基于業(yè)財融合的項目全周期創(chuàng)新管理研究

【摘 要】 黨的二十大報告提出國資國企要繼續(xù)深化改革，加快國有經(jīng)濟布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整，推動國有資本和國有企業(yè)做強做優(yōu)做大，提升核心競爭力。當前國有企業(yè)業(yè)財融合存在效率低、制度不完善等不足，亟須創(chuàng)新管理體系。文章以某市屬國有房地產(chǎn)企業(yè)為例，借鑒合作方萬科集團業(yè)財融合項目全周期創(chuàng)新管理模式及自身特點，構(gòu)建了混合所有制下的業(yè)財融合項目全周期管理模式，并對比分析該房企傳統(tǒng)開發(fā)項目和業(yè)財融合創(chuàng)新項目的差異，挖掘業(yè)財融合在流程管理上的提升點，能啟發(fā)其他企業(yè)通過業(yè)財融合的創(chuàng)新管理，樹立以利潤為導(dǎo)向、價值鏈為基礎(chǔ)的理念，激發(fā)企業(yè)活力，在高度競爭的房地產(chǎn)市場中突出重圍。

【關(guān)鍵詞】 業(yè)財融合； 管理會計； 項目周期； 創(chuàng)新管理

【中圖分類號】 F234.3" 【文獻標識碼】 A" 【文章編號】 1004-5937（2023）23-0097-08

一、引言

自第十三屆全國人大三次會議審議通過實施國企改革三年行動以來，中央企業(yè)和地方國企對標世界一流企業(yè)管理提升行動，推進管理流程再造，突出抓好資源布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整，深化所有制改革。習近平總書記強調(diào)要堅定不移深化國有企業(yè)改革，著力創(chuàng)新體制機制，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，發(fā)揮國有企業(yè)各類人才積極性、主動性、創(chuàng)造性，激發(fā)各類要素活力。黨的二十大報告指出，國資國企要深化改革，加快國有經(jīng)濟布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整，推動國有資本和國有企業(yè)做強做優(yōu)做大，加快培育競爭能力強、資源配置優(yōu)的一流企業(yè)，為構(gòu)建新發(fā)展格局、推動高質(zhì)量發(fā)展作出更大貢獻。

寧波市委市政府響應(yīng)中央關(guān)于全面深化國資國企改革的號召，陸續(xù)發(fā)布了《寧波市全面深化國有企業(yè)改革推進國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展實施方案》《寧波市國民經(jīng)濟和社會發(fā)展第十四個五年規(guī)劃和二○三五年遠景目標綱要》等重要文件，明確提出要扎實推動國有企業(yè)深化改革，優(yōu)化國有資本布局結(jié)構(gòu)，完善國有資產(chǎn)管理機制，推進國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，不斷增強國有經(jīng)濟的競爭力、創(chuàng)新力、控制力和抗風險能力。寧波市國資委在其“十四五”規(guī)劃中提出，在建設(shè)市屬國有企業(yè)的管理模式上，要不斷完善健全中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度管理體系，全方位對標一流企業(yè)，全面推進市場化經(jīng)營機制，全面深化市場性選人用人機制，實現(xiàn)公司治理的制度化、規(guī)范化、程序化。目前，市屬國企正處于市場化轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵時期，外部環(huán)境多變且復(fù)雜，為推進管理機制和經(jīng)營機制改革，市屬國企通過與頭部市場化運作企業(yè)的項目合作，對標一流企業(yè)，全面學習先進管理經(jīng)驗與制度體系。本案例借鑒合作方萬科基于業(yè)財融合項目全周期創(chuàng)新管理模式，并結(jié)合市屬國企的特點構(gòu)建了混合所有制下業(yè)財融合項目全周期創(chuàng)新管理模式，通過混合所有制下業(yè)財融合創(chuàng)新模式項目與市屬國企全資房地產(chǎn)開發(fā)項目之間關(guān)鍵差異的對比，挖掘業(yè)財融合在市屬國企開發(fā)房地產(chǎn)項目管理流程上的提升點，從而為全資或控股市屬國企房地產(chǎn)開發(fā)項目如何進一步提質(zhì)增效提供借鑒。

