人力資源管理工作如何為高科技人才服務

張煜

摘?要：本文所討論的高科技人才是指具有深厚知識和技能背景的人才，特別是在現代全球化競爭加劇的產業格局中，這些人才的特殊性和重要性越來越明顯。人力資源管理規劃必須按照多元化的原則制定，特別是針對這類特殊的核心人才，應予以更多的關注和深入分析，企業之間的競爭就是人才的競爭，而這些高科技人才形成了企業的核心競爭力，所以人力資源的工作重點一定包含高科技人才，本文探討了如何做好針對此類人才的管理和服務工作。

關鍵詞：高科技；全球化；人力資源；人才

中圖分類號：F24?????文獻標識碼：A??????doi：10.19311/j.cnki.16723198.2023.10.034

1?高科技人才的人力資源管理危機

以高科技人才最集中的軟件研發行業為例，盡管軟件行業的巨頭公司，如微軟、谷歌、Facebook等，都在不斷思考和探索高科技人才的績效管理解決方案，但隨著行業人力資源危機的不斷出現，我們不得不思考如何更有效地開發和實施高科技人才的績效管理。

人力資源危機的典型例子如下：

這個例子可以概括為“按工作時長衡量績效的爭議”。

當前，無論是中國，甚至西方國家，越來越多的技術研發企業，尤其是一些互聯網型的高科技企業，期望員工保持每天長時間的工作狀態，這在企業和員工之間引起了較大的爭議。部分員工認為這是一種剝削，違反了勞動法律和法規，而企業則認為這是他們為員工提供的發展機會，以便員工有更多的時間創造價值和提高能力，顯然，這種績效評估側重于員工的具體工作，是一個沒有雙向溝通的單向過程，對員工來說是一個低承諾的環境。

另一個典型現象是高科技人才的職業年齡危機。

無論是企業還是機構，對高科技人才的需求都趨于年輕化。以我國為例，科技型單位在招聘員工時，尤其是高科技人才方面，往往將35歲以下作為一個必要條件。此外，企業對這類人才的需求不僅需要年輕人，還要求申請這些高科技職位的人才具備工作經驗。換句話說，高科技人才的職業生涯很短。這是一種多米諾效應：在這樣的現實中，高科技人才的心理會非常焦慮，在大學畢業的23～35歲期間，在如此短暫的職業生涯中，他們或許會選擇不斷更換工作，以便在有限的時間范圍內獲得最大的利益。因此，企業的人才隊伍將繼續不穩定，企業的人力資源部門也將同樣擔憂，然后通過獵頭或高薪承諾從同行手中搶奪人才；此外，為了避免人才流失，同行企業必然需要提高內部核心科技人才的待遇。最終的結果是，高科技人才的薪酬不斷被市場推高，這造成了嚴重的行業泡沫，加劇了企業成本的上升，且公司的長期戰略愿景與此類核心人才的思維和行為仍然缺乏長期的一致性。

2?危機分析

2.1?危機的根源和高科技人才所處的組織結構是密切相關的

高科技人才通常集中在研發企業，這與學術研究機構有很大不同。首先，觸發此類危機的組織，通常都直接面對市場，受到市場環境的綜合壓力，這些市場壓力將直接轉移到特定的高科技人才身上。其次，從企業人力資源組織結構決定的運作模式來看，一般情況下，具有此類危機的企業，非研發類的職能部門很難能為高科技人才提供實質性幫助，這類企業的組織結構通常包括市場部、銷售部、產品部和運營部，但最終的產品研發任務是研發部，高科技人才主要集中在研發部。典型的例子如下：

經過某A公司營銷人員的市場分析，發現最近一個月該公司產品的市場份額有所下降，同時也發現客戶轉向了B公司的產品。因此，營銷部門向產品部門報告了這一情況。在分析了競爭產品后，產品部門發現B公司增加了以前沒有設計和考慮過的產品功能。下一步，產品部門很快設計了相同的功能，研發部門被要求立即添加該功能，因為他們認為競爭對手已經獲得了市場優勢，A公司沒有時間緩沖。此外，產品部門會在一份報告中向市場部提供反饋，報告通常說明：產品部門已將需求提交給研發部門，并要求研發部門立即實施。

