現代建筑企業實施全面預算管理的必要性分析

摘要：當前，受經濟全球化的影響，現代建筑企業要加快推進全面預算管理的有效實施，確保企業實現可持續發展。基于此，本文以全面預算管理及其優勢為切入點，結合現代建筑企業發展的特點，探究實施全面預算管理的原因，分析現代建筑企業實施全面預算管理的不足及改善策略，旨在論證全面預算管理在現代建設企業實施的必要性，以供參考。

關鍵詞：建筑企業；全面預算管理；考核

全面預算管理是企業管理中的一種先進綜合性管理方法，它能從多個角度為企業提供全面服務，使企業經營、管理和發展更加健全，尤其是可以保障企業財務安全，要求企業重視該方法并積極予以運用。對建筑企業經營管理而言，基于《中華人民共和國預算法實施條例》《建筑企業營業管理實施條例》等法規，為建筑企業各項管理工作提供一定支持，建筑企業對相關法律、條例予以遵行，效果良好。然而，當前市場經濟形勢的復雜多變導致現代建筑企業發展面臨的環境更趨復雜，推動高質量發展、提升綜合管理水平和核心競爭力是必然要求，而全面預算管理的實施是實現的手段。因此，深入分析現代建筑企業實施全面預算管理的必要性具有重要意義，有利于在全面預算的先進管理效應下加快實現現代建筑企業做大、做強、做優的目標。

一、全面預算管理的概念及其優勢

（一）全面預算管理的概念

全面預算管理是利用預算對組織內部各部門、各財務及非財務資源進行的一項綜合性管理，涉及資源分配、工作考核以及各環節控制等方面，強調有效的組織和協調企業的生產經營活動，完成企業既定的經營目標。全面預算管理是對預算管理的升級和優化，關注點更多，也更全面、更深入。因此，現代建筑企業的發展需要通過全面預算管理提升綜合管理水平。

（二）全面預算管理的優勢

全面預算管理的優勢是覆蓋面廣、深入性和服務能力較強。一方面，要求各部門全員參與，橫向覆蓋效應突出；另一方面，涉及事前、事中和事后三個階段，可以確保縱向價值。由于全面預算管理具有綜合性強的特點，能夠從不同角度提供信息，為現代建筑企業的管理工作提供有效支撐。例如，收入、支出和金融等環節均屬于全面預算管理的常規管理項目。現代建筑企業管理存在的問題和成因等均可在全面預算管理的各個階段得到必要呈現，并持續服務企業的發展。

二、現代建筑企業實施全面預算管理的必要性

（一）企業戰略管理需求

現代建筑企業內部管理工作各有不同，但大部分都較重視戰略性管理，以服務企業的各項管理活動，可以促使企業有的放矢。這也為全面預算管理的實施提供了空間和思路，即全面預算管理應契合企業戰略特點，為現代建筑企業的戰略目標服務。值得注意的是，不同建筑企業的工作重點略有不同，但支出、收入以及融資管理又具有相似性，有利于戰略預算管理的開展，促使該工作在行業范圍內實現經驗共享，提升企業戰略管理的科學性，進一步發揮全面預算管理工作的價值。

（二）優化資金使用需求

現代建筑企業的經營管理活動都較重視收益的獲取，需要降低成本，提升經濟效益。全面預算管理的實施能幫助企業優化資金使用，提升資金使用效率。例如，建筑企業承包的工程項目造價達到幾千萬甚至上億元，收支較多，以保證經濟效益、有效獲取回報為目標，可通過全面預算管理，實現對項目事前、事中和事后階段的全過程管理，控制非必要的資金支出，確保資金的使用效率。

（三）改進資源配置需求

資源配置的改善需求在各類企業中較迫切。就現代建筑企業而言，資源配置的改進涉及融資管理、留存資金管理、利潤分配等，對企業的影響具有多樣性。例如，現代建筑企業在開發新的項目時，需要調整利潤分配，增加留存資金的額度，以此提升在資金方面的可操作性，避免非必要的大宗融資和利息壓力。在全面預算管理工作的有效支持下，企業了解項目的資金需求，擬定合理的工作計劃，并進行有效的跟蹤和分析，促使資金資源配置更加合理。

