解密全棉時代：3500萬會員的組織突破3個關鍵點

2019年2月18日是個特殊的日子，距今已經是四年的時間，但回頭去看，也許正是那一次的項目咨詢案，讓我們也開始真正明白了這份工作的的意義和價值。當天，千禾會團隊正式開始服務國內領先的全棉生活護理用品零售企業——全棉時代。還記得當初的場景，穩健醫療李建全董事長（全棉時代屬于其于2009年創立全資子公司）帶領全部高管團隊與會，在會上，其強調：未來10年，是經營用戶關系的10年。移動互聯網時代，企業會加速進行一場融合線上線下場景和以運營用戶為核心競爭力的零售變革，接下來，全棉時代在業務層面將會加速企業數字化轉型及精細化用戶運營。以用戶為中心一直是全棉堅守的原則，但在移動互聯網時代，我們要有不一樣的抓手，能夠實現對用戶的連接觸達和互動，真正能夠將全棉時代的品牌內涵和價值主張傳遞給客戶，引領和走進顧客的生活方式。

時過境遷，4年過去了，全棉時代的用戶運營亦然成為國內零售行業的標桿。咨詢是不能夠貪功的，全棉的成功一定是在破局之后，是整個團隊智慧和努力的結果。2023年再去深圳，和當初的項目負責人蘇志彬（全棉三劍客之一，雅稱蘇少）聊起這一段經歷，他亦頗有感觸地說：全棉時代的用戶運營能走到如今的高度，更多地是在當初的啟蒙之后，團隊融合的結果，是組織能力建設上的成功。

如今的全棉時代，擁有的會員人數超過3500萬，私域流量中的會員達到1684萬，企業微信好友數量突破百萬，從傳統門店經營時期的高額虧損到如今的銷售收入和凈利率雙雙暴漲，走出了一條漂亮的盈利曲線。

總結過去，作為其超級用戶體系項目的唯一咨詢合作伙伴，從底層邏輯出發，回歸原點，我們認為全棉時代的用戶運營成功的關鍵應該歸結于以下三點。

突破1：確定用戶是戰略，是一把手工程

所有成功的用戶運營項目，一定是頂層意志的結果，如果一個企業從領導人的骨子里就鐫刻了這種基因，那么企業的發展一定會被烙上這種原始的深刻的印記。全棉時代的用戶運營項目源于其對創造用戶價值的極致追求。全棉時代的創立源于李建全董事長一個純樸而堅定的夢想：讓人們遠離化學刺激，回歸自然健康的舒適生活。Purcotton全棉時代，取自Pure+Cotton的單詞組合，意為用天然棉花生產出舒適、健康、環保的高品質生活護理用品。由此確定了品牌經營原則，質量優先于利潤、品牌優先于速度、社會價值優先于企業價值。可以說，全棉時代在產品端，有很好的基礎，剩下的就是如何把這種價值傳遞給顧客。

傳統的企業經營行為來看，更多是通過廣告創意的方式，通過報紙、電視等載體的宣貫式吶喊實現對品牌認知的傳達。但伴隨著移動互聯網技術的發展，年輕人的生活方式也徹底地發生了變化，面對消費群體的時代訴求，全棉時代如果還延續過去的方式，可能就會被新一代的消費人群給拋棄，此為當時全棉時代面臨的第一個難題。

第二個難題，是出在電商的供求側需求變化上。以淘寶和京東這類的平臺型企業，的確為企業創造了新的線上銷售渠道，但由于平臺本身流量的稀缺性和平臺的逐利性，導致的一個結果就是企業需要不斷地去花錢購買各種鉆石展位、直通車、淘寶客等等，另外參與平臺組織的各種低折扣營銷活動，這樣一來，企業就會陷入一種惡性的循環中，“不做電商，難；做電商，更難”成為企業普遍的情緒。當時的全棉時代同樣也面臨這樣的問題，每年貌似都是在給電商平臺打工，賺得那點利潤微乎其微。

第三個難題，就是面對這樣的局面，企業到底應該往什么方向走？彼時，私域流量的概念甚囂塵上，全棉時代也在尋找一條突破之路。但是私域到底能帶來什么？應該怎么做？成為擺在全棉時代當時必須要解決的問題。一次偶然的機會，經過蘇少的引薦，李董和千禾會團隊聊到我們在一家餐飲企業做的用戶運營實踐時，深以為然。當時我們幫助這家企業通過用戶運營的方式，從0開始做，短短兩年多的時間，累計了將近3000萬的私域用戶。這背后的底層邏輯和方法論，一定能夠助力全棉時代的。

