國有企業供應鏈管理要點探析

摘要：當前，在全球產業鏈發展加速重構的背景下，提升供應鏈韌性、保障供應鏈安全在我國國民經濟發展中的戰略地位越來越凸顯。

關鍵詞：國有企業；供應鏈；管理

DOI：10.12433/zgkjtz.20232706

一、供應鏈管理概述

現階段，企業的競爭已演變為供應鏈之間的競爭，上升為企業核心競爭力的較量。供應鏈是指以客戶需求為導向，以提高質量和效率為目標，以整合資源為手段，實現產品設計、采購、生產、銷售、服務等全過程高效協同的組織形態。隨著信息技術的發展，供應鏈已發展到與互聯網、物聯網深度融合的智慧供應鏈新階段。

供應鏈管理主要涉及戰略管理、計劃管理、運作管理、績效管理和關系管理等內容（見圖1）。

供應鏈管理目標是增強企業競爭力，具體通過調和總成本最低化、總庫存最少化、響應周期最短化以及服務質量最優化等多元目標之間的沖突，實現供應鏈效益最大化。

二、國有企業供應鏈管理要點

國有企業作為黨執政興國的重要支柱和依靠力量，在日常生產經營中必須嚴格落實依法合規治理、滿足國資監管要求、保障國有資產保值增值。因此，國有企業供應鏈管理也需圍繞依法合規、降本增效的目的開展。

區別于傳統制造業，能源發電企業供應鏈管理主要側重于從采購—交付—投產過程的管理，包括供應商管理、采購管理、成本管控等內容，供應鏈管理也應以采購為切入點，逐步向前端和后端延伸，推動傳統采購管理向智慧型供應鏈管理轉變。供應鏈管理的重點是針對能源項目主要設備和電廠備品備件、電力生產物資供應鏈的管理。

（一）管理原則

按照“依法合規、服務項目、安全高效、促進發展”的管理原則，通過將現有的管理鏈條向前端和后端延伸。前端加強市場行情、采購需求和計劃的統計分析研究；后端加強合同談判、供貨協調、供應商評價、招標采購后評價等管理，進一步整合供應商資源，建立供應鏈戰略管理，引導物流、信息流、資金流的合理流通，達到“建鏈、強鏈、補鏈”的目的。

總體要求：以推動實現年度生產經營目標為方向，以依法合規為準繩，以規范化、標準化、信息化為抓手，以推動采購管理向供應鏈管理轉型為方向，不斷增強招標采購價值創造能力，保障供應鏈韌性和安全，提高項目盈利能力。

（二）管理體系

供應鏈管理體系可按照“總部—子公司（經營主體）”兩級體系管理，扁平化設置，便于進一步縮短管理鏈條，提高管理效率，供應鏈管理組織架構，如圖2所示。

1.供應鏈管委會負責審議決策公司供應鏈管理重大事項。

2.供應鏈管理部為職能部門，負責處理管委會日常事宜、聯系對接公司級戰略供應商，市場行情的分析研判、組織開展權限范圍內的招標采購，參加重點項目的合同談判、供貨協調等履約事宜，對公司供應商開展評價等管理工作。

3.各分公司（經營實體）是供應鏈管理的重要組成部分，是合同履約的責任主體。負責采購需求（計劃）的提出、配合新能源公司開展集中采購，組織合同談判、物流運輸、驗收結算等。開展組織本單位權限范圍內的招標采購工作，配合開展供應商評價業務。

（三）管理方案

1.供應鏈計劃精準管理

供應鏈需求預測是實施計劃管理的首要任務。加大采購需求分析與預測，提高采購的針對性，要特別注重對光熱、儲能、風機、組件等投資占比大、技術復雜的設備產品特性、行業特點、主流型號和市場行情的分析研判，制定有針對性的采購方案，最大限度滿足項目建設需求。

針對市場行情波動較大的設備，如光伏組件等，結合項目實際情況，按照事前算贏的原則，在合適的時機通過集采分供，減少采購頻次、加快供貨速度的同時抵御價格波動風險。

為實現采購計劃（需求）精準管理，基于項目建設、運營的實際需求，以完成年度建設投產、運營目標為導向、以立項概算為依據、以中標價不突破招標計劃為原則進行編制；項目招標與建設進度計劃統籌考慮，將招標計劃納入項目建設進度計劃中，提高計劃的完整性、合理性。建立年度招標計劃、季度采購計劃、設備物資月度緊急計劃、年內新增和調整招標計劃管理機制，做到“無計劃不采購”。

