國有企業(yè)基層管理人員的勝任力、績效與幸福感研究

摘要：基層管理人員是國有企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的推進者和踐行者，同時兼任基層工作需求的反饋者、各項工作的管理者。雖不直接參與國有企業(yè)的戰(zhàn)略決策，但他們卻能為戰(zhàn)略決策提出建設性意見，是領導層決策與基層工作需求有效對接的關鍵點。因此，增強基層管理人員的幸福感，發(fā)揮物質激勵和精神激勵的有效作用，可不斷提高基層管理人員的工作績效和勝任力。鑒于基層管理人員的關鍵作用，本文將圍繞基層管理人員的勝任力、績效和幸福感展開研究，希望為相關人員提供參考。

關鍵詞：國有企業(yè)；管理人員；績效；幸福感

DOI：10.12433/zgkjtz.20233554

員工在工作中獲得幸福感，能有效激發(fā)其工作熱情和進取心，在人才留任方面具有重要作用。基層管理人員以多重身份參與基層管理工作，在內部的管理和經濟建設中具有舉足輕重的地位。通過對基層管理隊伍結構和隊伍的整體穩(wěn)定性進行分析可知，由于基層管理人員的薪酬水平較低，福利待遇無法滿足其發(fā)展需求，人員隊伍建設過程中存在管理人員流動性大、管理積極性不高、創(chuàng)新意識薄弱的問題，嚴重阻礙了國有企業(yè)經濟建設和發(fā)展。

一、員工幸福感對國企發(fā)展的重要性

幸福感直接影響著人們的情緒，幸福感是員工對工作和企業(yè)的感受和認知，與員工的工作獲得感、滿足感和成就感相關聯。員工的幸福感主要來源于良好的辦公環(huán)境、高水平的福利待遇、企業(yè)對其工作的肯定、滿足員工生活發(fā)展需求的薪酬、友好的人際關系、廣闊的發(fā)展空間、完善的晉升流程，主要包括物質、精神和情感三個方面。員工在企業(yè)中獲得較高的幸福感，可提高員工留任率，激勵員工以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為己任，逐步實現個人對企業(yè)的工作承諾，成為建設和發(fā)展的推動者，是企業(yè)發(fā)展的活力來源和動力支持。

（一）員工幸福感有利于維持員工的穩(wěn)定性

物質激勵、精神激勵和情感激勵是提升員工幸福感的主要方式，員工的個人成長和發(fā)展受到領導者的關注，企業(yè)從物質層面、精神層面以及情感層級滿足員工的生活、發(fā)展和娛樂需求，將大大增強員工的幸福感。員工在融洽的企業(yè)氛圍中，將增強與企業(yè)的黏性，提高對員工的吸引力。提升員工的幸福感是企業(yè)正在探索的發(fā)展路徑，構建穩(wěn)定的人才隊伍，建設結構穩(wěn)定、高水平且不斷發(fā)展的人才隊伍，滿足企業(yè)在不同階段的需求。

（二）強化員工工作和個人發(fā)展的心理動機

在提升員工幸福感方面，民營企業(yè)的管理方式較為靈活，取得的效果相對顯著，是國有企業(yè)學習的對象。例如：京東CEO劉強東，將員工的幸福感作為企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)。他認為，成功的企業(yè)是每位員工都有幸福感，重點關注員工的工作需求和發(fā)展需求，建設“人人有尊嚴”的京東。劉強東將自己七成以上的股份以各種形式送給員工，讓員工在工作的過程中獲得歸屬感。此外，他在創(chuàng)建京東物流初期，不惜背負巨額債務，仍舊堅持為京東物流旗下的快遞小哥繳納五險一金，并為他們提供超過行業(yè)平均線的薪酬。劉強東的創(chuàng)業(yè)和運營管理經驗告訴我們：企業(yè)關注員工的需求和成長，滿足員工薪酬、成長等方面的需求，并致力于強化員工幸福感、獲得感，能增強員工的工作積極性，激勵其以企業(yè)發(fā)展為目標，在促進個人成長的同時，為企業(yè)積累人力資源、奠定發(fā)展基礎。

無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，員工都是企業(yè)發(fā)展的主要動力。通過京東的案例分析可知，員工幸福感的提升與企業(yè)的發(fā)展趨勢是一致的，二者成正比關系。員工獲得幸福感，將從心理上接納企業(yè)的管理模式和運營方式，樹立為企業(yè)長期服務的理想信念，強化工作和發(fā)展的心理動機，以推動企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展作為個人發(fā)展的主要方向。