最后，市場、銷售、產品和運營部門將不斷敦促研發部門立即實現，所有市場壓力將轉移到研發部門。

這通常發生在實際情況中，作為競爭策略，是一種自然的企業反應，無可厚非。從人力資源的角度來看，我們可以發現以下客觀狀況：

2.1.1?低承諾模式的人力資源管理環境

研發部門只是被動地接受需求，是一種單向的溝通形式，屬于低承諾的人力資源管理環境。在這種情況下，高科技人才被動接受任務，企業沒有為他們提供積極的人力資源開發環境。在被動接受需求的情況下，高科技人才很難充分了解整個公司的戰略和這種需求的背景。此外，如果沒有充分的共識和理解，最終的產品功能可能無法滿足市場的真正期望。

2.1.2?缺乏人力資源部門參與整個過程

觸發此類危機的組織往往在研發部門接到任務時，也缺乏人力資源的相關支持，包括是否需要為任務增加輔助人員，是否需要在集中的工作場所工作以完成任務等。簡而言之，這些高科技人才在接受任務的同時基本沒有得到必要的幫助和支持。

2.2?缺乏科學有效的高科技人才績效考核方案

這與高科技人才的績效管理密切相關。高科技人才的研發工作與其他日常生產工作有本質區別。例如，它需要大量的精力和時間來克服技術困難。在解決技術難題之前，很難制定績效考核標準。而且，具有此類危機情況的企業，對這類人才的產出和質量有更高的期望，在實際的績效考核中將建立更高的標準。也正是在這樣的背景下，這類企業無法通過非常具體和客觀的數據來評估此類高科技人才，這導致了將工作時長作為重要考核項的現象，企業或管理者只能通過工作時間的客觀數據來衡量員工是否付出了足夠的努力。但事實上，這是一種并不十分科學的績效評估思路。

綜合而言，持續時間與績效產出之間的負相關主要分為以下三類可供探討：（1）員工確實很努力，但能力較弱；（2）員工的實際工作時間不多；（3）能力和實際投入都很低。

3?高新技術人才的績效管理與服務

如果我們要為高科技人才制定一個健全有效的人力資源管理計劃，首先必須進一步分析這類人才的特點及其職位的特殊性，從而最終制定一個多元化的管理方案。下面，將簡要概述高科技人才的個人特點以及他們擔任的職位的特點。

3.1?高科技人才的個人特點

淵博的知識和技能可能會導致強烈的個人主義。

良好的教育背景、知識和技能積累使他們能夠形成自己獨特的思維方式和價值觀。

專業。

他們具有很強的專業技能。

渴望成功。

憑借出色的技術和知識背景，他們渴望獲得成功。

自尊心強。

他們期望得到尊重并重視自己的觀點。

3.2?高科技崗位特點

挑戰性。

由于其研究和設計性質，高科技人才的職位既困難又具有挑戰性。

承載高壓力。

他們承擔核心研發任務，幾乎受到所有相關部門的高度關注。

工作復雜性強。

研究和設計工作涉及多個維度和細節，而且專業且復雜。

難以量化工作結果。

特別是技術研究工作，在沒有階段性成果之前，很難量化高科技人才的勞動成果。

外行很難理解具體工作的性質。

市場和產品部門很難了解高科技人才的具體工作細節。而且，高科技人才由于聚焦于研究本身，可能往往不善于溝通，這進一步導致了他們對工作內容的不理解。例如，產品和營銷部門可能會要求從業務角度加快研發，研發工程師很難在關鍵技術突破之前給出準確的時間，這會導致跨部門的溝通危機。

4?高科技人才績效管理的全球趨勢

通過以上章節的分析，高科技人才績效管理計劃應遵循多元化和高度承諾的原則。以下是通過研究日本、韓國和中國的績效評估計劃作為突破口，進一步分析適合此類人才的績效管理計劃。