在交流的過程中，我們提到：

消費者主權時代已經到來，無論企業愿不愿意接受，未來的競爭一定是圍繞用戶的競爭。那么如何在用戶的競爭中獲得先機和優勢？

首先，在思維上，企業內部一定要形成共識，就是如何真正形成以用戶為中心的戰略共識；

其次，必須要走進顧客的生活方式，企業能夠提供的產品和服務是和顧客建立關系的一個基礎，真正能夠讓顧客在品牌上形成和企業的共同體，一定是生活方式式的關系；

第三，企業必須要擁抱形勢，去用戶喜歡的地方，根據顧客喜歡的方式來和他們互動，交朋友。

這三個問題，其實也是全棉當時面對未來的焦慮，一方面是如何將全棉時代的價值傳遞給顧客，一方面是如何擺脫公域流量的陷阱和找到自己私域用戶運營的密匙。

后來經過對全棉時代全體高層管理者做了一整套的系統培訓后，確立了從銷售商品到經營顧客關系將是未來企業必須要走的道路。在這條路上，從過去門店守著金飯碗要飯，看著流量白白浪費到通過連接載體大規模地連接用戶，就是全棉時代開啟全新的用戶運營之路的起點。

所以說，用戶運營，一定是頂層架構，是一把手工程。畢竟，在為用戶創造價值的路上，企業如何努力都不會過分。通過實踐，我們發現企業轉型面臨最大的命題是從銷售商品的思維向經營顧客的思維轉變。企業讓整個組織擁有真正的用戶思維是轉型的發端。連轉型比較先鋒的企業家都會感慨，企業變革最最核心的還是人的觀念變，人要變，就要重構思維和認知，但這卻是最不容易的部分。尤其老板要下大功夫，可有的老板總期望下面人變，自己的模范帶頭作用還不夠。

在和全棉時代合作的第一年，其公司制定的來年戰略規劃中，用戶戰略赫然成為年度排名第二的頂層規劃。

突破2：拆除部門墻，提升組織能力

有了自上而下的頂層設計之后，接下來的就是如何保證這項戰略通過策略的分解在戰術層面落地下去。所以考驗組織能力的時刻就到了。

在初入全棉時代項目時，我們碰到的第一個后來更多的企業實踐的結果證明，商業轉型要經歷的階段，首先是理念的升級。當理念升級之后，組織升級就要提升日程了，這里的組織升級是組織架構的演變。全棉屬于組織架構比較完整的企業，但一旦企業根本沒有這個架構時或者組織架構沒有發生根本性的變化的時候，系統升級，能力升級，將都是一紙空話。如果我們的組織架構不發生變化，不考慮以消費者為中心的新零售模式，對于組織架構的重新演變，我們沒有辦法進行變革。

企業最大的阻力往往是組織內部的慣性，無法響應新的業務能力的需求。全棉時代必須要突破舊有組織結構的局限，圍繞著不斷滿足顧客需求變化的業務來進行改變，從崗位驅動變成業務驅動，實現組織為業務賦能，真正做到以顧客為中心。

在這個過程中，全棉時代的組織變革不可能是一蹴而就的，也不可能自上而下去規劃。企業需要在內部設立特區，建立一支“別動隊”，圍繞顧客需求，通過快速、小規模、多批次的方式試錯與創新，自由組合成阿米巴式的團隊，逐步形成新的功能團隊工作模式，并將實踐的經驗、方法、思考方式逐漸滲透、蔓延、推廣到整個組織中。

因此，在企業內部真正建立起代表用戶和顧客利益的部門——用戶部或者其他類似的名稱，這不重要，但這讓企業有一個部門真正代表顧客或者用戶利益，而不是企業銷售部門業績的利益。這個部門全心全心的設計服務，成就顧客的美好生活的夢想，為用戶創造價值，從而通過創新的產品和服務，深化與用戶的關系。這就是用戶運營的邏輯。

圍繞這個組織架構的要求，全棉時代建立了全新的用戶運營中心，而且在企業內部屬于一級中心，直接向總裁報告，中心的二級部門有用戶體驗提升部、營銷效率（CRM管理）提升部和內容營銷（新媒體）部及社群運營部。