二、市屬國有房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)財融合存在的不足

業(yè)財融合是指企業(yè)的財務(wù)人員從事后的核算與監(jiān)督端融入事前業(yè)務(wù)活動中，站在全局角度去關(guān)注企業(yè)狀況，本質(zhì)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中“業(yè)務(wù)帶動財務(wù)，財務(wù)支持業(yè)務(wù)”的相互促進、相互協(xié)同的過程。業(yè)財融合要以企業(yè)整合管理為導(dǎo)向，以創(chuàng)造價值為終極目標，打破各項工作之間的壁壘，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的協(xié)同發(fā)展[ 1 ]。業(yè)財融合涉及管理會計、組織變革、流程重組等多種理論，將業(yè)財融合融入到企業(yè)管理中，能改善企業(yè)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的各類問題，從而提高企業(yè)的經(jīng)營效率和穩(wěn)定性[ 2 ]。目前市屬國有房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)財融合主要存在以下不足。

（一）尚未形成以項目效益為中心的企業(yè)環(huán)境

市屬國有房企面臨的首要問題是未形成以項目效益為中心的企業(yè)環(huán)境，使得業(yè)財融合工作難以推進，不能助力公司發(fā)展。產(chǎn)生這一問題的原因一是業(yè)務(wù)部門的著眼點與財務(wù)部門的目標不一致，業(yè)務(wù)部門側(cè)重于完成績效指標，而財務(wù)部門側(cè)重于核算與監(jiān)督，且各部門員工之間關(guān)聯(lián)意識不足，對本崗位的工作具有較強的責任心，但不愿意創(chuàng)新和嘗試建立與其他部門之間的溝通及聯(lián)系；二是在企業(yè)內(nèi)部，業(yè)財融合的推進工作存在落實不到位的情況，各部門之間機械執(zhí)行公司的制度規(guī)定，導(dǎo)致業(yè)財融合難以推行。

由于目標側(cè)重的不一致和制度落實的不到位，當業(yè)務(wù)部門對市場的快速反饋與財務(wù)部門的穩(wěn)健安全原則相互沖突時，便會影響決策效率。因此，業(yè)財融合的關(guān)鍵是流程重新改革。通過流程制度的管理，促進財務(wù)管理在各個流程操作中的強化，監(jiān)察和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的事前、事中和事后等多項環(huán)節(jié)，進一步以財務(wù)管理手段為企業(yè)經(jīng)營決策提供有效支持，從而形成以項目效益為中心的企業(yè)環(huán)境[ 3 ]。

（二）尚未形成業(yè)財融合的復(fù)合型人才團隊

業(yè)財融合的實施需要具備專業(yè)知識、綜合素質(zhì)過硬的復(fù)合型專業(yè)人員，專業(yè)人員的數(shù)量和綜合素質(zhì)水平直接決定了業(yè)財融合的實施質(zhì)量。目前，企業(yè)缺少符合要求的高素質(zhì)復(fù)合型人才，人才結(jié)構(gòu)與實施高水平的管理體系不相適應(yīng)，公司財務(wù)人員的視野還局限在內(nèi)部管理，沒有擴展到財務(wù)價值創(chuàng)造的全局[ 4 ]。只有與時俱進，樹立業(yè)財融合發(fā)展的理念，注重高水平復(fù)合型人才的引進和培養(yǎng)，才能用創(chuàng)新的管理方法提升工作效率，解決業(yè)務(wù)領(lǐng)域出現(xiàn)的難題，為企業(yè)的高效管理和價值提升作出貢獻。

（三）尚未建立提升項目經(jīng)營效益的先進管理機制

信息技術(shù)的進步為各行各業(yè)的發(fā)展提供了新的引擎，市場化頭部房企運用全面預(yù)算管理、供應(yīng)鏈融資、項目全過程運營管理、數(shù)字化平臺等先進管理工具和管理手段，為企業(yè)項目效益提升賦能，在技術(shù)創(chuàng)新、機制創(chuàng)新的道路上走在了前列，而大多企業(yè)仍沿用傳統(tǒng)的辦公軟件和管理方式，未能搭建實現(xiàn)業(yè)財融合的管理體系，管理機制創(chuàng)新乏力，對先進管理工具和手段的運用不夠充分。因此，市屬國有房企推進業(yè)財融合需要學習頭部房企的先進經(jīng)驗，建立跨部門的管理機制，對項目全過程進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理，在保證項目既定利潤的前提下，進一步優(yōu)化成本，有效提升項目效益產(chǎn)出。