采購計劃實行“全周期”跟蹤管理，做到“一張藍圖繪到底”。按季度對已批復的采購計劃執行情況進行督促、糾偏，杜絕采購計劃與實際執行偏差過大、報送不及時、計劃不準確等問題，縮短供應鏈反應時間，提高響應效率與準確性，為科學可靠開展采購提供決策依據。

2.供應鏈多元化采購管理

多元化采購管理，可進一步提升供應鏈韌性，保障供應鏈安全。

（1）發揮集中采購規模效應，提質增效。

作為能源發電企業，采購的范圍主要為項目的EPC總承包、工程建設監理、設計咨詢、送出工程、主要設備（風力發電機組、塔筒光伏組件、儲能設備、逆變器、箱變、主變、光伏支架、光熱設備等）、運行期備品備件、運行期技改項目采購等；主要發電設備及其供應商是供應鏈管理的重點環節。針對風機、光伏組件、儲能等投資占比大、技術復雜的主要設備產品，進一步加大集中采購力度，最大程度發揮規模效益，提高議價能力，確保買到“質優價宜”的設備產品。通過“集采分供”的采購模式，減少采購頻次，大幅提升采購效率。

（2）創新“互聯網+”集采模式，降本增效

通過搭建網上商城，建立“互聯網+”集中采購模式。針對電廠運營類的備品備件和零星物資“小、多、散”的特點，要進一步“集零為整”。由傳統的“買一批、用一批、存一批”的庫存采購模式轉變為“集采分供、下單直供”的訂單采購模式，通過網上商城直接下單購買，大大節約了時間，提高了工作效率，降低了成本。實現“提效率、降成本、保供貨、幫一線”的管理目標。

（3）探索開展戰略采購，增強供應鏈韌性。

在開展集中采購的基礎上，可探索實施戰略采購。結合以往與新能源主機（風力發電機組、光伏組件等）供應商的合作成果，從產能（交付能力）、質量、價格、企業綜合實力、售后服務響應等五個維度進行調查評估，在“頭部”供應商中篩選出兩三家綜合結果為優的，在履行合規性程序的基礎上，以一定規模的訂單資源與其簽訂戰略協議或長供貨協議，在采購價格、設備供貨、產品質量、響應速度等方面獲得最優質的服務，以戰略合作模式實現利益共享、風險共擔、互利共贏，進一步增強供應鏈韌性。通過合理篩選建立公司戰略供應商名錄，將其作為向產業上游延伸的一部分，一方面督促供應商嚴格履約，保障設備供應的連續性和質量的可靠性；另一方面通過雙方信息共享（如設備價格波動預測、項目建設周期、設備供應計劃等），使供貨計劃、市場行情、項目需求深度匹配、無縫銜接，實現供應鏈精益化運作。實施合理的供應商戰略，原則上不采用單源供應策略，通過減弱對供應商的依賴控制風險，構建彈性供應鏈。

3.供應鏈戰略管理

通過構建供應鏈合作關系，實現企業內外資源的優化配置，提升供應鏈競爭力，提升核心競爭力。加快構建產業聯盟，提升供應鏈價值管理。能源類國有企業主要設備采購規模較大且設備類別較為集中，總額往往能達到“百億”級別，已經具備與主流設備廠家建立戰略合作，開展產業導入合作，實現資源換訂單、合作共贏的條件和實力。可聯合資源開發部門，通過“設備換資源”合作模式精選風機、光伏組件、儲能、塔筒、支架等制造業頭部企業合作，構建產業聯盟，共同推進項目建設和獲取新能源資源，發揮供應鏈管理的增值作用。