第二個，當組織的結構已經完成后，最大的問題就是如何實現團隊的融合。當時的全棉時代，門店、商城、會員是三個組織職能比較健全的狀態，但最大的問題也是如此，每個部門都是以自我的考核目標為中心，在制定本部門的策略時，發心都是好的，但導致的問題就是，一葉障目不見泰山。比如門店經常抱怨電商做活動沖擊了線下的客流、電商抱怨門店沒有給顧客提供好的線下體驗、門店和電商抱怨會員不能夠給他們帶來現實的業績增長、會員抱怨他們沒有給我們導數據……組織的信任在這個內耗的過程中被消磨殆盡。當時的項目負責人蘇少就不斷地在各個部門之間協調各種事項，確保項目的策略能夠完整地執行下去，并且不變形。這個過程痛苦而難受。此為部門墻，新事物都會碰到，蘇少在這個過程中通過“融合”“協同”“一體化”三個關鍵詞來化解這個難題。

何謂融合？首先就是三個部門的負責人（后來的“全棉三劍客”）之間的關系首先要變得融洽，無論是私人關系還是工作中，實現了你中有我，我中有你的狀態；而協同呢，就是確保確保各個部門之間的工作都是信息共享和信息對稱，避免了一項策略只在本部門之間流轉的問題；一體化就是通過跨部門職能小組的方式實現了一個團隊的目標，大家在一個戰壕里戰斗、爭吵、喝酒、抱頭痛哭，勝則舉杯同慶、敗則拼死相救成為組織內的最高原則，在這個過程中實現磨合，激發團隊的榮譽感和戰斗力。

第三，當內部部門墻被打破之后，實現融合之后，面臨的問題就是能力的升級。用戶運營是個系統的工程，對員工的能力的要求更高了，不再簡單地按部就班就能完成的。在這個階段，必須不斷明細每個崗位的職責和任職要求，通過一場場戰役拉升員工的能力。

讓組織的專業運作優勢成為一線員工的競爭力，這是一個企業非常關鍵的能力。很多企業非常在意能人，非常在意超級營銷員——這在早期營銷中是一個好的方法，但是在現在非常激烈的競爭中，并不存在特定的超級營銷員，更加不能夠過分依賴于業務員自身的能力，一定要傳遞組織能力來幫助一線員工。

在服務全棉時代的過程中，因為屬于知識型的工作崗位，除了超級用戶體系項目中所需工作的基本職能，比如文案策劃、活動設計、視覺呈現、社群運營、IP打造等等由我們團隊來指導和培訓之外，我們也會鼓勵從公司層面從外部引入專業的學習，將組織打造成一個學習型的團隊。

總結一下，以顧客為中心是落實到企業組織層面的一項能力，它不能只存在于老板的頭腦里，而是企業組織和整個團隊這個機體協同創造出來的結果。如果做不到以員工為驅動力，一定做不到以顧客為中心。幸好，全棉時代在這次超級用戶體系的落地過程中，一步步地實現避過了這些坑洼之地，走向正規，這是最讓我們樂見的一個場景。

突破3：數字化，以業務場景為驅動

最后一個問題，我想談談關于數字化的問題。

今天企業的數字化，不僅僅是要實現一個店內的數字化，消費者進到店之后，可能大家看到要布一個屏，用一個手機，我認為這不是新零售的核心，真正的核心是店外的數字化，當消費者離開這家店之后，我們怎么還能和他保持持續聯系，怎么還能進行持續的觸達和運營。

在規劃全棉時代超級用戶體系數字化的過程中，我們發現，與中后臺的信息化建設不同的是，企業C端的信息化一定不是頂層架構出來的，在服務用戶的過程中，技術作為提高效率和體驗的關鍵一環，全棉時代需要根據目前業務結構和業務部門的人員現狀，去反推用戶運營模式，根據計劃好的模式，再去給技術團隊提出功能要求整個新零售轉型，應該是以用戶為核心的。

C端數字化是一個體量相當大的工程，而業務發展的速度和顧客需求的變化是難以估計的。因此，數字化的架構一定要采用“搭積木”的方式，“即時響應”要大于“完美主義”，忌大而全地推動。針對門店和業務相關部門在與顧客接觸的過程中，所提出的需求和痛點問題，要放到首要位置去解決和響應。開發和上新技術項目時，一定是即插即用，通過一個個功能的實現，最終繪制出整個C端數字化的藍圖。

