李想和他的巴別塔

梁坤

相較而言，李想是一位喜歡“打明牌”的CEO。

他擅長與公眾保持有效溝通，愿意主動分享企業的戰略愿景和文化框架。3月2日，理想召開2023年春季媒體溝通會，他在103分鐘的單人演講后，又同其他高管做了35分鐘問答。

這2個多小時的分享，被別出心裁地設計為中國企業界罕見的“公開課”。它的重點不在公司業績和產品的宣傳，而是從人類文明進步的實現談起，延展到AI和電池技術演進路徑和企業管理底層方法論，毫無保留，將一位連續創業者10余年思考的結晶和盤托出。

有人戲稱，李想試圖通過這次分享，教會普通人造車。

連接李想的過去和當下，能隱約抓住一條能力躍變的故事線，把握他思考迭代的門徑。2012年，《商界》曾邀請李想作為“80后”創業者代表參加“中國商業新生代”活動，2015年再次專訪李想，以封面人物形式報道他的創業故事。彼時，他是一位激情澎湃、爭強好勝，又不斷尋找機遇、劍走偏鋒的斗士。看他在微博上“懟人”的語錄，就像是一個年少成名的愣頭青，動不動就要和人干一架。

而2023年的李想，財務自由、家庭幸福，即將迎來第5個孩子，話語中滿是“組織”“流程”“價值觀”“體系”這些難以把握的概念。他用這些更抽象的思考，回應企業發展基本問題，編織個人成長的經緯。曾有網友給李想留言，“想哥，你不研究哲學可惜了”。如果現在這位網友再看“想哥”，會看到他儼然構建出了自己的商業哲學。

這些轉變，促成了一個更值得探討的命題：一個憑借自己敏銳商業嗅覺屢屢得勝的天才型創業者，在尋找自身成長極限的道路上，如何打碎自我，不斷否思自我和他人，主動放棄個人英雄主義敘事，放棄對個人能力的迷信，完善自己的思維體系，成為真正依靠組織協作走向更高遠目標的企業家。

換句話說，我們該如何解讀李想的蛻變，什么是“李想模式”的模式？

李想一直在進化。

這是一場屬于自己的登峰運動。他將自己的創業經歷分成5個認知樓層，分別是普通人、優秀的人、管理者、領導者、頂尖的領袖。他說，創業路上最大的收獲是認知樓層的提升，“每一層的認知都是天壤之別，只有到了更高一層，才可以更好地看到低樓層的問題。”

前幾個樓層里，他靠敏銳的商業嗅覺和出色的執行力，成就了一個年少成名的創業明星。高中畢業便開始創業的他，成立了3家企業，分別是發布IT產品信息的泡泡網，全球訪問量最大的汽車網站汽車之家和造車新勢力理想汽車（前身為“車和家”），后兩者當前市值分別約合人民幣272億元和1 704億元。在“蔚小理”三家中，理想汽車雖一度是那個融資最少、最不被看好的，但他激流勇進，用敢于不同的孤傲和出色的產品思維，打造出“理想 ONE”，用一款車、一個配置打天下，讓理想成為這場混戰中最具競爭力的品牌之一。

現在，夾在第4層和第5層中間，李想看到了自己無限野心當中的自我局限。他清醒地意識到，成為頂尖領袖這一關，無法再依賴絕妙的商業創想和機遇通過，這場考驗的關鍵也不再是單兵突進的孤勇和個人英雄主義的發揚，而要依靠頂尖的領導力。

從把“車和家”改名為“理想汽車”，讓自己的名字與企業名同音，李想就已經將這家公司視為自己生命的投射。如今，他想帶著數萬名員工，在這條最大的賽道、最具成長性的事業上探測人生的高度。

這很像歷史上那個經典的故事模型：傳說古時侯天下的人都說同樣的言語，他們要建一座宏偉的城、一座通天的塔。神明擔心萬眾齊心的人類將無所不能，就擾亂他們的語言，使彼此無法溝通，高塔的建成遂成為泡影。

于是，“重建巴別塔”便成了破除隔閡、凝聚共識、保持互信和溝通的代名詞。李想如今所有在組織建設上的努力，都能從這個故事母題中找到原型——凝聚員工的能量，統一大家的思想和語言，發起一場巨型實驗，驗證自己成長的高度，將組織的能力最大化。

