集團重大項目風險評審與核心風險庫構建研究

摘 要：近年來，我國內外環境正在經歷深刻復雜的變化。集團公司的投資管控面臨前所未有的挑戰。文章從集團層面對重大項目風險評審做出分析，結合風險管理理論，建立集團重大項目風險評審核心風險庫，提供風險識別和評價方面的建議，解決評審中的問題。

關鍵詞：項目風險評審 核心風險 風險管理

中圖分類號：F239" 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2023）12-040-02

引言

近年來，我國內外環境正在經歷深刻復雜的變化，經濟發展面臨的外部挑戰明顯加劇，經濟形勢異常嚴峻，“黑天鵝”“灰犀牛”事件不斷涌現。風險管理的關鍵在于對風險識別的全面性和完整性以及對項目核心風險的把握。本文從集團層面對重大項目風險評審做出分析，建立重大項目風險評審核心風險庫，提供風險識別和評價方面的建議，解決評審中的問題。

一、集團重大項目風險評審概況

黨的十九大以來，習近平總書記多次強調，把“正確認識和把握防范化解重大風險”作為一個重大理論和實踐問題。只有正確認識和把握防范化解重大風險，才能保證中國特色社會主義事業行穩致遠。集團重大項目是指需總部審批決策的固定資產投資、長期股權投資、金融性投資等項目。對重大項目實施全過程存在風險進行全面客觀評估的過程，包括充分識別風險并進行分析量化，制定風險應對措施，并對照企業風險偏好和承受度，給出項目決策建議。重大項目風險評審是按照國資委規定，對重大項目的風險評估結果進行綜合評價審核并發表意見的過程，包括：對重大項目風險評估資料是否齊備實施審核，對風險評估報告中涉及內容的全面性和有效性進行實質性評審。

子公司組織重大項目風險評估主要指重大項目風險評估工作。重大項目風險評估包括風險識別、風險分析及風險評價三個過程。子公司組織重大項目風險評審：在項目風險評估基礎上，對風險評估結果進行綜合評價審核并發表意見的獨立過程，風險評審不能替代主辦業務部門開展的風險評估，其目的是進一步審核重大項目風險評估的完整性、規范性和有效性，確保評估結果真實、客觀、公允。

集團層面的重大項目風險評審與子公司層面的風險評估存在著博弈。集團授權與放權一直存在動態變化，集團管控逐步走向“放、管、服”。集團要求在子公司風險管理部門出具獨立的項目風險評審意見并組織業務部門出具專項風險評估報告。專項風險評估報告須按照集團的要求，梳理項目戰略、運營、市場、財務、法律等五大類風險，按風險事件的嚴重程度和發生的可能性進行打分評估，并針對每個風險點提出風險應對措施。風險識別須把握“重要性原則”，風險分析準確客觀，從發生概率和對目標影響兩個維度進行分析。風險評價獨立謹慎，風險應對具體有效。

然而，子公司層面受自身原因，往往無法充分、全面識別項目的風險，缺少集團角度思維。在集團層面的風險評審更多的是在集團層面的考量，如：子公司風險是否不會引發集團層面的重大風險；已充分評估項目對集團可能造成的連帶責任，包括擔保、回購；已充分評估項目可能在集團層面存在的合規風險。近幾年，集團加大對重大項目風險評審監督力度。集團的風險評審是助力子公司業務發展，而并不是給子公司業務增加障礙，兩方是共同成長的伙伴。

因此，在集團層面建立核心風險庫，為集團和子公司提供核心風險的對照和對標的依據顯得格外重要。

二、集團核心風險庫的主要內容

集團核心風險庫要根據項目類型、業務類型分類分級劃分和管理。項目類型可分為股權投資、固定資產投資、財務投資、混改、PPP、投標等；業務類型可根據集團業務條線劃分。核心風險庫應有一級風險名稱、二級風險名稱，適時可增加三級風險名稱、風險描述、風險等級、主責單位、風險應對措施、風險跟蹤情況、子公司和集團重大項目風險評審意見等。

2020年以來，集團依托核心技術與裝備制造優勢打造“一核三極多點”業務戰略。“一帶一路、交通強國、制造強國、中國制造2025、國家綜合立體交通網規劃”等系列國家戰略逐步落地，釋放市場機會。目前，“大鐵路”市場趨于飽和，集團面臨前所未有的戰略挑戰。對國家鐵路項目進行分析，高風險為市場競爭加劇風險、建設期執行預算超支風險、技術保密風險；中風險為市場需求風險、市場供應風險、項目進度計劃調整風險、運營安全風險、運營成本控制風險、運營績效考核風險。對城市軌道項目進行分析，高風險為地方政府隱性債務風險；中風險為市場競爭風險和技術先進性風險等。