4.供應鏈標準化、信息化建設

通過提高供應鏈標準化、信息化水平，將采購工作透明化運行，實現采購全過程“看得見、管得了”，保障供應鏈管理全流程的依法合規。

（1）加強頂層設計，實現采購文本標準化。根據法律法規并結合公司實際，制定公司招標文件范本，通過標準化文本，縮短編制周期，提高編制水平。

（2）強化業務操作標準化，促進采購管理高效合規。通過完善供應鏈管理相關制度和招標工作指導手冊，加大制度宣貫培訓力度，推動采購從業人員快速提升業務操作能力，促進采購管理高效、合規。

（3）搭建供應鏈市場信息平臺，為科學決策提供數據支撐。高度的信息化水平可以提高整個供應鏈系統的柔性和敏捷性，建議建立先進的供應鏈市場信息管理平臺，適時更新，分時段、分區域、分類別提供大宗商品的供應鏈信息，如同類商品的中標價格區間，價格上漲趨勢預警和價格下行趨勢預測等，以市場信息為集中采購提供支撐。

5.供應鏈合同履約管理

加強合同履約管理，提高全生命周期管理水平，建議供應鏈管理部門參與重大招標項目的合同談判，打通招標采購、合同管理、物流配送、支付協調等管理主要環節。對設備實施從采購到投產的全生命周期跟蹤管理，同步跟蹤合同履約進度，實現信息流的有效歸集。

6.供應鏈績效評價

供應鏈績效評價是對供應鏈運營過程及其所產生的效果進行全面分析與評估。績效評價主要是對供應商全過程履約評價，要構建多層次的供應商管理體系，構建一定規模的合格供應商庫，對合格供應商，實行標準統一的“資格準入”和“動態管理”。

在合格供應商庫的基礎上，根據供應商的規模、市場占有率、產品質量、產能和供貨能力等因素進行考量，將供應商劃分為合格供應商、優秀供應商、戰略供應商三個層次，如圖3所示。

戰略供應商原則上在行業內實力強、市場份額高、影響力大的“頭部品牌”，從優秀供應商中篩選及審核。對于戰略供應商，可采取與其簽訂長供協議、產研結合、資源換訂單等方式加強戰略合作，在成本、供貨、質量、售后等方面優先獲取戰略供應商資源傾斜，在一定范圍內信息共享，進一步提升供應鏈韌性，保障安全。

對于優秀供應商，可賦予其更多權限，更大范圍參與采購活動；同時對供應商根據需要進一步甄別篩選，具備條件的可升級為戰略供應商，充分調動其積極性。

對于合格供應商，根據其在采購活動中的活躍度進行管理。對于積極參與采購活動、履約較好的供應商，鼓勵其提高服務質量與水平，達到標準的升級為優秀供應商；對長期不參加采購活動的供應商，賬號采取暫時性的“凍結”措施，由其說明原因并再次申請后方可繼續參與項目采購，以保證供應商庫量的適度和質的高效。

根據需求召開供應商聯絡會，對項目履約情況總結交流，做深做細做實供應商評價工作，督促其不斷提升履約服務水平。通過供應鏈績效評價、供應商評價制定、修正供應鏈戰略管理策略。

此外，針對地方政府關于資源配置產業導入的相關要求，可考慮與新能源裝備成員企業在設備采購、產業布局、股權投資等方面形成緊密聯合體，建立產業一體化聯盟，重點在大基地、電源端策劃新能源產業園項目，引進風機、光伏組件、塔筒、支架等配套產業，推動多能互補、源網荷儲一體化項目落地，形成供需平衡的良好內循環，導入產業也可考慮控股直接投資。

三、結語

供應鏈管理需要不斷探索管理的新模式，在促進降本增效、供需平衡中發揮顯著作用。同時，需要以標準化、信息化為抓手，在依法合規的基礎上，推動現有采購管理向供應鏈管理模式的優化升級，保證供應鏈安全穩定高效運行。通過協同整合上下游資源，提升供應鏈整體管理水平，提升國有企業綜合競爭力，助推高質量發展。

參考文獻：

[1]徐凱.國有企業精益化供應鏈管理要點分析[J].商場現代化，2022（17）：11-13.

[2]洪華霜.國有企業供應鏈貿易業務風險管理研究[J].中外企業文化，2022（12）：88-90.

作者簡介：周明（1988），男，河南省鄧州市人，碩士，高級工程師，研究方向為供應鏈管理、招標采購、設備物資管理。