“打碎”自我之后，為了建造屬于自己的巴別塔，李想正壘起磚石。

短視頻時代，李想參加節目的一個片段總是被拉出來網絡“考古”。

2013年，他帶著團隊參加一檔真人秀節目。比賽現場，由于隊友的合同沒準備好，20個人只有4個人打印了合同，李想直接發飆，痛斥隊友“腦子進水了”。隊友只有竭力發聲，讓他安靜下來，解決問題。

另外流傳甚廣的一幕是，他曾當眾把一個工程樣件用力摔到地上、用腳踩碎，大喊：“哪個傻子設計的，又厚又大，完全沒有設計感。你們認為這是個沒人看的東西，但它是一個外露的件，你們去看看世界上哪個車里的這個部件這么大。”理想汽車研發的同事默默站在旁邊，無地自容。李想砸碎的不止是一個工程件，更是團隊成員的自尊。

這些片段，是李想狂傲、偏執、毒舌的真實寫照。

能引燃李想怒火的，通常是公司的產品問題。因此，有媒體給他冠上了“產品暴君”的稱號。據說，理想ONE的一次座椅評審中有兩個樣品，工程師對產品負責人說，兩款座椅一樣，沒有區別。可李想往上一坐，就指出一個座椅高了。工程師只得無奈地承認，有一個座椅因為是手工件，海綿尺寸高了5毫米。李想自己也曾分享，稱有一回一個輪胎胎壓少了 0.2Kpa，他在車上感受，就知道是哪個輪胎出了問題。

李想愛車，也通過汽車之家研究了多年汽車，這些“像素級”的誤差，逃不過他多年鉆研打磨出的產品體感。這份自信，讓他有底氣堅持自己的產品理念，抗住很多爭議和壓力。

新能源車企成立初期，資金鏈緊張，往往需要集中資源，確定未來發展的重心，在純電或油電混合等技術路線中做出范式選擇。

在李想看來，新能源車的目標，并非只是給用戶增加一個選項，而是要大規模替代燃油車。而現在受制于電池技術水平，電動汽車無法在跑長途等場景下做到徹底替代燃油車。因為純電車上高速不敢開得太快，速度過快會進入純電車的低效區。而且，電車在長途場景下存在里程焦慮，目前快充樁的效率仍不夠高，節假日使用高速路的快充樁時，常常需要排隊。

2016年的一天，在經歷了很多輪探討之后，李想在五元橋辦公室的白板上寫下要做增程技術的決定。增程是混合動力技術的一種，電機負責給車輛提供動力，額外搭載的燃油增程器只負責發電。增程有純電動車那樣平順、安靜、無頓挫的體驗，能突出智能網聯車的優勢，也可以彌補電動車續航里程短的不足。

但當時市場并不看好增程技術，對李想的質疑潮水般涌來。批評者認為，隨著電池技術的發展，電池的能量密度一定會越來越大，成本越來越低，充電速度越來越快，增程式屬于在過渡期的解決方案，不會成為新能源車的終極形態。在市場上混合動力車銷量普遍不佳的情況下，理想汽車堅持在過渡路線上下重注，屬于“脫褲子放屁”，未來定會吃大虧。有投資人勸過他：“增程技術很難溝通和理解，為什么要做自討苦吃？”股東也提出，純電更好融資，建議他跟隨大勢，就做純電。

但李想認為，這種“過渡路線”的托詞，把解決方案寄托于技術升級，對現在的客戶來說是不負責任的。況且他的車不是給投資人做的，而是要直面用戶需求。為此，他拆解家庭用戶的用車場景，給增程技術找到“城市用電、長途用油、露營供電”的路線，讓技術找到了場景上的閉環。他帶隊一遍遍調整增程器功率，攻克技術難關，以“孤勇者”的堅持，守護自己的產品理念。

現在，李想透露，在增程之外，高壓充電技術也能極大提高電池充電速度，技術越來越成熟。理想汽車早就投入對高壓純電的研發，試圖早日解決充電速度慢這個技術瓶頸。

增程也好，高壓純電也罷，李想始終圍繞客戶需求尋求更實用的解決方案。盡管一些理念當時并不被看好，給理想汽車的融資增添不少障礙，帶來不少質疑，李想也沒有動搖過他的產品執念。“我會堅持自己做的東西，不因為外界而改變”，李想說。

