科研機構知識型勞動者的高維驅動力研究

摘 要：在科技競爭空前激烈的環境下，對于肩負建設科技強國使命的科研機構而言，必須聚焦知識型勞動者的欲望結構和驅動力特征，著重抓牢其中的高維驅動力關鍵要素，強化員工對組織的戰略認同、價值認同和情感認同，打造富有濃厚文化底蘊和強烈價值導向的人才成長生態體系，吸引更多更優秀的人才在科研事業中持續迸發強大的創新活力。

關鍵詞：知識型勞動者 高維驅動力 戰略認同 價值認同 情感認同

中圖分類號：F240" 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2023）12-279-02

世界百年未有之大變局加速演變，科技創新成為國際博弈的主要戰場。以國家戰略需求為導向，集聚力量進行原創性引領性科技攻關，堅決打贏關鍵核心技術攻堅戰。科研機構是使命導向的科技創新的關鍵組織者實施者，必須自覺履行高水平科技自立自強的使命擔當。

科研機構須廣納英才，以人才實力鑄強科技實力。但在國民經濟迅猛發展的大環境下，科研機構在薪酬待遇及工作環境等方面并不占優勢，吸引人留住人的競爭力不強。應從知識型勞動者的欲望結構著手，分析驅動力特別是高維驅動力的核心要素，系統謀劃、多維度著力，致力于打造富有濃厚文化底蘊和強烈價值導向的人才成長生態體系，切實吸引人、用好人、留住人。

一、知識型勞動者的高維驅動力模型要素分解

結合知識型勞動者的欲望結構[1]和人員驅動力模型[2]來分析，人員訴求的核心要素大致可分為以下三個層級：

如上圖所示，知識型勞動者的欲望結構的底座是物質訴求與滿足感。這屬于低維驅動力，以滿足人最基礎的物質訴求為主要動力。

在第二層級，對于知識型勞動者，經過多年的系統教育訓練，學校既賦予了他們能力素質，也塑造了他們獨立人格和自由精神，使他們追求的焦點在于成長的雄心以及獲得每一步成功之后的榮譽感。這屬于中維驅動力，即以外部反饋作為動力，在付出之后獲得相應的認可和回報，是促使人員前進的主要動力。

最上面一層是使命感，也是高維驅動力。其實人生來渴望不平凡，渴望人生有意義，為職業增加意義的最佳途徑是把自己的日常行為與偉大的組織和宏偉的事業聯系起來。因此，高維驅動力很大程度上既源于個體的自我能量，更源于組織的牽引與激發，組織平臺與組織文化顯得尤為重要。

縱觀我國的科技發展歷程，承擔崇高使命的組織往往將高維驅動力的“道”與“術”運用得淋漓盡致。我國幾代科技工作者通過接續奮斗鑄就的兩彈一星精神、西遷精神、載人航天精神、科學家精神、探月精神、新時代北斗精神等，共同塑造了中國創新生態。這類優秀的組織無不有著一種強力的責任意識、濃烈的榮譽感、超越物質追求的宏大使命，對塑造個人靈魂的作用是巨大的，并使組織在使命驅動下締造長久的生機與動力。在偉大精神的凝聚和感召下，無數科研工作者以實際行動彰顯崇高價值追求，在推進我國科技事業創新發展的同時實現了自己的人生價值。

基于科研機構特點，可以將高維驅動力進一步細分為三個維度，即戰略認同、價值認同、情感認同。

戰略認同——其作用是“定位”，是使員工明確“往哪兒走”，個人發展方向與組織戰略契合，才能同向而行、同向發力。

價值認同——其作用是“定值”，是使員工明確“值不值得與之同步走”，個人的價值觀與組織的價值理念合拍，才愿意投身其中、形成合力。

情感認同——其作用是“定心”，是使員工決定“愿不愿意一直走下去”，個人對組織有歸屬感，才愿意殫精竭力、迸發強力。

總的來說，基于高維驅動力的“三認同”就是構建一個意義體系，包含一個富有宏大張力的使命、一個與之匹配的價值觀、一個令人心悅誠服的環境氛圍。唯有使命與愿景富有張力，才能讓員工的雄心有寄托之地，唯有價值觀令人高度認同，才能催生持久的創造力與進取心，唯有環境氛圍令人歸屬認同，才能留住人安下心。強化“三認同”，是個人與組織之間形成最強結構契合力的有效途徑，三者相輔相成、缺一不可，才能使得作為個體有強力的奮斗精神，作為群體有強大的戰斗力和凝聚力。

