基于價值鏈的建筑公司成本控制探析

代歷華 江蘇大千虎皇集團(tuán)有限公司

引言

綜合近年來房地產(chǎn)及建筑行業(yè)發(fā)展情況來看，行業(yè)發(fā)展驅(qū)動力未發(fā)生改變。政府對行業(yè)的調(diào)控決心也沒有動搖，房住不炒的理念并沒有改變。房地產(chǎn)市場格局變化，政府房住不炒的管控路線，房貸收緊、市場緊縮、馬太效應(yīng)集中度進(jìn)一步上升，加之疫情影響經(jīng)濟(jì)市場下行，三道紅線、降杠桿、房貸集中管理等長效機制完善，代表我國房地產(chǎn)業(yè)，進(jìn)入了精準(zhǔn)調(diào)控期，因企施策成為房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展過程中的重要調(diào)控主基調(diào)，行業(yè)平穩(wěn)、健康發(fā)展，短期內(nèi)區(qū)域分化、市場周期性波動成為行業(yè)發(fā)展常態(tài)。隨市場受到嚴(yán)重的沖擊，而產(chǎn)品品質(zhì)、成本管控等綜合能力，必將成為房地產(chǎn)及建筑公司未來發(fā)展的競爭核心。

一、房地產(chǎn)及建筑公司價值鏈分析

邁克爾·波特1985年出版《競爭優(yōu)勢》提出了價值鏈概念。波特認(rèn)為房地產(chǎn)及建筑公司經(jīng)營可以創(chuàng)造價值，關(guān)聯(lián)的活動構(gòu)成價值鏈。房地產(chǎn)及建筑公司價值鏈由許多價值鏈組成。整個系統(tǒng)包括供應(yīng)商、分銷渠道、購買者。房地產(chǎn)及建筑行業(yè)存在全程營銷價值鏈，根據(jù)房地產(chǎn)及建筑公司實施全程營銷流程，利用邁克爾伯特價值鏈方法，畫出房地產(chǎn)及建筑公司營銷價值鏈，見圖1。

圖1 房地產(chǎn)及建筑公司營銷價值鏈圖

房地產(chǎn)及建筑公司價值鏈包括其價值活動和獲得的利潤。與其他經(jīng)營活動一樣，房地產(chǎn)及建筑公司價值活動是其創(chuàng)造對購房者產(chǎn)品的基石，利潤是總價值與總成本之差。房地產(chǎn)及建筑公司價值活動分為基本與輔助活動，基本活動包括涉及經(jīng)營、營銷策略。銷售物業(yè)等各項活動，輔助活動是通過提供外部采購、人力資源、基礎(chǔ)設(shè)施等基礎(chǔ)活動支持。也就是房地產(chǎn)及建筑公司的內(nèi)部與外部價值鏈兩者相互聯(lián)系，支撐整個價值鏈過程。

二、房地產(chǎn)及建筑公司價值鏈的基本結(jié)構(gòu)

（一）房地產(chǎn)及建筑行業(yè)的發(fā)展

1.房產(chǎn)商品化時期

自1979到1996年，我國房地產(chǎn)商品化，1979年實行統(tǒng)一建房，低價出售職工，1982年實施住房補貼試點，1988年土地開啟商品化市場化，1990年國家進(jìn)行了土地使用權(quán)轉(zhuǎn)讓，規(guī)定1991年住房改革緩解居民住房難，1992年外資房地產(chǎn)及建筑公司進(jìn)入國內(nèi)，造成房地產(chǎn)及建筑行業(yè)投資膨脹，房價上漲，政府控制高檔住房建設(shè)，解決住房資金不足問題，建立住房公積金及預(yù)售制度。

2.產(chǎn)業(yè)化時期

自1997至2014年房地產(chǎn)行業(yè)產(chǎn)業(yè)化，1997年規(guī)定以開發(fā)經(jīng)濟(jì)適用住房為主，但實際開發(fā)過程中適用房比重不大，但商品屬性被強化，加之土地價格上升，政府依靠土地收入增加收入。2008年金融危機國家出臺政策，成立融資平臺，以土地作為擔(dān)保介入資金，使房產(chǎn)成為拉動經(jīng)濟(jì)的又一工具，房價上漲國家調(diào)控房價，增加二套住房首付比例等。

3.房住不炒時期

至2015年開始至今，國家不斷提出化解房產(chǎn)庫存，解決穩(wěn)定房價后房產(chǎn)存貨積壓的情況。

表1 全國房地產(chǎn)及建筑公司存貨情況表 單位：億元、萬平方米

房產(chǎn)開放量增長放緩，去庫存效果明顯，在該階段相關(guān)建筑行業(yè)也出現(xiàn)了發(fā)展放緩現(xiàn)象。

（二）內(nèi)部價值鏈分析

投資決策是在開發(fā)項目前對當(dāng)?shù)匦星椤⑼顿Y環(huán)境等情況進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查分析，綜合地方政策對項目可行性進(jìn)行調(diào)研，得出判斷后進(jìn)行初步成本預(yù)算，完成項目初步定位與規(guī)范方向。