（四）尚未達到高效的部門協(xié)同和資源配置水平

市屬國有房企現(xiàn)有的財務(wù)管理模式注重業(yè)務(wù)活動的事后監(jiān)督和核算，對業(yè)務(wù)活動全過程的服務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督管理缺乏有效支持，部門之間的聯(lián)系較為松散，工作相對獨立，各部門只重視自身任務(wù)指標的完成，財務(wù)管理與各項業(yè)務(wù)的交集較少，對業(yè)務(wù)活動整體風險和成本控制的關(guān)注度不足，對企業(yè)提質(zhì)增效的作用有限。在內(nèi)部管理上，由于自身體制機制的原因，財務(wù)管理工作在房地產(chǎn)全周期中，統(tǒng)籌資源要素方面發(fā)揮作用相對較弱。業(yè)財融合模式的應(yīng)用，能增強各業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門之間的協(xié)同效率，加強各業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門之間的合作聯(lián)系，樹立公司上下、各部門一體化的工作理念，促進業(yè)務(wù)活動和財務(wù)工作的融合，有助于管理者及時了解企業(yè)經(jīng)營狀況，作出針對性決策，從而進一步優(yōu)化對資源的配置。

（五）尚未形成以項目全周期為基準的績效考核體系

為有效發(fā)揮企業(yè)各項制度的功能和作用，企業(yè)會優(yōu)先考慮建設(shè)較為完善的績效考核評價制度，以合適的考核目標調(diào)動員工的工作積極性[ 5 ]。而目前企業(yè)的績效考核體系仍以傳統(tǒng)的年度為周期進行考核，尚未形成以項目全周期為基準的考核體系，無法與業(yè)財融合的實施要求相匹配，不能對項目的管理需求提供較好支持。同時，考評制度落實不到位，流于形式，難以發(fā)揮對員工的激勵作用，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營成效無法進一步提升。

三、基于業(yè)財融合的項目全周期創(chuàng)新管理體系構(gòu)建

隨著云計算、數(shù)據(jù)庫等信息化管理方式不斷升級進步，國有企業(yè)日常管理體系中業(yè)務(wù)與財務(wù)兩部門各自相對獨立的狀態(tài)被打破。業(yè)財融合作為一種現(xiàn)代化管理工具，通過財務(wù)管理的一系列手段與業(yè)務(wù)流程相貫通，將財務(wù)指標與業(yè)務(wù)指標相結(jié)合，企業(yè)的財務(wù)人員從事后的核算與監(jiān)督端融入事前業(yè)務(wù)活動中，促進企業(yè)各項能力的提升[ 6 ]。市屬國有房地產(chǎn)企業(yè)通過混改項目，對標一流后不斷提升現(xiàn)有管理機制，構(gòu)建了業(yè)財融合的項目全周期創(chuàng)新管理體系。

（一）項目全周期創(chuàng)新管理體系理念

房地產(chǎn)項目全周期管理重點在于流程管理，通過流程管理對項目關(guān)鍵節(jié)點進行管控，實現(xiàn)精益化管理[ 7 ]。房地產(chǎn)項目全周期管理的核心流程包括投資策劃、土地獲取、項目策劃、建筑設(shè)計、采購管理、工程管理、銷售管理、售后管理、物業(yè)管理等多階段（圖1），同時各階段需要緊密聯(lián)合。

從價值鏈角度分析流程設(shè)置，利潤貢獻和風險管控從前端向后端逐級遞減，越靠近價值鏈前端，經(jīng)營操作風險越大，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤貢獻越高，管控的重點是關(guān)注風險控制和成本控制（論證、策劃、設(shè)計流程）。價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間，決定了利潤最終實現(xiàn)的大小，管控重點是關(guān)注質(zhì)量和動態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程）。越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風險越小，但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響，管控重點是關(guān)注服務(wù)與顧客關(guān)系維護（服務(wù)、顧客滿意相關(guān)流程）。

（二）業(yè)財融合項目全周期創(chuàng)新管理體系的構(gòu)建

房地產(chǎn)項目的全周期創(chuàng)新管理體系就是按照房地產(chǎn)項目全周期開發(fā)流程，各業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門以開發(fā)流程管理體系為核心，基于價值鏈在各階段的價值管控，創(chuàng)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以組織結(jié)構(gòu)為框架、以管理控制系統(tǒng)為保障、以流程和制度為支持，實現(xiàn)組織價值最大化的動態(tài)系統(tǒng)（圖2）。主要圍繞戰(zhàn)略目標自上而下設(shè)計，依靠成熟的組織分工，通過標準化的管理手段并結(jié)合市場和業(yè)務(wù)端口，兼顧風險收益，保持項目管理的效率和經(jīng)營管理的競爭能力。