如果說增程是解決用戶需求，那李想對SUV產品大刀闊斧的改造，正是理想汽車“超越用戶需求，打造最卓越的產品和服務”價值觀的最佳寫照。

在理想汽車，李想是最大的產品經理。他曾自負地說道：“我們比較懂消費者，懂得不是一點半點，到現在為止還沒有一個新汽車公司對消費者真正的了解，能跟我們在一個量級上，完全沒有。”

在此基礎上，理想ONE大膽地把大SUV7個座位的傳統打破，只保留6座布局，方便第3排乘客上下車。李想給出的理由是，他不僅要滿足駕駛員或老板的駕乘需求，還要照顧到每位家庭成員的感受。此外，理想ONE推出四屏交互和全車語音系統，用全新的功能分區，專注于打造“移動的家”，帶來煥然一新的體驗。

在設計四聯屏時，團隊遭遇了一場史無前例的困境——安全氣囊沒辦法在副駕屏幕下的窄縫中順利起爆。這項工程難題被很多老牌供應商給出“不可能攻克”的判斷。直到理想汽車自研團隊在無數次調整、測試后，才給這個行業貢獻了一套全新的解決方案。

沒人做過，不代表理想汽車不會做；用戶自己不知道的真實需求，不代表理想汽車不能挖掘及創造。這是李想對產品的堅持。“我們只有一次出牌的機會”，同產品團隊溝通時，他常把這句掛在嘴邊。

對家庭需求的深刻洞察和理解，讓理想ONE成了一個個性鮮明的存在，被稱為“奶爸車”，讓公司從成立之初就確立的服務家庭用戶的路線更扎實。

理想ONE憑借出色的產品力，創下國內造車新勢力單車型銷量破10萬輛的最快紀錄，并支撐理想在3年中只賣這一款車，成就現象級產品。

理想能夠堅定地執行產品設計理念，與CEO李想的強硬分不開。“開產品會時，我做的最多的是（決定）不做什么，拼命砍掉一些沒用的東西。” 李想說，好的產品應該是完整、成熟的，具有系統性，不需要刻意制造噱頭博關注。他試圖用一套有體系的方案，而不是無章法的散亂功能，表達好用戶的底層需求。

敢于標新立異，執著于一系列“非共識選擇”，需要孤注一擲的勇氣和信念。公司成立之初，李想為了證明企業方向的正確性，為了讓所有人相信那些抽象的價值觀念，他必須強硬，用中心化的決策，努力推進獨特的戰略，并迅速做出成果，證明自己。他說，“這個時候其實沒有太多的商量余地，第一階段就是生存下來，集中資源，集中決策，并且把關鍵要素提煉出來，讓大家相信”。

這個時期，他是發揮個人英雄主義的李想。產品“暴君”“狂人”的標簽，都在努力為公司蹚出一條不一樣的路。

理想汽車北京研發園區里星巴克的員工都知道理想這家企業要做什么。

這背后，是李想對企業文化反復的強調和喚醒。在他看來，作為一個“從0到1”的企業，最重要的事情是品牌，因為品牌承擔了兩個任務：第一，向內回答我們是誰、要到哪里去、以什么樣的方式走過去；另外一方面，品牌要向消費者回答清楚我們是誰、提供什么樣的價值。

在李想眼中，品牌是活的，是自帶能量的，它決定了企業效率。所有人是不是相信所做的事情，大家是不是心往一處使，利出一孔，都體現在品牌上。做好思想上的引領，才是組帶兵打仗的關鍵。

意外的是，這項復雜精密的工作，被李想處理得尤為清晰、妥當。理想汽車的使命“創造移動的家，創造幸福的家”，指引團隊始終關注和服務家庭用戶；理想汽車“到2030年，成為全球領先的人工智能企業”的愿景，也讓團隊敢于在科技研發上重金投入，在自動駕駛等領域探索自有的領先技術，意圖擁有媲美特斯拉、蘋果等一線玩家的實力。