（三）促使員工最大程度地實現對企業(yè)的承諾

員工在與企業(yè)建立勞動關系時，也是企業(yè)和員工相互做出工作承諾之時。企業(yè)以員工的需求為依據，調整福利待遇和薪酬水平，對工作貢獻突出的員工給予獎勵，將激勵員工逐步實現對企業(yè)的承諾，發(fā)揮其對企業(yè)發(fā)展的助推作用。

二、國有企業(yè)基層管理人員勝任力、績效及幸福感之間的關聯性

在基層管理人員隊伍建設環(huán)節(jié)，幸福感是首要環(huán)節(jié)，是基礎和動力；績效則是員工幸福感提升的結果反饋和企業(yè)管理目標；勝任力是員工發(fā)展的主要方向，三者息息相關，共同作用于員工個人成長和企業(yè)發(fā)展。

（一）幸福感是基礎和推動力

員工的幸福感來源于企業(yè)環(huán)境、管理模式和待遇。幸福感是員工實現對企業(yè)工作承諾的前提和基礎，員工的幸福感越高，則在實現承諾和工作中的積極性越強，可促使員工主動學習管理知識，并不斷提高績效水平，強化其工作勝任力，能對員工個人和企業(yè)的共同發(fā)展產生內在的推動力和促進力。

（二）績效水平是結果和目標

提高員工的績效水平，是員工個人發(fā)展和企業(yè)經濟建設的目標，也是員工幸福感提升的結果。例如：企業(yè)拓寬基層管理人員的晉升通道，員工可通過個人努力獲得崗位晉升、提高薪酬水平，逐步實現人生價值，助力企業(yè)實現階段性發(fā)展目標，并向長期性發(fā)展目標靠攏。

（三）勝任力是員工發(fā)展方向

對于基層管理人員而言，提高勝任力是工作的主要方向。工作績效水平和幸福感的提升將為員工提高工作勝任力做好準備，促使其不斷實現人生價值和人生理想。

（四）三者都與員工的工作積極性相關

幸福感將激發(fā)員工的工作積極性，從而激勵其主動學習、自主探索的能力，提高其工作績效和勝任力，在基層管理中實現個人價值，并朝向更好的目標努力。

三、國有企業(yè)基層管理人員隊伍建設中存在的問題

明確基層管理人員隊伍建設中存在的問題，是提升員工幸福感的主要方式。

（一）人力資源規(guī)劃不合理

國有企業(yè)人力資源規(guī)劃中存在的問題主要表現為忽視戰(zhàn)略發(fā)展目標與基層管理需求的對接性，人力資源規(guī)劃與實際需求存在一定差距。以崗位編制為例，基層管理人員的崗位數量較多，但中層管理人員的崗位數量較少，遠遠無法滿足基層管理人員的晉升和成長需求。

（二）基層管理人員個人需求得不到重視

一方面，基層管理人員要想參與決策環(huán)節(jié)，需要經過中層傳達，而不能與高層直接對話，導致基層管理人員的需求無法得到廣泛關注；另一方面，部分國有企業(yè)仍舊存在以經濟建設為中心，忽視管理工作的現象，致使管理人員的需求得不到重視。

（三）員工績效考核忽視基層管理工作的特殊性

不同的管理崗位，管理對象和管理內容均不同，即基層管理人員的工作具有一定的特殊性。而相對固定的考核模式和考核體系，不能準確反映人員的實際工作績效，其付出得不到對等的薪酬待遇，從而增加了人員的流動性，不利于管理工作的延續(xù)性。

（四）績效考核結果的應用存在無效性

無法全面、準確地反映基層管理人員工作績效的績效考核結果，將弱化績效考核和結果應用的激勵作用。加之，人力資源管理部門存在忽視績效考核結果的情況，績效考核結果的應用存在無效性。

四、國有企業(yè)提升基層管理人員勝任力、績效和幸福感的策略

基層管理人員在企業(yè)中發(fā)揮著關鍵作用，是基層各項工作的組織者、管理者和領導者，通過中層將存在的問題和需求反饋至高層戰(zhàn)略決策中，從而輔助領導制定與企業(yè)運行態(tài)勢和經營狀況相適應的戰(zhàn)略決策，逐步提高發(fā)展水平。