日本。

日本企業的崗位績效評估通常使用評分表作為工具，通過以下3個維度全面評估工程師的崗位等級：

（1）基于人（能力）的能力分級系統。

（2）基于職責的工作分級系統。

（3）基于功能的角色分級系統。

分級系統闡明了組織內部的等級順序，是人力資源管理的系統性、基礎性分析工具。這種結構不僅涉及薪酬，還影響工作分配、培訓和其他人力資源管理問題。

考慮到我們之前描述過的高科技人才的特殊性，這種評分方法可能相對合理，通過能力評估確定員工的技術能力水平，這是對高科技人才個人能力的肯定。對于年輕的專業人士來說，企業的肯定是他們工作的關鍵動力。人事管理部負責日本企業員工的能力評估；這是因為對專業領域技能的評估需要一個同行評審的過程。在這里，我們應該注意“組織中的平衡”，應該說，日本企業認為，在相同的組織環境下，如果員工之間的收入差距過大，將影響團隊的整體穩定性，從這個角度來看，日本企業非常注重團隊合作。

該評估為員工的晉升和發展提供了上升通道，由部門領導完成。工作等級制度的原則是參考市場水平，直線經理職位是評估員。我們可以相信，這一評估反映了人才在特定產品線中的重要性。此外，允許跨職級晉升，這進一步反映了企業對特定產品線員工貢獻的關注。允許跨職級晉升的制度也為年輕的高科技人才提供了在短期內實現個人快速成長的機會。

韓國。

在韓國，基于資歷的分級制度是最常見的，在薪酬和晉升管理中占最大份額，然而，由于20世紀90年代初國際競爭加劇、人員成本增加和人員停滯，在許多情況下，采用了基于能力的分級制度。顯然，在全球競爭的現代商業社會中，員工在崗位等級評估策略中的主動權比員工在企業工作的時間更重要。這種人力資源戰略也有利于為高科技人才建立成長環境。例如，如果一名稱職的員工在入職后不久的表現超過了一名老員工，那么他可能會被及時提拔，這可以極大地促進高科技人才的主動性和積極性。

中國。

除了實際的績效管理流程外，中國的一些企業已經開始意識到觸發危機的因素，而綜合采用崗位等級評價制度來衡量高科技人才的績效。例如，在軟件研發行業，通常這些企業會制定2類員工評估計劃，包括技術線和管理線。這兩條線并行采用，分別針對高科技人才和管理人員。其中，技術線的員工績效評價方案是專門為高科技人才設計的，2類評價線的設計也考慮了高科技人才的多元化評價方案。

人力資源部主要采用360度能力評估等綜合計劃。與日本企業不同，績效評估由項目經理和部門經理對高科技員工進行，而不是由部門經理或項目經理單獨進行。

以訪談的企業為例，項目經理會給總得分的70%打分，部門經理會給30%打分，這表明企業更注重員工在實際項目工作中的具體表現。具體的技術職務等級一般以P4至P8的方式標注。一般來說，P4-1等級一般適用于剛畢業的員工，P5或以上等級一般適用高科技員工。這里，P代表專業，這是一個用于定義員工專業程度的量化指標。P之后的數字代表特定的專業水平，數字越大，職位級別越高。

為了避免以時間為關鍵指標衡量員工績效的現象，在2020年疫情的影響下，中國越來越多的高科技研發企業正在全面采用以下方案進行績效評估管理：即使用功能點評估法進行同行評審，并根據功能點的工作量、難度和所需時間進行定量評估。

5?高科技人才綜合人力資源管理與服務

如前幾節所述，高科技人才往往承擔著整個組織中各個跨部門的壓力，因為他們承擔著企業核心技術的研發設計或技術支撐。人力資源管理有必要為這些人才提供多維度的服務，并為他們建立一個舒適的工作環境。可以發現，人力資源管理所需要關注的是員工的健康和情緒，包括員工的壓力和態度。人力資源經理需要圍繞這些付出努力，通過分析影響員工地位的各種因素，了解人力資源管理應該如何為高科技員工服務，通過這些努力，為高科技人才提供優質服務，讓高科技人才以良好的心態完成工作。值得注意的是，影響員工地位的因素很多，這是一個復雜的組合，例如，一個供應充足的舒適工作場所需要行政部門的支持，團隊的工作氛圍需要項目經理和部門經理的共同努力，同時，人力資源工作者應關注“年齡障礙”，正如我們所描述的，高科技人才的年齡危機是一個全球性的挑戰，年齡危機必然會引發高科技員工的焦慮，這進一步影響了他們的職業規劃，甚至影響了他們對企業的忠誠度。