使命、愿景、價值觀這些大詞，不是掛在公司墻上的裝飾，而是需要落在實處的精神力量。李想貫徹落實的方式簡單粗暴：反復強調，一遍遍重復。今年初，李想專門發了一篇內部信，把理想汽車取得的數項“第一”歸結到企業文化身上，隨后，他又在3月份的媒體溝通會上花了大量時間詳細拆解企業文化。“天天講，才能讓所有的資源投入、精力團結一致，也讓大家知道如何做關鍵的取舍”，李想說。

企業文化關乎取舍，取舍決定效率。在李想看來，在車企資源有限的情況下，必須想清要什么、不要什么。比如理想致力于為家庭用戶提供一流的駕乘感受，自然對空間利用有極致追求。為此，李想從不讓團隊做百公里加速多少秒的追求。因為在理想的價值體系里，為了家庭用戶犧牲一定的駕駛感、操控性是可以被接受的，也是符合產品定位邏輯的。理想汽車的取舍，始終在圍繞品牌、用戶做，為了用戶的價值做，而非研發團隊為中心的炫技。

李想相信，企業競爭到最后，一定是哲學的競爭，制勝的要素勢必會上升到哲學層面，所謂“模糊的正確遠勝于精確的錯誤”，就是此意。

對精神力的追求，不是一蹴而就的。李想曾多次公開感謝汽車之家原CEO秦致，甚至曾自己轉任汽車之家總裁，把CEO的位置主動讓給秦致。因為秦致用清晰的思路，明確了公司的企業文化，重構了戰略體系，補足了李想的短板，也啟蒙了李想對大公司管理之道的學習。

李想常說，理想汽車的創辦是由一個戰略失敗開始的。他的第一款產品是SEV，一種非常小巧的純電動低速汽車，定價5萬元以內，滿足城市1～2人短途出行需求。業內很多人都不看好這門生意，但李想堅信自己的判斷——中國低速車的標準將會在2016年出臺，SEV的潛在市場需求即將被挖掘出來。在未獲得政策明確允許的情況下，偏執的李想對SEV投入大量資源，賭它量產時政策將被放開。但遺憾的是，他沒有等來政策的好消息，忙活兩年、投入2億元研發的SEV項目，最終胎死腹中。

出師不利，李想在巨大的挫敗感下，提出要去找國內最懂戰略的人學戰略。他找到湖畔大學的教育長曾鳴學習，對方也協助李想梳理出企業“從0到1”“從1到10”的打法，并診斷企業架構的問題。

通過學習，李想一直在刷新自己。李想的投資人黃明明稱他為“頂級的創業者”。他說：“過去這十幾年，和李想的每一次見面，他都像升級打怪一樣，體現了極強的快速迭代和學習能力。在我定義中，超級企業家要有超人的學習速度和不給自己設限的能力。”

在不斷的學習、迭代中，李想確立了自己的戰略思維，也不斷擦亮企業的文化價值觀，統一大家的理念和認知，指明方向。

摳門，是李想又一個重要的標簽。他給企業定下20%的毛利率底線，對運營成本和運營效率的要求極為苛刻，對價格戰敬而遠之，也不跟風盲目擴大產品矩陣，在新能源車企的混戰中獨樹一幟。

究其根本，依然是企業文化的定力。理想汽車的愿景是成為一流的人工智能科技企業，需要在研發上有巨額投入。李想稱，“20個點是企業能夠長期健康發展的最低毛利率，研發投入基本上在10個點以上，銷售管理費用做得非常好也要7到8個點，同時還要承擔一定的風險，還有資本的投入，比如建工廠。”

因此，毛利率才成為李想格外在意的財務指標。2022年第四季度，理想汽車毛利率為20.2%，全年毛利率約19.4%，在及格線上下浮動。他直言，特斯拉和比亞迪即便是大規模降價，也能保持20%的毛利率。而理想汽車要保證在研發等方面的必要投入，就必須保持較高的毛利率。唯有如此，企業做任何長期投資的時候，才可以不慫，才敢于下重注。

在公司成立3周年的內部信上，李想明確表態，自己今后60%的精力將用在組織上。

這個決策跟規模相關。隨著理想汽車不斷發展壯大，組織更復雜，李想就必然也必須告別個人英雄主義時代，著手打造匹配公司規模和能力的組織。

科技以人為本，在李想這里有另一番解讀。在他看來，科技的本質還是人的競爭，只有組織符合主流科技的時候，才會出現孕育相應的產品和技術，才會出現相應的商業模式，所以組織才是企業長期致勝的關鍵。