（一）從戰(zhàn)略全局出發(fā)，優(yōu)化國企人力資源規(guī)劃

不同類型的國有企業(yè)其經濟運營模式不同，國有企業(yè)與一般的社會企業(yè)存在一定的差異性，二者在市場經濟中的地位和在國民經濟中的作用也是不同的。故國有企業(yè)要結合自身的經營模式和經濟發(fā)展情況，制定符合實際情況的戰(zhàn)略決策，并以此為依據，優(yōu)化人力資源規(guī)劃，建立長期性、分層級的人力資源規(guī)劃體系。例如：生產類國有企業(yè)將生產指標和銷售額作為階段性戰(zhàn)略目標，以持續(xù)穩(wěn)定增長作為長期性戰(zhàn)略方向，生產部門和市場部門是落實戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略決策的主體部門，人力資源規(guī)劃應重點關注這兩個部門基層管理人員的工作需求，拓寬其晉升路徑。例如：在市場部門內劃分銷售小組，依據銷售人員的能力選拔組長和副組長，并據此設置不同層級的銷售管理人員。市場部門的基層管理人員在通過選拔和考核后，可依次提高管理層級，擴大管理職權范圍。

崗位編制是人力資源管理規(guī)劃中的關鍵。國有企業(yè)要相應地增加中層管理崗位的編制數量，按照5：1的比例，合理設置基層管理崗位編制數量和中層管理崗位編制數量，為基層管理人員提供更多的晉升機會，肯定管理人員的工作能力和水平，強化精神激勵效果；在崗位晉升過程中，員工的薪酬水平和福利待遇也相應調整，從物質激勵方面提升員工的幸福感。

（二）全面獲取員工需求，重視基層管理人員需求

獲取員工需求，并將其作為人力資源管理的工作依據，能大大提高人力資源的管理效率。大部分管理人員還停留在薪酬需求的初級階段，并向第二需求階段過渡。人力資源管理人員以基層管理人員為對象開展工作前，需深入各個部門，在一線工作中獲取人員的發(fā)展需求。例如：在各部門以問卷調查的形式獲取基層管理人員對工作、薪酬福利待遇、發(fā)展空間方面的具體需求，將調查結果應用于人力資源規(guī)劃中，完善人力資源規(guī)劃，提高管理工作與員工實際需求的對接。其中，要重點關注基層管理人員對崗位晉升方面的需求，提供廣闊的發(fā)展空間，確保其實現人生價值。以崗位調動給予工作肯定，讓基層管理人員在工作中有“盼頭”，實現國有企業(yè)對基層管理人員物質、精神和情感方面的承諾。

（三）圍繞基層管理人員，調整績效考核的內容和結構

人力資源管理部門要與各部門加強溝通，在分析基層管理人員的工作性質、工作內容的基礎上，對原有的考核指標和考核內容進行調整，設置特殊化的考核指標，全面反映不同部門、崗位的工作績效和工作能力。例如：針對市場部門的基層管理人員，以銷售額等可量化的經濟數據作為考核指標，而在經濟管理部門，則以預算績效結果作為管理人員的考核指標，針對不同的考核主體選擇不同的考核指標、采用不同的考核模式。市場部門員工的績效考核除了以可量化的經濟性指標為依據，還要適當增加客戶滿意度在績效考核中的比重，以考核內容和后續(xù)工作，強化員工對客戶滿意度的重視度，激勵其端正態(tài)度、不斷提高客戶的服務質量與水平。

（四）加強績效考核結果應用，發(fā)揮結果的激勵作用

績效考核結果的合理應用，將大大激發(fā)員工的工作積極性，并通過為管理人員提供與其工作付出相符的薪酬和福利待遇，提升員工的幸福感，發(fā)揮結果應用的激勵作用。例如：在建筑工程施工類國有企業(yè)中，基層管理人員是施工環(huán)節(jié)的關鍵因素，考核部門對其現場作業(yè)和管理能力進行考核后，將考核結果與其工資對接，管理人員的工資水平會隨施工效率和質量而調整，作為被考核者的基層管理人員將在工作中獲得幸福感和成就感，并形成較強的工作動力。

五、結束語

國有企業(yè)提升基層管理人員的工作幸福感，將在一定程度上強化管理人員的心理動機，以薪酬物質激勵、崗位晉升的精神激勵和肯定其工作的情感激勵，強化基層管理人員在各自工作崗位上的工作能動性和發(fā)展主動性。人力資源管理部門則要以績效考核工作為中心，建立科學的考核指標，發(fā)揮考核結果的激勵作用，提升基層管理人員的幸福感、勝任能力和工作績效，強化管理人員與員工、企業(yè)之間的粘性，為企業(yè)向可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目標靠攏做好充分的準備。

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