業(yè)財融合的項目全周期創(chuàng)新管理體系要求各業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門全過程參與項目論證、產(chǎn)品決策、工程進度管理、營銷管理等關(guān)鍵節(jié)點，并對項目的全過程進行實時監(jiān)控，尤其是工程進度、質(zhì)量和目標成本，最后對營銷和客戶管理給予支持。例如在營銷管理階段，促進營銷推廣，加速項目銷售去化，快速回流資金；在客戶關(guān)系管理上，保證客戶滿意度，妥善處理客戶投訴，由滿足客戶期望到超越客戶期望，樹立良好的企業(yè)品牌形象。

業(yè)財融合的項目全周期創(chuàng)新管理主要依靠拓展部、營銷部、財務(wù)部、設(shè)計部、工程部和成本部等各部門聯(lián)合作業(yè)，以六大關(guān)鍵節(jié)點把控為核心抓手，推進項目價值鏈管理，達到業(yè)財融合及企業(yè)價值最大化。

1.論證階段

由拓展部牽頭，收集土地信息并立項，然后聯(lián)合營銷、財務(wù)、設(shè)計和成本部門，通過項目投資決策會（董事會）論證項目的可行性。

2.策劃定位階段

由營銷部負責，進行市場調(diào)研、項目定位并編制項目經(jīng)營策劃書，配合設(shè)計部制定概念方案。

3.設(shè)計管理階段

以設(shè)計部為主，營銷部和工程部配合，把控設(shè)計規(guī)劃方案、實施方案、基礎(chǔ)施工圖等重要控制點，緊盯方案報建、開工時間、開盤時間等重要節(jié)點。

4.工程施工階段

由工程部為主，設(shè)計部和成本部通力合作，把控施工組織次序，以質(zhì)量控制、進度控制、成本控制和協(xié)調(diào)管理為關(guān)鍵要點，完成建設(shè)工程施工許可證、示范區(qū)開放、主體結(jié)構(gòu)施工、物業(yè)公司招投標等重要節(jié)點工作。

5.銷售去化階段

工程達到預(yù)售條件前做好銷售策劃工作，且當取得預(yù)售許可證后，由營銷部牽頭，各部門協(xié)調(diào)配合，完善開盤方案、營銷方案，加快項目去化及資金回收。

6.入伙交付階段

項目進入尾聲，重點關(guān)注竣工驗收和客戶投訴工作，該階段除了營銷部、工程部外，客服部和物業(yè)部同步參與，保證項目順利收尾。

四、業(yè)財融合案例對比分析

（一）項目介紹

藍色東方項目和春江明月項目是市屬國有房企“十三五”期間先后參與開發(fā)的房地產(chǎn)項目。其中藍色東方項目由市屬國有房企與寧波萬科合作，采用業(yè)財融合的項目全周期創(chuàng)新管理。項目位于寧波市鎮(zhèn)海區(qū)莊市街道歸源路西側(cè)、清泉路北側(cè)、同心路南側(cè)，總占地面積8.7萬平方米，總建筑面積27萬平方米，項目公司獨立管理、獨立核算。由寧波萬科公司負責組建該合作項目團隊進行運營、建設(shè)管理（包括但不限于工程質(zhì)量、進度、投資等控制以及安全、合同管理）、開發(fā)、銷售，市屬國有房企予以協(xié)助和配合（包括提供項目報批文件資料、人員、資金配合義務(wù)）。該項目2014年6月取得土地使用權(quán)證，2016年7月取得施工許可證后開工建設(shè)，2019年5月竣工。截至2022年9月除少量車位外，建成房產(chǎn)已全部銷售交付完畢。

春江明月項目由市屬國有房企全資設(shè)立，按市屬國有企業(yè)開發(fā)模式自營開發(fā)。項目位于寧波市北侖區(qū)，東起鳳洋一路，西至松花江路，南至大港六路，北至大港五路，占地面積9.04萬平方米，總建筑面積35.80萬平方米。該項目2013年3月取得土地使用權(quán)證，2018年10月取得施工許可證后開工建設(shè)，2022年6月竣工。截至2022年9月，住宅已銷售完畢，剩少量商鋪及44%的車位尚未出售。