二、強化高維驅動力的舉措研究

以國家發展需求為導向，以組織的戰略定位和發展目標為指引，打造以“三認同”為核心的高維驅動力體系，并將其落實在導向鮮明、支撐有力的人才成長生態體系構建中，強化對員工的思想引領和文化感召，為打造學習成長型組織和創新發展型組織奠定堅實的基礎，見圖2。

需要強調的是，權威個體在這一過程中具有非凡的影響力。他們天然地既是使命愿景價值觀，即“組織意義”的構建者，同時也是傳道布道者[1]。唯有權威個體即各級領導者或杰出的代表性人物親自授業解惑、以身作則，才能讓“三認同”滲透到組織的每一個角落和每一個細胞中，切實實現對員工的文化浸潤和精神引領。

著眼于增強“三認同”，可以主要從以下幾個方面進行謀劃設計，力求各項舉措既有強針對性，又能匹配呼應、同向發力。這些舉措是構建良好的人才成長生態體系不可或缺的要素。當然，人才成長生態體系還包括薪酬激勵、教育培訓等更多維度的要素，在這里不做贅述。

（一）著眼于增強戰略認同，提高站位、深化認識

戰略是組織前進的方向，所謂“道不同不相為謀”，最基礎也是最關鍵的要讓員工認同組織的“道”。戰略認同大致可分為兩個階段：其一為形成階段，引領員工樹立與組織戰略同步的個人發展戰略；其二為持續強化階段，貫穿于員工的職業生涯全周期，使之在高度認同的基礎上，與組織之間始終齊心同步。

戰略認同的第一階段對新入職員工而言尤為重要。要從實現科技自立自強、維護國家安全和發展的角度，向新員工講授戰略形勢及組織的使命職責。在新員工踏上職業道路的初級階段，讓組織的發展戰略第一時間占據其精神高地，指引其奮勇前行。此項教育意義重大，應由組織的最高領導者親自講授。

第三，將績效指標進行逐級分解。首先，合理確定部門級的績效指標。事業單位在明確總體績效指標的基礎上，可以分解為部門績效指標。部門績效指標應該站在KPI的基礎上進行分解，結合各部門的工作職責對工作進行調整。例如，對于后勤管理部門，不直接參與到社會公共服務中，可以不考核客戶維度指標。對于窗口部門，涉及與社會公眾接觸，要以客戶維度指標為考核重點。其次，合理確定員工的考核指標。事業單位要將部門考核指標進一步分解至員工，按照“德、能、勤、績、廉”考核方式對人員進行考核。其中“德、能、廉”主要是通過定性考核的方式形成考核標準；“勤”主要是考核人員在工作中是否存在遲到早退等；“績”主要是考核人員工作完成的情況。“績”要結合各崗位特點制定考核方案與周期，例如基層員工“績”在短期內就能夠得到體現，縮短考核周期；高層領導“績”則要較長周期才能體現，延長考核周期。

第四，合理確定考核指標權重。權重是否合理在很大程度上決定了考核是否科學。通過制定科學的考核方法，能夠讓考核結果與單位發展相匹配，從而準確反映出人員情況。在設置關鍵績效指標時，權重分配方法包括主觀賦權法、客觀賦權法。主觀賦權法較為簡單，適用于無法定量分析的指標，包括德爾菲法等；客觀賦權法是通過對相關數據進行計算得出結果的方式，包括層次分析法等。

第五，建立科學考核結果分類方法。事業單位在對人員進行考核的基礎上，可以將考核結果設置為優秀、合格、基本合格、不合格，不同類型設置不同比例人數。事業單位在對各崗位指標及權重進行設置之后，采用量表進行打分，使考核工作更客觀、公正。考核完成之后，考核結果和評優、職稱晉升等掛鉤。

