、框架，采取漸進式改革，以適應新時代的要求。但大的格局不能變，比如不能把10多萬人的新希望集團下面的企業全都變成合伙人企業，進行股權或利益再分配。這方面的做法是找一些試點，逐步實施。

但我們也不能都是漸進式改革。所以我們選擇一些水草豐茂的寶地，選一些新賽道，一開始就用新的創新創業型機制來孵化。這里沒有歷史的負擔，沒有層層匯報的制度和體系，完全按照一個敏捷性的組織進行設置，引進優秀人才，讓他們成為合伙人，成為企業共同的創造人。這就是我們的解決之道。過去十年，我們一直在這么做，現在我們有100多個合伙人企業和差不多500位合伙人，這些合伙人既是管理者又是企業家，避免了所謂“職業經理人拿多少錢做多少事”的局限，而是以企業家精神全力以赴去創造價值。

在賽道選擇上，一是延伸性賽道，如冷鏈物流、生物育種、調味品、醫療健康等；二是我們能夠做得有特色的，比如食品領域我們就做出了不少網紅產品，乳業也很有特色；三是政策支持的賽道，如養殖業；四是市場有巨大需求，還不能很好地滿足，還有很多痛點有待攻克。我們找到相應的領頭人、牽頭人，就可以進入。

好的、適合的賽道，合伙的機制，加上集團的綜合賦能，三者結合，創業成功率就會大大提高。通常的創業企業，成功率不會超過10%，而我們這個體系孵化的成功率大過50%，甚至有60%。其原因就是它既具有小微企業、創新創業的優勢，又有大企業、大品牌的賦能和支持。

近幾年我們已經開辟了多條新賽道。新賽道就是一片片樹林，連接起來就是新的生態。我們初步形成了把大企業的架構、資源和小企業的靈魂、活力結合在一起的組織模式。我這10年一直在推動新的生態體系的建設，培育了一些“雞鳳、牛頭、獨角獸”。估值超過10億美元的企業，在我們孵化出的合伙人企業里已經有好幾個，并且有一些通過資本市場實現了IPO，這是新希望一個很大的變化。它不只是一個集團，而是一個生生不息的體系。

堅持“走出去”，腳踏實地做好自己的事

問：?“十四五”規劃綱要提出“加快構建以國內大循環為主體、?國內國際雙循環相互促進的新發展格局”。國家也提出，必須審時度勢，努力在經濟全球化中搶占先機、贏得主動。但地緣政治、逆全球化等情況，也加劇了國際市場的不確定性。新希望是怎么看待雙循環背景下“走出去”的問題的？

劉永好：我們集團是比較早走出去的。20多年前我們開始討論，認為要做世界級的企業，應該有世界性的布局，有世界性的眼光。同時國家也鼓勵企業積極“走出去”。我們首先考察了美國、歐洲一些發達國家，發覺在農業和食品領域的差距太大。他們單個農場的規模是我們的10倍、100倍。我們要到發達國家去從事農業投資不太合適。

然后我們又考察了東南亞、中東、非洲。在這里我們有一定優勢，比如我們的生產能力比較強，他們希望引進我們的技術，于是我們開始在東南亞、中東、非洲等地的發展中國家布局。

20多年前，我們從越南的河內、胡志明市開始，到菲律賓、柬埔寨，再到東南亞更多國家、南亞的斯里蘭卡等，后來到非洲的埃及。通過這一系列的布局，我們在海外建起了幾十家工廠，目前在海外有上萬名員工，也有兩三百億元的收入。這些“走出去”的企業都是生產飼料的工廠或肉食品加工工廠，而且與國家“一帶一路”的倡議不謀而合。

在“走出去”的過程中，我們腳踏實地做好自己的事，做好成本的降低、管理的提升、科技的引進，更好地服務當地的養殖戶；我們也非常尊重所在國的法律、文化、宗教，不介入所在國和當地的政治、宗教糾紛；我們力求成為守紀律、正向規范的企業。因此，我們在“走出去”的地方發展基本上是穩健的。

當然，我們也要面對一些不盡如人意的地方。像現在，俄烏沖突的爆發，使得農產品原料價格暴漲，因為我們是用糧大戶，所以也受到很大影響。另外，匯率變化對我們的影響也不小。

新希望的產業主體在國內，未來會有很大空間。但從原材料到很多要素，再到市場布局，我們都必須“走出去”。這不是短期的、一蹴而就的事，而是難而正確的事，所以我們會堅持做好。

不走“捷徑”，積極正面地和政府溝通

問：這幾年國家一直在倡導“親清新型政商關系”，促進非公有制經濟健康發展和非公有制經濟人士健康成長。對民營企業家來說，就是講真話、說實情、建諍言，遵紀守法辦企業、光明正大搞經營。新希望如何認識、處理企業和政府的關系？