（二）業(yè)財融合案例應(yīng)用對比

藍色東方項目作為業(yè)財融合創(chuàng)新管理項目，通過項目產(chǎn)品管理、周期管理、成本管理、工程管理等要素管理，產(chǎn)生了積極的正向效果。相比于市屬國有房企傳統(tǒng)模式下開發(fā)建設(shè)的自營房地產(chǎn)項目春江明月，業(yè)財融合創(chuàng)新型項目在項目流程管理上取得了顯著進步。例如在項目開發(fā)管理上，以目標利潤為導(dǎo)向，在設(shè)計、采購、工程里程碑等多個業(yè)務(wù)節(jié)點上優(yōu)化統(tǒng)籌，對項目開發(fā)管理更具針對性和控制力，更好地實現(xiàn)了項目增效；在采購模式上，業(yè)財融合創(chuàng)新管理項目通過專業(yè)化集采系統(tǒng)，在保證工程質(zhì)量的前提下，實現(xiàn)了項目開發(fā)招投標提速和采購成本優(yōu)化；在融資模式和信息化系統(tǒng)應(yīng)用上，業(yè)財融合創(chuàng)新管理項目采用市場化的新模式、新系統(tǒng)，切實提高了資金使用效率和員工工作效率。

1.投資研判環(huán)節(jié)

藍色東方項目從業(yè)財融合的視角對建設(shè)項目投資可行性進行研究討論，具體內(nèi)容包括對擬建項目的總體說明，項目計劃、工程介紹、項目建設(shè)情況分析，工程產(chǎn)品與用戶調(diào)查，項目規(guī)模與產(chǎn)品設(shè)計要求，工程開發(fā)周期、項目投資收益計算，現(xiàn)金流分析，稅收、投資收益計算，經(jīng)營風險管理及措施等，主要由項目客戶開拓部門、設(shè)計部門、工程部門、預(yù)算造價部門、財務(wù)部門等共同進行研究，對項目拿地的重要環(huán)節(jié)進行決策。

春江明月項目在進行項目可研分析時，項目評估與可行性研究中各部門配合不夠緊密，缺少第一手市場資料，對市場變化的敏感性不強，造成項目評估不能緊緊貼合市場快速變化的節(jié)奏。

2.項目產(chǎn)品市場定位與項目設(shè)計環(huán)節(jié)

藍色東方項目通過向已開發(fā)項目產(chǎn)品及市場同行產(chǎn)品類型學習，積累了豐富的產(chǎn)品庫，可以根據(jù)項目業(yè)態(tài)、客戶需求的不同，結(jié)合房地產(chǎn)現(xiàn)行市場情況及未來發(fā)展形勢準確迅速判斷產(chǎn)品定位，同時快速與現(xiàn)有客戶群體溝通，設(shè)計調(diào)查問卷和深度訪談，精準判斷目標客群對產(chǎn)品的實際需求和期望，然后根據(jù)當前客戶對戶型的選擇偏好，通盤考量未來銷售的風險和銷售去化周期，對項目產(chǎn)品做出最優(yōu)化、最符合市場的產(chǎn)品設(shè)計。春江明月項目產(chǎn)品庫建立不夠完善，缺乏足夠的可兼容的產(chǎn)品戶型，現(xiàn)有客群資源較少，深度需求了解以及對房地產(chǎn)未來發(fā)展趨勢不夠敏感，無法全周期、產(chǎn)銷一體地去研判項目，導(dǎo)致產(chǎn)品設(shè)計不夠集約。如藍色東方項目通過更優(yōu)化的地下室設(shè)計實現(xiàn)項目快速開盤，春江明月項目由于地下室打樁，在開工前對售樓處開放考慮不夠全面統(tǒng)籌，致使售樓處開放時間比原銷售計劃延后，降低了項目預(yù)售前客戶的體驗度。在業(yè)財融合體系管理模式下，通過完善設(shè)計管理模式使藍色東方項目更具客戶體驗感，更有利于項目開發(fā)、銷售等環(huán)節(jié)提速增效。

3.項目工程節(jié)點管理環(huán)節(jié)