企業規模小的時候，李想用“大嗓門吼一聲”的方式就能管理好。而當理想汽車進化為涉及軟硬件研發與管理的長周期企業，如何做到確定性和靈活性能夠兼備，就成了李想面對的最大挑戰。

為此，他開始研究全世界最成功的企業，學習那些萬億元收入規模的企業是怎么走過來的，以及它們背后的戰略、組織、系統構建的基礎能力。李想去學了很多大企業的一級流程，比如說IPD（集成產品研發管理）、IPMS（集成銷售服務管理）、ISC（集成供應鏈管理），深刻體悟這些流程怎樣影響經營結果，以及如何有效分配錢和人的資源，并能夠衡量和復盤企業戰略。

這些系統的名字很復雜，但理解李想的目的并不難。他所有的努力，都是在用這些系統解決每個組織都會存在的信息差，避免“大企業病”。在他眼中，優秀的員工應該是分布式處理器，在獲得充分的信息后，他們不再是單純的執行者，而是擁有更多判斷能力的決策人，推進高效分工和協作。

李想稱自己觀念的底層是羅素的哲學。羅素是分析哲學的開創者，哲學向語言學轉向的代表人物。他認為認識上的偏差都是語言混亂導致的，他的分析哲學就是要創立一個完美的人工語言，澄清模糊的命題和概念，防止歧義，才能統一認知，研究才能變成真命題。

就像那些建造巴別塔的人一樣，李想一系列的努力，都是圍繞“統一語言”“對齊認知”做的。比如團隊不知道怎么協作，他馬上引入了OKR（目標與關鍵結果法），讓大家“對齊”、相互理解。再如他為了解決多車型平臺化的能力，馬上引入另一套豐田的研發體系，把產品研發和平臺研發融合在一起，避免無謂的內部耗散。

公司小的時候，李想對大企業這么復雜的條條框框很不屑，甚至覺得這是壓制創新的東西。對此，他做了個比喻：以往是二維生物看三維生命，眼睛里全是復雜和僵化；等自己也成為三維立體生命后，再看才豁然開朗：“以往的復雜全變成了豐富！”

李想口中的豐富，就是那些強大的管理工具，比如HR系統、組織發展系統、IT系統。這些工具的基本邏輯是一樣的，就是讓工作透明化，在目標和方法上達成一致。大企業之所以成功，是因為他們建立了很強的生產力工具，就跟有了槍，有了炮，有了車一樣。他決不允許自己的組織提供給大家的是低維的工具和流程。它們在一定程度上，決定著組織的戰斗力。

因此，理想汽車作為一個制造團隊，對數據的擁抱比互聯網團隊還積極，用李想的話來形容，就是“整個工廠的智能化和數據化程度高到難以置信”。

這些工具和理念，為團隊塑造了規范、標準的業務流程。曾經有一個新入職的產品經理向李想抱怨，稱在理想做產品很難推動。這次，李想沒有發火，而是充當一個合格的“教員”，用自己的條理告訴大家產品如何推動。

李想說，即便自己是負責人，意見也不能“拍腦袋決定”。當他想改一個細節，必須跟所有人講這個產品是怎樣的，有什么問題，把各種各樣的場景都列出來想清楚；第2輪要拿數據、模型去驗證；第3輪再用實際的體驗來驗證，3輪做完后，才會有成本、周期啟動這項改進。

理想汽車內部規范的系統流程，是李想引以為傲的沉淀。他告誡大家，任何天才想法都不能跳過這些流程。按照這個流程做，團隊才會變得非常專業。“做產品最大的問題是懶惰，思考上的懶惰，系統上的懶惰，行為上的懶惰”，李想一針見血。

管理的團隊大了，李想也不再像當年那樣橫沖直撞、過分依賴自己的商業敏感了。他開始變得謹慎，注重決策的質量，認為高質量的決策才是最有效率的。的確，汽車工業不像快消品那樣能夠高速迭代，布局通常都要提前數年。任何低質量的決策，都可能造成數億元甚至百億元級別的損失。