在一次聯合技術開發團隊溝通會結束之后，大家達成了一致意見， “全棉時代的數字化不應該是簡單的跟風式上線新系統，更不是簡單收集顧客數據，它需要的是一種基于企業業務發展和消費者的全新架構，真正實現數據在前臺—中臺—后臺的流轉，為業務賦能，為消費者服務。”這成為后來全棉在搭建全渠道和用戶連接、互動、交易的場景時，我們遵循的一個全新的原則。

今天的全棉時代，已經形成了數字化全鏈路的消費場，以消費者為中心，從而再將核心的“人、貨、場”全鏈路消費場景的各個觸點，進行串聯。

首先，通過不同的觸點，如微信端的視頻號、搜一搜、直播、小程序、個人號、服務號、企業微信、朋友圈、公眾號粉絲、微信支付等，和用戶做連接。

其次，對全渠道觸點的消費者數據，通過One-ID 進行強關聯強打通，打通之后就可以基于用戶的特征和行為信息，讓用戶的行為數據更加具象化，甚至還可以通過算法，為用戶做智能化推薦。用戶的運營本身就和數字化是息息相關的，一方面是效率，一方面是精準營銷。全棉時代的數字化，能夠通過訂單、交易、客戶、營銷、貨品等各方面，對客戶有更深的洞察，更多的了解，通過他們的行為也更多地了解他們沒有被滿足的需求。商業的運營要想滿足消費者極致的體驗，就要全面升級。

今天的消費者，在數字化的移動互聯網環境下，他的每次互動，跟品牌關系的遠近，都會被記錄下來，其實這些就是一個品牌可以自己運營的消費者資產，這些資產是能夠幫助品牌真正提高商業效率。

為此，如果說用戶運營是軀干和身體，那么數字化就是讓我們能夠飛躍的翅膀。運營和C端數字化是顧客運營體系的兩個輪子，一個都不能少。我們發現企業的很多技術應用還是停留在軟件開發思維，要么就是流程邏輯，還不是顧客邏輯，或者再說，還不是以門店或終端（最終的顧客）解決問題的思維。做了很多模塊，但都是割裂的，沒有打通，線上只能在線上玩，線下只能在線下承接，無法實現聯動。

在整個數字化的開發上，特別是和用戶運營相關的全域數字化建設上，全棉時代為整個新零售行業做了全新的示范。

總結

全棉時代的超級用戶項目啟動后的2年，其母公司穩健醫療正式在深交所掛牌上市，由此形成了穩健醫療、全棉時代和津梁生活三大品牌驅動實現醫療及消費板塊協同發展的大健康企業。再回顧從一開始的超級用戶體系的合作項目，我們的咨詢實現了早期的啟蒙和錦上添花，如今全棉時代的用戶運營卻早已經進化了太多，核心力量還是企業領導人和企業在這個過程中自身能力適應變化和進化的結果。

德魯克曾經說過一句話“商業的目的在于創造和留住客戶，但是我們常常忽略了后者”。在這個追求增量的世界，我們往往忽略了消費最本質的東西，人性。在我們這個時代，消費早就不是簡單的“以錢易物”了，消費者們更愿意享受消費的過程，或產生情緒共鳴，或迎合共同認知。所以，未來企業組織整個產業價值鏈的組織方式，必須從過去組織分銷商、零售商這個階段，和經銷商、零售商形成共同體，要發展到和最終用戶結成共同體，建立用戶社區。

簡言之，要有效率的建立用戶社區，就是必須大規模的把用戶組織起來。在移動互聯網出現之前，企業一直不能把用戶大規模有效率的組織起來，原因在于成本過高。現在移動互聯網出現，可以大規模把用戶組織起來。超級用戶的一個重要前提就是大規模組織用戶，也就是大規模地構建與用戶的一體化的信任關系。整個企業組織要從過去銷售商品，轉向去經營用戶的關系，真正實現德魯克先生所闡述的一個企業存在的價值大小，是為顧客解決了什么樣的問題。

做完了之后，你才會發現用戶運營的美妙之處，會幫助我們在行進的過程中找到屬于自己的那塊碩大無比的金子。