藍色東方項目在保證項目工程質(zhì)量的前提下，一切以項目目標利潤為導(dǎo)向，在既定工程節(jié)點基礎(chǔ)上，推動項目快速建設(shè)，對項目預(yù)售、結(jié)頂、竣工備案等節(jié)點嚴格把控，助力項目從開發(fā)進度、維度獲取最大收益。由于房地產(chǎn)項目周期較長，工程節(jié)點變動的可能性較大，業(yè)財融合創(chuàng)新管理項目可以在設(shè)計工程節(jié)點變更的情況下靈活應(yīng)對，把控時間的同時嚴格控制交付標準。工程項目更早地具備預(yù)售條件，能夠更好把握開盤時機，使項目一方面有更充分的時間去完成蓄客、認籌等工作，另一方面盡早地開盤能夠讓項目迅速回籠預(yù)售資金，減少了項目總體資金壓力。

春江明月項目工程招投標、變更方面嚴格按照國企招投標體系完成招標計劃，報批報建方面遵從政府監(jiān)管部門規(guī)定按各項工程節(jié)點順序完成報批報建工作，對工程變更等引起的變化無法及時做出調(diào)整與協(xié)調(diào)，在規(guī)范性和經(jīng)濟效益性平衡上往往以規(guī)范性優(yōu)先，與市場化運作的企業(yè)相比整體效益較低。

通過以上兩項工程節(jié)點用時對比（圖3）可以看出，藍色東方項目開工到項目預(yù)售時間為4個月，開工到項目結(jié)頂時間為14個月，開工至項目竣工備案時間為25個月；春江明月項目開工到項目預(yù)售時間為10個月，開工到項目結(jié)頂時間為17個月，開工至項目竣工備案時間為41個月。相比之下，藍色東方項目各節(jié)點間隔時間更近，開發(fā)周期更短，憑借更加完備的業(yè)財融合管理模式和工程管控體系，藍色東方項目比春江明月項目縮短工期16個月。

4.項目造價采購管理環(huán)節(jié)

藍色東方項目由于萬科集采系統(tǒng)的建立和完善，并通過多個項目的開發(fā)積累，對供應(yīng)商庫進行了優(yōu)化，可快速選擇價格和質(zhì)量均有較大優(yōu)勢的供應(yīng)商，降低采購成本，保障采購質(zhì)量的穩(wěn)定，大大提高了項目招投標效率。對比現(xiàn)行市屬國有房企工程與精裝修的采購，由于市場化項目少且無法穩(wěn)定獲取，未形成滾動開發(fā)機制，需建立完善業(yè)財融合創(chuàng)新型管理體系，使其具備完善的集采系統(tǒng)，進一步降低項目開發(fā)采購時間和成本，保障施工品質(zhì)的穩(wěn)定，實現(xiàn)項目直接增效。

以單方造價以及施工總包、監(jiān)理招標周期為例，通過兩項目對比，在業(yè)財融合管理模式下更為完善的集采系統(tǒng)使藍色東方項目比春江明月項目計容單方毛坯造價節(jié)省上千元，工程總包、監(jiān)理的招標周期縮短40天以上，如圖4所示。

5.項目融資環(huán)節(jié)

藍色東方項目在融資模式方面按照市場化房企的普遍做法，選擇供應(yīng)鏈融資模式，有效利用供應(yīng)商的資金，提前做好融資計劃和融資安排。春江明月項目則由于對稅收風險的考量主要選擇項目貸款和集團借款的融資渠道，在資金使用上嚴格遵循監(jiān)管規(guī)定，由于對風險的偏好程度更低，春江明月項目在資金使用效率上要遜色于藍色東方項目。

憑借完善的供應(yīng)鏈融資體系，藍色東方項目較春江明月項目獲得直接和間接資金收益近千萬元。

6.項目數(shù)字化應(yīng)用環(huán)節(jié)

藍色東方項目通過K2、ERP、CRM等辦公軟件的應(yīng)用，使項目信息和數(shù)據(jù)傳達更高效，信息數(shù)據(jù)更加集中化、統(tǒng)一化。針對決策要求的不同模塊，可以按需抓取相關(guān)數(shù)據(jù)，生成可供經(jīng)營決策服務(wù)的相關(guān)分析報告，并對業(yè)務(wù)與數(shù)據(jù)進行多維度檢驗分析，提高數(shù)據(jù)質(zhì)量和業(yè)財融合有效性[ 6 ]。而春江明月項目使用的財務(wù)軟件，僅限于日常財務(wù)工作的開展，沒有建立財務(wù)分析、客戶分析的長效機制來提升業(yè)務(wù)水平和決策質(zhì)量，利用數(shù)字化協(xié)同各部門工作的程度較低，未能有效提高工作效率并降低溝通成本。