一段時間，李想曾特別推崇“創造101”這檔綜藝選秀節目。

他認為，這節目幾乎是對于95后激勵和管理的標桿。他發現，這群95后如果再用70后、80后的方式去管理，就是一幫比70后、80后糟得多的人。但如果用屬于95后的激勵方式去管理，對于最頂尖的人用“王位”來激勵，對于普通人用團隊的勝出來激勵，沒有一個95后希望自己拖別人的后腿。

看節目，李想看到的是組織之道：一幫沒有音樂基礎的人，能夠通過幾天的協作寫出非常好的曲子；一幫連舞都不會跳的人，能通過一兩周的協作，跳得像Beyonce一樣。他驚呼，“這樣的模式簡直太可怕了，真心覺得70后、80后競爭不過他們！”他明白，競爭不過他們，不如擁抱他們，用貼合他們個性的方式去管理和激勵這些年輕人。

李想的人才觀，就是要招到適合的優秀的人。因此他要親自面試每個總經理及以上的人，發現并重用那些不斷成長、掌握主動權、結果導向的年輕人，用自己的能量感染他們，帶領大家一起掌控自己的命運，挑戰成長的極限。

在理想汽車的行為準則中，有一條“用協作的方式解決所有問題”。因為他相信，人和人之間的差異沒有那么大，當大家都能看到事情全貌的時候，很容易做出相同的選擇。

這一點，和他從小得到的信任息息相關。他的成長一直受益于父母對他的信任，有這份授權和信任，他才敢于不一樣。從小，李想就能對自己怎么花錢說了算，很多人生的判斷決策也是他自己做主。只要他自己做決策自己能夠負責，父母并不會過多干涉。

這讓李想篤信信任的力量。

他衡量管理者是否合格，是考察他是否理解團隊，理解團隊里每一個人，理解合作的每一個人。這是管理者的義務，是一種更高級別的心智。只有理解他人，才能幫助大家揚長避短，帶領團隊完成共同的目標。

理解別人是理想汽車管理者第一重要的訓練。經過第一次創業的草草收場后，他堅信理解別人和堅持自己同樣重要。也唯有信任和溝通，才能讓團隊成員“互鎖”，才能高效協作，打勝仗。

這種信任，也能讓他們更好地面對失敗。車和家當時停掉SEV的時候，造成了巨大損失。當時公司有1 100個員工，李想用了很多天時間和他們每個人溝通。他以每次不到100人的規模開了十幾場會，對包括從常州工廠趕來的同事在內的每個人講明白為什么項目要停掉，政策上遇到什么問題，規模上遇到什么問題，未來要往什么方向走，一場基本上講兩個小時。

“我認為只要大家看到相同的問題，都會做出相同的選擇”，李想說，靠這種真誠溝通，團隊沒有散，“當時很多員工抹了抹眼淚，就繼續做理想ONE了。”

李想總結，個人價值是由三個維度相乘組成的：知識×智慧×信任。知識關乎一個人知道如何去學習和成長，智慧關乎夢想、取舍與責任，而信任，決定自己如何與別人協作，做到共同成就，共同獲利。這樣，才是一個合格的成年人。

李想喜歡的喬布斯，不是那個聰明無比的個人英雄時代的喬布斯，而是那個回歸后喬布斯。那時，他已成長為一個智慧的領袖，身邊的每一個人都變得強大無比，他成就了蘋果的每一個人和消費者。李想追求的“頂尖領袖”的目標，正是如此。

采訪結束時，李想總結道：對一個企業家來說，最重要的是知道自己不知道，最重要的工作就是讓大家知道。李想這些繞來繞去的話，充滿哲理，卻總讓人一頭霧水。

事實上，只要知道他的行為邏輯，這些話并不難理解。“知道自己不知道”，就是發現自己的認知盲區；“讓大家知道”，就是用理念和工具促成團隊協作，從尋求標新立異到塑造共識，告別個人英雄主義，以團隊的集體智慧來驅動成長。

這一刻，李想走在從野戰家到正規軍，從帶領幫派的武林高手到指揮軍隊的將領，從將軍到元帥進化的路上。這背后是企業家精神不停生長的過程，也是屬于他的巴別塔修建過程。他相信，唯有凝聚起強大的團隊力量，他才能再次突破認知樓層，把自己送進成長的極限。