《國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和2035年遠景目標綱要》對未來發展進行了重點部署，提出交通運輸領域明確的發展目標與計劃，對智能交通、智慧物流、現代產業等提出指明發展路徑與要求。隨著鐵路換裝、冷鏈物流技術的成熟、跨境多邊陸路運輸體系的建立，多式聯運正在推動中國的交通運輸行業進入“大交通”時代。對空軌項目進行分析，高風險為戰投選擇風險、技術迭代風險、供應鏈風險、投資收益風險、市場競爭風險、人才與激勵風險；中風險有員工出資合規風險、原材料價格風險、項目總承包資質獲取風險、資金流風險、應收賬款風險等。

隨著“3060碳中和”等新能源發展目標的提出，風和光資源爭奪日趨激烈。對風電項目進行分析，高風險為市場競爭風險、資金鏈緊張風險、差能閑置風險；中風險為風電行業政策風險、收益不足風險、融資風險、國家政策落實不到位風險、市場價格下降風險、原材料價格風險、項目收益風險、地方政府債務風險、產業結構調整風險、建設工程風險、產品質量風險等。

全面競爭的市場化環境，國有企業存在市場響應速度慢、市場靈活度不高等制約發展的“瓶頸”問題。如何充分發揮投入資源的效益和效能，一直是國有企業面臨的一大難題。論證周期長、論證不充分、執行不到位等易引起錯失市場機遇、投入起不到應有作用。對混合所有制改革項目進行分析，高風險為市場風險；中風險為混合所有制經營風險、新設合資公司過程中的合規風險、人員穩定風險、債權債務轉移風險、投資方投資預期差異風險、員工出資能力的風險、融資風險等。

隨著全球汽車產業升級換代的加速推進，新能源汽車產業板塊得到飛速發展，中國也將成為全球新能源汽車增量動力最強、容量最大的市場。當前，對于新能源汽車項目進行分析，高風險為公司治理風險、決策機制風險，中風險為采購及供應鏈風險、股東方僵局風險、資金短缺風險、產業環境變化風險、市場競爭風險、知識產權風險、產品質量風險、技術先進性風險、關鍵設備購置的風險、低毛利風險、運營管理風險等。IGBT作為新能源汽車最為關鍵的零部件之一也擁有巨大市場。國家高度重視新能源汽車產業，為IGBT發展提供了有利政策條件。對IGBT項目進行分析，核心風險為人才流失風險、技術更新迭代風險；中風險為行業競爭風險、盈利能力風險、投資風險、稅務風險、法律糾紛風險、輿情風險等。

隨著我國經濟建設的快速發展，國內環境治理基礎設施建設越來越受到國家重視，并投入資源建設，與政府合作開發的PPP項目不斷發展。對PPP項目進行風險評估，可以根據項目管理階段進行分析，可分為項目決策階段、項目建設階段、項目運營階段和項目移交階段。在項目決策階段，高風險為政府政策風險、政府違約風險；在項目建設階段，高風險為工期延誤風險、建設成本超支風險；在項目運營階段，高風險為政府付費風險、收益風險、不可抗力風險；在項目移交階段，高風險為運營期變化風險。在上述四個階段中，融資不到位風險將貫穿始終。

近年來，國家不斷強調回歸實體經濟，避免“脫實向虛”，對制造行業的金融投資設置“紅線”和“高壓線”。對財務投資項目進行分析，高風險有偏離集團對部分公司戰略定位的風險、合規風險；中風險有公允價值波動風險、股價超出可實施范圍風險、股價超出可實施范圍風險、市值波動的浮虧風險、退出時股價低于購入成本的本金虧損風險、收益與融資成本風險、國資委限制類金融業務、會計處理風險等。在分析財務投資項目時，應重點關注上述中高風險。