藍色東方項目通過創(chuàng)建簡潔、高效的辦公軟件，較春江明月項目減少了人員投入，項目開發(fā)周期內(nèi)人員工資等費用支出節(jié)省約三分之一。在業(yè)財融合管理體系下，藍色東方項目通過縮短開發(fā)周期、優(yōu)化造價成本和設(shè)計、采用先進供應(yīng)鏈融資和辦公軟件等手段實現(xiàn)項目整體增加經(jīng)濟效益上億元。

五、市屬國有房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)財融合創(chuàng)新啟示

在房地產(chǎn)市場高度競爭化的今天，房地產(chǎn)企業(yè)只有通過不斷創(chuàng)新業(yè)務(wù)管理模式，提升項目業(yè)財融合水平，才可能在市場競爭中嶄露頭角。本文從業(yè)財融合方面市屬國有房企存在的不足入手，基于業(yè)財融合項目全周期創(chuàng)新管理體系的構(gòu)建及同一公司控制下混改項目與全資項目兩案例的對比分析，深入挖掘市屬國有房企在項目開發(fā)建設(shè)過程中與頭部房地產(chǎn)企業(yè)的細部差距，為市屬國有房企的管理創(chuàng)新以及房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的優(yōu)化提升指明了方向，并提出市屬國有房地產(chǎn)企業(yè)未來項目業(yè)財融合創(chuàng)新管理工作的建議。

（一）以項目利潤為導(dǎo)向

各部門從項目目標利潤出發(fā)，將業(yè)財融合應(yīng)用于項目開發(fā)，強化了財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的聯(lián)結(jié)，實現(xiàn)了財務(wù)保障業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)反饋財務(wù)的互補。以項目目標利潤為導(dǎo)向，各部門在項目開發(fā)全周期過程中通過業(yè)財融合進行各個環(huán)節(jié)優(yōu)化，圍繞項目價值創(chuàng)造全流程，找到關(guān)鍵性影響因素，采取針對性的提升措施，兼顧了業(yè)務(wù)增長、財務(wù)收益和風險防控[ 8 ]。

（二）緊盯企業(yè)價值鏈，重構(gòu)流程管理內(nèi)容

推進業(yè)財融合，必須梳理企業(yè)經(jīng)營過程中的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，包括企業(yè)拿地、設(shè)計、規(guī)劃、銷售等各基本活動，以及人員管理、采購、財務(wù)計劃等輔助性內(nèi)容。通過信息化系統(tǒng)的精細化管理在每個流程環(huán)節(jié)中做到業(yè)財融合[ 9 ]。業(yè)財融合應(yīng)當分清輕重緩急，重點關(guān)注核心環(huán)節(jié)，從企業(yè)戰(zhàn)略布局、投資開發(fā)、采購管控、市場營銷和人事管理五個維度，以財務(wù)管理視角全方位剖析公司業(yè)務(wù)經(jīng)營發(fā)展，利用價值思想有效降低成本[ 10 ]。

（三）探索多種業(yè)財融合創(chuàng)新手段，全方位轉(zhuǎn)型升級管控模式

實施業(yè)財融合須創(chuàng)新管理會計工具，盡可能從業(yè)務(wù)經(jīng)營角度表達管理會計指標體系[ 11 ]。充分利用業(yè)財融合的創(chuàng)新工具與手段，將企業(yè)全部資源配置統(tǒng)一量化評價，定量分析各項目的優(yōu)劣勢，以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向分配企業(yè)資源。同時深入分析業(yè)務(wù)情況，從管理流程、商業(yè)運營等全流程挖掘企業(yè)效益薄弱點，精準優(yōu)化房地產(chǎn)項目開發(fā)管理。

市屬國有房企在項目各條業(yè)務(wù)線上，應(yīng)充分使用包括但不限于下列業(yè)財融合創(chuàng)新工具，激發(fā)企業(yè)活力，增強競爭力。

1.通過里程碑節(jié)點設(shè)置將產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化，控制項目進度關(guān)鍵節(jié)點達到項目進度管理要求。