6?培養高科技員工的健康心態

盡管優秀的人力資源部門會盡力營造一個健康的外部環境，以保護高科技人才的身心健康，但每個員工的個人狀況都不一樣。員工的心態決定了他們的工作條件。作為人力資源管理部門，有必要為這些員工提供心理咨詢和其他服務，引導員工建立健康的價值觀。這也與高科技人才的以下特點密切相關，例如：他們往往年輕，與父母不同，他們在父母的照顧下長大，因此生活經驗較少，在面臨壓力時容易產生負面情緒。他們渴望成功，所以會有焦慮。他們擁有優秀的知識和教育背景，這也會對團隊合作造成障礙。

人力資源部有必要為高科技員工提供調整自身地位的計劃。核心價值觀是我們的指導原則，引導人才擁有以下的價值觀和生活、工作態度：

（1）提升您的能力

（2）掌握好自己所需的技能

（3）了解自己

（4）超越自己

（5）驗證自己的目標

（6）與業務保持一致

（7）掌控方向

（8）照顧好自己

（9）享受生活，享受樂趣

以上建議可以有效指導員工如何調整自己的狀態，以健康積極的態度實現目標。對于一個企業來說，員工的自我驅動和自我調節能力非常重要，因為個人的工作狀態將直接影響整個團隊的工作績效。

7?充分發揮人力資源管理的服務功能

人力資源管理部門的更多職責應該是為員工服務，特別是為核心高科技員工服務。人力資源部的職責還包括根據分配的項目類型為團隊提供充足的資源，并在管理團隊方面發揮支持作用。

人力資源管理中包含的服務工作實際上是對團隊工作的一種支持。然而，這種服務并不局限于人力資源部、項目經理、職能部門經理甚至整個公司。該支持服務應包括以下支持內容：

企業幫助員工實現家庭生活和工作之間的平衡。

在訪談的一家美資企業中，首席執行官帶頭，利用企業內部辦公空間安排孩子們的學習場所，并聘請全職教師在寒假和暑假期間為員工的孩子們提供學習指導。

這一看似普通的安排為員工提供了很大的幫助，因為在寒暑假期間，孩子們在家度假，但父母必須在公司工作，特別是，夫妻雙方都必須外出工作的家庭根本無法照顧孩子。因此，這樣的措施是從員工的角度有效思考問題，從而解決員工的困境。

企業建立正式的組織結構體系。

組織結構的正常化不僅需要明確的組織形式，還需要每個組織部門的職責和合作方式，以及明確的規章制度，只有這樣，員工才能從組織結構的角度了解企業文化和目標，遵守相關的規章制度，高效地完成工作。

8?總結

本文研究和分析的學術資料都集中在研發工程師、產品工程師和技術支持工程師等高科技人才領域。同時，分析了日本、韓國、中國和美國企業的人力資源管理趨勢，從綜合分析的角度來看，特別是在高科技人才領域，人力資源管理的角色正在從“工作績效監督員”轉變為“員工支持者”。全世界的企業都開始意識到，企業最重要的資源是人才，尤其是能夠保證企業競爭優勢的高科技核心人才，人力資源管理部門應密切關注高科技人才的管理和服務工作。

隨著全球競爭的日益激烈，人力資源管理的質量不僅決定著高科技人才的引進，而且決定著這些人才在企業中的穩定和發展。服務好核心人才是企業核心競爭優勢的保證。毫不夸張地說，現代市場競爭的關鍵點集中在人力資源管理的實施上，而人力資源管理實施的關鍵點是對高科技核心人才所提供的支持。

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