集團不斷開拓國際市場，逐步走向國際化。對境外股權投資項目進行分析，高風險為市場競爭風險；中風險有政治環境風險、國家安全審查風險、中美貿易摩擦相關風險、匯率波動及外匯管制風險、市場開拓風險、戰略實施風險、轉產不被客戶接受的風險、工廠運營風險、市場價格風險、市場競爭和客戶關系維護風險。對境外固定資產項目進行分析，其風險主要為伴隨股權投資項目產生的風險，核心風險主要有工程進度風險、市場開拓風險、戰略實施風險、市場價格風險、聲譽風險等。對于并購項目，高風險為戰略定位風險、協同效應風險、日常管理風險、融資風險；對于海外并購，還存在地緣政治風險、外國政府干預風險、外部審批風險、盡職調查風險、公司治理結構風險、并購后續管理風險、海外疫情風險等。對于信息化項目，高風險有運營控制風險、技術風險、市場需求風險、安全穩定風險；中風險有規劃與資源配置風險、工程項目管理風險、市場變化和市場競爭風險等。

三、集團核心風險庫的作用

項目風險管理中，信息化項目風險知識庫的應用有助于提升項目風險管理水平，以最少的成本保證項目總體目標的實現。集團核心風險庫主要有以下作用：

（一）集團核心風險庫提供風險識別的依據

“知危不危”精準表達了風險管理的核心，風險管理決策的核心是風險識別。在風險識別后，再進行風險評估和風險應對措施的選擇。定期對已有項目進行復盤和審視，可以總結風險發生的規律。因此，從已經開展的項目中進行風險跟蹤和總結歸納，建立核心風險庫，積累風險經驗，對于以后開展類似的項目更為有效。

（二）集團核心風險庫提升風險識別的效率

目前，在企業風險管理框架體系中，獨立于業務線的風險管理條線是無意義的。以蒙特卡洛模擬為例，對于金融保險機構存在大量樣本的情況是適合操作的。然而，對于單體項目的個別風險，蒙特卡洛模擬時間成本高，可操作性較差，并不是集團層面決策的適當方法。如果對于非金融企業，需要考慮外部經濟、政治、法律環境，以五大類風險框架中的某一類或幾類作為分析方向更為高效。因此，通過集團核心風險庫歸納總結風險因素，才是提升風險識別效率的良好方法。

四、集團核心風險庫的應用

集團核心風險庫的建立不是一蹴而就的。核心風險庫須動態管理，實時更新，保證風險庫的瞬時性和有效性。在核心風險的日常維護和應用中，應把握以下四個原則：

（一）先易后難原則

集團核心風險庫應按照戰略、運營、市場、財務、法律等五大類風險，從易到難逐步梳理項目的風險，不斷擴展延伸。

（二）形式規范原則

集團核心風險庫是集團風險管理的重要工具和資源，可以為集團高層管理者提供決策信息支持。因此，核心風險庫的形式必須規范，既承載企業日常工作和信息，又可以讓風險管理部門和業務部門在日常工作中借鑒。

（三）定期維護原則

集團核心風險庫建立后，后續應用的重點在于指定專人定期維護。指定專人應是集團風險管理部門的負責人或授權人。

（四）信息保密原則

集團核心風險庫是集團商業秘密，需要對訪問人員進行授權和動態管理，實時掌握訪問人員的權限，做好訪問人員的信息登記，確保集團商業信息安全。

五、集團核心風險管理建議

通過對集團重大項目風險評審和核心風險庫建立以及運用的分析，提供以下四方面風險識別和評價方面的建議：

（一）高度重視集團重大項目風險評審工作

集團重大項目風險評審工作是落實國資監管的重要手段。在集團層面，可以建立重大項目兩級風險評審制度，在子公司和集團層面分別評審。后期，可以安排專門的重大項目風險評估小組將參與集團層面的重大項目風險評審。

（二）在集團層面建立核心風險庫

在集團層面，建立核心風險庫的意義主要有：一是貫徹落實國務院國資委合規的要求；二是強化集團對重大風險集中統一管控的需要；三是提升風控能力的現實需要。

（三）形成集團角度思維模式

集團上下要對風險評估工作統一思想，上下一盤棋，平衡好在子公司層面和集團層面的工作，妥善博弈。子公司評審要塑造從集團角度思考的思維，要以此為契機，積極參與落實好風險管理的各項工作。

（四）探索量化風險評估手段和方法

在企業集團嘗試量化風險評估手段和方法較少，多停留在定性分析層面。建立核心風險庫是量化風險評估的基礎。未來，要在研發先進實用的風控模型、方法、工具和流程上下功夫，促進風控工作數字化轉型。

參考文獻：

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[2] 徐志農.淺談電網項目評審中的風險點和防范方法構建[J].中國新技術新產品，2017（11）

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（作者單位：中國中車股份有限公司 北京 100036）

（責編：若佳）