2.通過優(yōu)化采購制度和流程，建立房地產(chǎn)產(chǎn)品庫、供應(yīng)商資源庫，對供應(yīng)商進行分類和評級，形成專業(yè)化集采體系，提升項目采購效率。

3.探索集采供應(yīng)鏈融資，通過延期支付、票據(jù)管理等供應(yīng)鏈管理方式，提高項目回收資金使用效率，間接增加項目收益。積極探索REITs、ABS、CBS等新型融資渠道，尋找市屬國有房企融資新方式。

4.積極探索信息化系統(tǒng)在市屬國有房企的應(yīng)用。供應(yīng)鏈ERP后臺管理系統(tǒng)、CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、K2業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)等信息化系統(tǒng)的支持，能提升工作效率，降低溝通成本[ 12 ]。

（四）建立一套適合自身發(fā)展的標準化體系

業(yè)財融合的實質(zhì)是財務(wù)管理、業(yè)務(wù)經(jīng)營和企業(yè)運營相融合[ 13 ]，同時一體化外部各方面的價值，使地產(chǎn)開發(fā)、市場銷售、運營管理等各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)形成統(tǒng)一化管理體系，從而建立獨立自主運營、財務(wù)驅(qū)動業(yè)務(wù)的高效標準化體系[ 14 ]。應(yīng)健全項目管理標準化體系，在現(xiàn)有工程管理制度上，充分總結(jié)經(jīng)驗，調(diào)整項目管理制度、完善現(xiàn)場操作流程、強化施工過程管控，借助高效的信息化系統(tǒng)、系統(tǒng)化思維方式，規(guī)范工作流程，統(tǒng)籌安排工程計劃和驗收計劃[ 15 ]。

健全項目推進機制，推進工程項目標準化建設(shè)和標準化管理，挖掘相關(guān)項目成功案例，總結(jié)系統(tǒng)化管理創(chuàng)新經(jīng)驗。深入踐行管理主體責任，量化責任、強化擔當、深化措施、優(yōu)化結(jié)果，按照年度目標任務(wù)和完成時限要求，形成橫向到邊、縱向到底的責任落實體系。在加強工程項目標準化建設(shè)及標準化管理的同時，針對性和計劃性地挖掘成功經(jīng)驗，并形成系統(tǒng)化管理創(chuàng)新方法論。

（五）構(gòu)建與業(yè)財融合匹配的企業(yè)文化，提升企業(yè)員工主觀能動性

目前業(yè)財融合的內(nèi)涵標準要求財務(wù)人員具備良好的服務(wù)意識，以及溝通交流、協(xié)同合作、咨詢診斷等多方面的能力，這需要財務(wù)團隊有自我學習意識，不斷更新、提高自身知識儲備和業(yè)務(wù)能力，為企業(yè)所有業(yè)務(wù)活動提供全流程財務(wù)管理服務(wù)[ 16 ]。尤其在信息系統(tǒng)的運用和各業(yè)務(wù)的協(xié)同方面，可靈活利用財務(wù)分析工具，協(xié)助業(yè)務(wù)部門掃描發(fā)現(xiàn)問題，積極討論探索進一步改進策略，既謀求提高企業(yè)經(jīng)營效率，提升成果效益，又力求達成信任尊重、跨部門合作的企業(yè)文化。市屬國有房企完善企業(yè)業(yè)財融合體系，要加強企業(yè)文化建設(shè)，培養(yǎng)員工學習接受業(yè)財融合前沿優(yōu)秀項目的新型思維與理念模式。通過員工跟投制度、超額利潤分配制度、職業(yè)經(jīng)理人模式、契約化管理等先進公司管理制度將項目與員工利益綁定，達到激勵員工目的，充分培養(yǎng)員工主觀能動性。

由于企業(yè)在不同區(qū)域和體制機制等有所差異，對研究對象調(diào)查不夠全面，加之房地產(chǎn)企業(yè)的特殊性，因此本研究案例的業(yè)財融合方案可能不適用于其他行業(yè)，不能簡單套用房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)財融合經(jīng)驗。另外，本研究中沒有分析業(yè)財融合實施的成本問題。高水平的管理必然帶來高昂的管理成本，如何在較低成本投入的情況下實現(xiàn)高質(zhì)量業(yè)財融合，或是在維持高質(zhì)量業(yè)財融合的情況下降低管理成本，是未來研究的方向。

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