第六，重視考核結果的應用。為了讓人員充分重視考核工作的嚴肅性，在完成考核工作之后，要形成科學的結果應用機制。具體而言，在績效考核結果應用時要重視以下幾點：首先，重視精神激勵和物質激勵相結合。事業單位雖然是以社會公益性最大化為目標，但是在對人員考核時，要注重對員工的物質獎勵。事業單位在績效考核時，要保障人員的基本收入水平，調動人員的積極性，可以結合馬斯洛的需求層次論，根據單位不同層次人員的需求設置科學的考核方案，形成對人員的合理激勵。其次，將考核結果與崗位調整相結合。績效考核作為崗位調整中的重要參考，在完成績效考核工作之后，應該根據考核結果與單位管理目標，對考核結果較好的人員適當提高其工資待遇，并在崗位晉升時優先考慮相關人員。對于工作態度不好、工作效率低下的人員予以相應懲罰，包括降職、免職處理。再次，將績效考核結果和人員培訓計劃相掛鉤。績效考核的目的是改善單位人員的工作水平，因此，可以將績效考核的結果和人員培訓掛鉤，結合考核工作中發現的不足制定相應的培訓措施，提高人員的工作能力。最后，將考核結果予以備案。在完成績效考核工作之后得出考核結論，能夠分析人員的工作情況及成長潛力，合理制定工作人員的職業生涯規劃。

（四）完善績效考核保障措施

第一，樹立正確的績效管理理念。理念的優化是人力資源績效管理的基礎，實施績效管理要取得單位全體成員的認可。單位績效管理并非僅是對人員實現獎懲，更是要促進人員完善自身的工作規劃。實施績效管理的目的是通過績效管理來提高人員的工作能力，彌補人員工作中的不足，并找到恰當的方法讓人員提升自我價值，營造良好的工作氛圍。

第二，重視人員的培訓。事業單位人員專業素養及知識水平參差不齊，為提高績效管理的實效，事業單位要加強對人員的培訓，讓人員參與到績效管理知識培訓過程中，學習績效管理的方案和要求，為管理體系的優化奠定基礎。同時，單位要結合績效管理中發現人員工作的不足之處予以重點培訓，通過培訓培養一批工作能力強的人才團隊。

第三，形成規范的績效管理制度。開展人力資源績效管理，要建立完善的績效管理制度，否則績效管理工作將難以有序實施。為全面提高績效管理水平，要不斷完善制度化的機制，讓績效管理公平、公正，并通過制度形式避免制度不細致導致績效管理不具有嚴肅性的問題。單位在建立績效管理制度時，要確保績效管理體系完善且規范。單位要明確績效管理中的績效管理方法、考核標準、考核結果應用機制等具體制度。通過建立完善的制度體系，確保績效管理的全流程更具有可理解性和可操作性，并讓人員認識到績效管理的剛性。

第四，建立人員退出機制。人員退出機制的建立不僅能夠進一步完善人力資源管理，還能夠提高人員之間的競爭力，解決單位效率低下、機構臃腫等一系列問題。本文認為事業單位在建立人員退出機制時，可以在以下方面嘗試：一是對于在10年以內退休的人員，若因年齡、身體等原因不能繼續從事現有工作的，在單位現有人力資源不影響工作的前提下可以予以退出；二是對于事業單位人員，由于工傷等事故無法繼續勝任工作的，可以根據其職級、職稱及所做的貢獻，在支付一定經濟補償之后予以退出；三是對于長期考核不合格且經過培訓仍無法勝任崗位的人員，在支付補償之后予以退出。

四、結語

事業單位作為為社會公眾提供服務的主體，單位人員的工作態度、工作能力等因素都會給單位帶來重大影響。單位只有確保人力資源管理機制科學，才能為單位各項工作開展提供支持。通過優化事業單位人員績效管理機制，有助于形成更為科學的人員評價體系，以此激發人員工作的積極性。本文針對事業單位績效管理的現實問題展開研究，并探討了具體的改進措施。事業單位在未來開展人員績效管理的過程中，除了本文探討的要點，還要與時俱進不斷完善績效考核方案，提高人力資源管理水平。

參考文獻：

[1] 張慧.資源整合環境下的事業單位人力資源管理[J].人才資源開發，2020（21）：42-43.

[2] 賴晨華.事業單位人力資源管理中的績效考核問題探究[J].行政事業資產與財務，2020（21）：31-32.

[3] 何艷萍.人力資源管理中績效考核的應用研究.中國市場，2021（26）：76-77.

（作者單位：吉林市住房公積金管理中心 吉林吉林 132011）

［作者簡介：馬哲，中級經濟師，研究方向：人力資源績效管理。］（責編：賈偉）