劉永好：我們在全國不少地方都有投資，跟不同地方的政府和官員都有交流。我們很認真地按照國家的“親清”要求來處理和政府的關系。

我們的總部在四川成都，作為四川最大的民營企業，過去某個階段，四川省、成都市的某些領導出現了一些問題，這里是反腐的重點區域，也有一些企業受到牽連。但沒有任何一個反腐部門找過我們，談話、調查都沒有。這至少說明我們在親清政商關系方面是自律的，經得起考驗。

我們是怎么做到“親清”的呢？第一，還是腳踏實地做實事，做農業，做食品。有困難需要政府幫助解決的時候，我們也按規則做，按法律做，按政策做，而不是通過“捷徑”去做，這樣就保證自己是走在正道上。

第二，通過自身的行動創造價值。上繳稅收，解決就業，為扶貧和慈善事業作貢獻。對于這些作為，地方政府認為是好事，當然會支持。也就是說，我們是用經年累月的業績和努力讓政府相信我們。

第三，我作為政協委員和全國工商聯成員，這些年一共有100多份提案建議，基本都是圍繞“三農”、圍繞脫貧攻堅和鄉村振興來提的，也有是圍繞民營企業的成長、進步、發展所需要的政策支持來提的。這些建議有一些得到了普遍的認同，也有的被國家采納，比如我們通過調研提出的建議報告，促成了《國務院關于鼓勵支持和引導個體私營等非公有制經濟發展的若干意見》（俗稱“非公經濟36條”）的出臺，也在一定程度上促進了民營企業的健康發展。由于我們與政府官員的關系是清清白白的，從不“尋租”，可能在某些地區、某些時候失去了一些機會，增加了一些成本，甚至受到阻礙。但我們堅持按照國家的法律和政策要求辦事，積極正面地和政府溝通，長遠看這樣做是對的，我們在絕大多數地方都獲得了更好更健康的發展。

行勝于言，擔負社會責任才能走得遠

問：你在做好自己企業的同時，一直努力回饋社會?？梢哉f，你們也是推動共同富裕的先行者。您怎么看待企業家和社會的關系？

劉永好：中國人口多、底子薄，很多農村特別是偏遠地區比較窮，所以國家在不同歷史時期都提出了扶貧攻堅的計劃。我們的企業一直力所能及地為減貧、推動鄉村發展貢獻力量。我們的貢獻是有限的，但眾多企業都行動起來，貢獻就會比較大。

1982年，新津縣委書記要求我們回鄉創業時要帶動10戶專業戶，結果幾年下來，帶動的不是10戶，是上萬戶，帶動了全縣的鵪鶉養殖。新津建設了四川省第一個也是全國少有的“私營經濟城”，帶動和引領了一批民營企業到這里來投資，形成產業集群，為當地經濟服務，為農民、農村、農業服務。

后來我們覺得，光一個企業或一個區域的發展還遠遠不夠，我們要動員更多的民營企業，為脫貧作貢獻。于是，我聯合十位民營企業家發起了光彩扶貧事業，得到了社會的肯定、政府的支持，在相當長的時間內成為民營企業參與扶貧、促進鄉村發展的重要力量，我也得到了扶貧方面的特別貢獻獎。我特別珍惜這個榮譽。

近年國家提出鄉村振興大戰略之后，我和10位民營企業家發起倡議，號召全國的民營企業通過“萬企興萬村”的形式為新農村作出新貢獻。我們集團的光彩扶貧事業和老少邊窮地區的投資，加在一起超過50億元，直接幫扶過幾十個老少邊窮和農村地區的發展。

這兩年我們提出了鄉村振興“五五工程”，用5年時間為鄉村振興完成5項大的任務。2022年我們又提出了節糧專項行動，這一目標相當于每年可節省70萬畝耕地。

我覺得，企業只有擔負起社會責任，與社會的要求相結合，才能走得遠。一個企業只考慮自己賺錢，賺得越多越好，不考慮社會、員工和上下游，它將是短命的。

新希望集團是中國民營企業中第一個發布《社會責任報告》的，我也聯合了幾十位企業家，發起了《誠信宣言》，要求重合同、守信譽，用實際行動為國家建設和社會發展出力。從我做起，從現在做起，從手上的事做起，一步一步去做，影響帶動更多企業去做。當企業都這么做的時候，社會會更和諧、更美好，企業和社會的關系將更融洽。

總結起來，希望集團、新希望集團，如果說有一些體會可以給大家作為借鑒，那就是永遠腳踏實地、認認真真地創造，永遠向時代學習和進行自我變革與超越，永遠懷著感恩之心，對待這個時代、這個社會、這個世界。

本文摘自中信出版集團出版的《煥新：劉永好和新希望的40年》，系人文財經觀察家秦朔對劉永好的訪談記錄，文章標題為編輯后加。