三、現代建筑企業實施全面預算管理的問題

（一）缺乏戰略性

現代建筑企業實施全面預算管理主要強調服務本企業長期發展，尤其是發揮戰略方面的積極作用。目前，部分企業未重視全面預算管理對戰略規劃的重要作用，未能充分體現全面預算管理的效應和重要性。例如，某現代建筑企業（以S建筑企業為例）在拓展業務時需要建立分公司，并擬定戰略規劃，但在規劃擬定后，未充分考慮財務工作是否能夠提供足夠支持，預算管理僅覆蓋較短時期內的預算，不能與企業總戰略規劃相匹配，當S建筑企業發現財務方面的問題時，才開始啟動戰略計劃。另外，有部分企業雖然重視全面預算管理，但與本企業戰略管理工作存在較大差異，不能實現二者的有效融合，同樣不利于發揮全面預算管理的作用。

（二）缺乏針對性

現代建筑企業的管理工作較特殊，支出構成較獨特，建安造價是支出的主要類型，而每當開發大型建設項目時，企業往往需要大宗融資，是現代建筑企業在組織全面預算管理時必須關注的環節。目前，部分現代建筑企業在全面預算管理中缺乏針對性，例如，認為全面預算管理強調多元參與，允許各部門人員參與相關工作，著眼點并不全面，會提升財務工作的橫向價值，但沒有認識到全面預算管理還具有針對性，導致全面預算管理不能從企業特點層面服務長期管理、項目管理和金融管理。

（三）片面側重事前階段

全面預算管理包括現代建筑企業經營管理的事前、事中和事后三個階段，即事前計劃、事中跟蹤和事后總結。目前，部分企業只片面側重全面預算管理事前階段，重視計劃分析和擬定，但對全面預算管理實施情況和事后分析重視不足，未能最大程度上發揮全面預算管理的作用。例如，企業在建設工程項目建設時，早期以全面預算管理為指導確定預算方案，在執行過程中，沒有記錄項目的實際支出情況，事后也未進行系統性總結，全面預算管理流于形式。事前階段工作的重要性雖然突出，但本質上服務的還有事中過程和事后總結、未來優化，應在工作中對事中、事后階段予以更多關注。

（四）考核工作松懈

現代建筑企業一般在開發建筑項目后會涉及大宗收支，日常開支和收入比較明確和固定，這導致部分企業從工作效率的角度出發，不會專門針對項目管理特點組織全面預算管理，或不針對全面預算管理的具體應用態勢進行分析，考核工作比較松懈。不少企業的考核工作覆蓋日常工作環節，當建筑項目啟動后，管理工作出現新變化，企業不愿再根據此類變化組織管理，只注重原有考核項目、以保證考核工作穩定開展。因此，對全面預算管理的實施情況不加考核，或只進行簡單考核，效果比較有限。

四、現代建筑企業實施全面預算管理的建議

（一）強調戰略性

現代建筑企業實施全面預算管理的作用較突出，部分企業予以重視但戰略性不足，導致全面預算管理的服務范圍不夠理想。未來可采用戰略管理和全面預算管理一體化進行、分期規劃和總體規劃并行的方式予以調整。

例如，上文所述的S建筑企業業務拓展計劃，確定每一時期的財務需求，尤其是現金流需求、負債預測等，將相關信息匯總后集中提交給總經理，由總經理組織全面預算管理部門進行評估，根據業務拓展計劃評估財務需求，如果二者之間匹配性良好，不必調整；如果財務難以支撐業務拓展計劃，需要更改業務拓展或融資計劃，將重新調整后納入全面財務管理范疇，以此確保戰略管理活動和全面預算管理工作的高度契合。分期規劃和總體規劃并行，要重視企業戰略目標下常規工作是否能夠有序開展。例如，企業在人員、建筑材料方面的支出較高，可能影響戰略計劃的落實，企業應在確定戰略計劃后，擬定若干分期計劃，如一年期、兩年期或半年期計劃，使每一期工作納入全面預算管理范圍，確保各項工作全面、深入的開展。

（二）重視針對性

現代建筑企業實施全面預算管理工作具有一定的特殊性，目前存在針對性不高的問題，可通過加強預算針對性的方式，同時強調結合企業發展的特點，考慮可能出現的動態變化，促使企業的全面預算管理更具針對性。

例如，現代建筑企業啟動的大型工程項目，應根據項目進行全面預算管理。該項目的總投資包括建安造價、人員支出、材料費用以及各類附加費用（如建筑機械保養）。在項目啟動前，通過拓撲學方法完成信息分析，確定支出的類別以及對應的支出額度，所有工作均由專人負責，采用部門負責制，由產生支出的各個部門獨立根據客觀信息進行預算，可結合市場實時信息確定材料費用（或根據材料商的供貨價格確定）以及根據勞動部門規定確定人員支出額度等。在完成各部分預算后，出具針對該項目的全面預算分析報告，考慮預算方案執行過程中可能出現的變數，一般大型工程項目工程周期較長，應考慮夏季高溫天氣室外施工帶來的衍生支出，如，發放給員工的高溫補貼、施工時間延長的加班費等，并納入全面預算管理范圍，以此提升全面預算管理工作整體的針對性。

（三）做到管理事前事中事后全程化

全面預算管理應加強對全面預算管理的全程化，避免過于關注事前階段的問題。可采用多部門綜合參與、明確各環節負責人（部門）的形式提升預算管理質量。

多部門綜合管理是指結合本企業的工作特點，將與之相關的各個部門納入管理范圍。例如，工程建設項目涉及采購部門、人事部門、質檢部門、財務部門等，各部門在全面預算管理工作過程中總經理、財務總監等高層管理人員作為負責人，具體組織、領導管理工作。企業全面預算管理事前階段工作開展態勢良好，可予以保持，而后各部門需要加強對事中階段的跟蹤，了解支出情況是否符合預算、是否有超出等，一旦發現支出異常，需要上報負責人，并及時控制不當支出。另外，在項目的結束階段要進行總結和分析，杜絕超支問題再次出現。如果事中階段跟蹤無異常，應在事后結束階段做好統計，使積極經驗得到總結和推廣。全程化的管理是實施全面預算管理的主要特點之一，應作為后續工作的要點，在現代建筑企業全面預算管理工作中加以重視。

（四）加強考核工作

考核是評估全面預算管理工作質量的主要手段，很多企業對此重視度還不夠，未來要予以加強，主要強調提升考核的綜合性，并確保考核工作在監督下高質量開展。

綜合性包括全面預算管理工作是否能夠做到全覆蓋、是否有效服務企業的各項管理工作、是否符合預期等。按照企業實際工作情況，給出具體評價，如果能全面覆蓋財務各環節，考核結果為優秀，大部分得到覆蓋考核結果可定為一般，如果不能覆蓋定為不合格。其他方面的評價也可采用此方法，如果企業規模較大、管理較精細，還應細化考核標準，采用評分制，根據全面預算管理工作開展情況，對不同方面的評價進行打分，從得分結果了解本企業全面預算管理工作質量與不足等，并積極尋求改進措施。無論現代建筑企業采用何種考核方法，都要確定考核工作在內部控制小組的嚴格監督下開展，如果企業規模偏小，僅從事建筑行業的中介、勞務管理等工作，也可請第三方進行全面預算管理或評價，原則上要求確保結果公正客觀，服務企業管理和長期發展。

五、結語

綜上所述，現代建筑企業實施全面預算管理的必要性較突出，需要積極改善。從企業戰略管理、資金使用和資源配置的角度出發，加強實施的全面預算管理。但目前部分企業的全面預算管理工作還存在不足，例如，缺乏戰略性、不能保證針對性、過于關注事前階段、考核工作松懈等，因此，要從多角度應對現代建筑企業全面預算管理的現有問題，從長效機制角度出發，促使全面預算管理持續為現代建筑企業的管理工作提供助力。

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作者簡介：楊文婷（1986），女，山西省介休市人，本科，會計師，主要研究方向為企業財務管理、稅務管理。