規(guī)劃設(shè)計階段是對房地產(chǎn)及建筑公司成本進(jìn)行的事前控制，其費用中占房地產(chǎn)及建筑公司總成本中比重不高，然而房地產(chǎn)及建筑公司的設(shè)計方案會影響整體營運的成本控制情況。

施工階段是房地產(chǎn)及建筑公司進(jìn)行成本投入最多的階段，需要大量投入人力，材料及設(shè)備，此階段是房地產(chǎn)及建筑公司成本控制中的重點環(huán)節(jié)，需要多部門參與，涉及成本控制范圍廣，成本控制存在一定難度，是實現(xiàn)最多價值增值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

營銷環(huán)節(jié)是指最終產(chǎn)品推向市場，以回收前期投入的過程。直接的成本包括消費群體定位、營銷策劃、廣告促銷等內(nèi)容，作為房地產(chǎn)及建筑公司創(chuàng)收最關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其支出一般較多，往往存在超預(yù)算現(xiàn)象。

售后是房地產(chǎn)及建筑公司內(nèi)部價值鏈，客戶購買產(chǎn)品后，房地產(chǎn)及建筑公司提供的售后及物業(yè)服務(wù)等。盡管這一階段投入成本較小，但是客戶滿意度及對房地產(chǎn)及建筑公司的口碑影響房地產(chǎn)及建筑公司市場競爭力。

（三）外部價值鏈分析

1.上游價值鏈分析

土地成本同建設(shè)成本在房地產(chǎn)及建筑公司中比重較大，土地獲取對項目開發(fā)十分重要，房地產(chǎn)及建筑公司土地成本包括出讓金，開發(fā)費。政府出讓土地規(guī)劃具體指標(biāo)如容積率、綠化率等，房地產(chǎn)及建筑公司通過提高容積率降低單位成本越加困難。要保證合理價格獲取土地，必須科學(xué)合理制定競拍策略，要求房地產(chǎn)及建筑公司對土地出讓文件詳細(xì)研讀，對價格給予合理預(yù)算。

供應(yīng)商情況，房地產(chǎn)及建筑公司材料成本占項目建設(shè)成本比重較高，材料設(shè)備采購影響最終產(chǎn)成品質(zhì)量。房地產(chǎn)及建筑公司通過承包模式開發(fā)樓盤，房地產(chǎn)及建筑公司往往自助采購重要材料，然而為了保證材料設(shè)備質(zhì)量，也會從供應(yīng)商處采購，這種情況下材料與設(shè)備供應(yīng)商作為房地產(chǎn)及建筑公司的上游供應(yīng)鏈供給方，會對采購成本產(chǎn)生較大的影響。因此房地產(chǎn)及建筑公司需要有效進(jìn)行采購成本控制，保證項目質(zhì)量，需要采取合適的方案進(jìn)行供應(yīng)商選擇。

2.下游價值鏈分析

銷售活動：房地產(chǎn)及建筑公司應(yīng)選擇與自身相適合的營銷渠道，房地產(chǎn)及建筑公司應(yīng)考慮廣告公司的實力及品牌效應(yīng)、市場心理等因素，一般情況下房地產(chǎn)及建筑公司經(jīng)營管理水平低，品牌效應(yīng)較低，因此更多的房地產(chǎn)及建筑公司會采用專業(yè)代理模式銷售。

客戶：客戶是房地產(chǎn)及建筑公司價值鏈的終端，是房地產(chǎn)及建筑公司實現(xiàn)效益的終點。與客戶間的關(guān)系不僅限于產(chǎn)品交易，而是一種互惠共贏的合作模式，提升客戶忠誠度，提升房地產(chǎn)及建筑公司競爭力，才可以實現(xiàn)房地產(chǎn)及建筑公司效益最大化。而不同客戶服務(wù)成本存在較大差異，所以。房地產(chǎn)及建筑公司應(yīng)考慮實施市場細(xì)分，針對不同客戶實施不同的營銷方式。

三、基于價值鏈提升房地產(chǎn)及建筑公司競爭優(yōu)勢

（一）房地產(chǎn)及建筑公司價值鏈優(yōu)化的思路

房地產(chǎn)及建筑公司內(nèi)部價值鏈分析是該類公司成本控制的基礎(chǔ)。基于波特價值理論，根據(jù)房地產(chǎn)及建筑公司其自身的經(jīng)營具體開發(fā)情況，對房地產(chǎn)及建筑公司的價值活動進(jìn)行歸類，其主要包括投資決策，規(guī)劃設(shè)計，建設(shè)施工，營銷及售后等活動。通過單個和多個價值活動成本降低總成本具有局限性，各項目間存在相互影響，房地產(chǎn)及建筑公司成本分析還需要擴(kuò)展到上下游價值鏈。

（二）優(yōu)化房地產(chǎn)及建筑公司價值鏈的基本方法

1.整合和分解價值鏈

房地產(chǎn)及建筑公司應(yīng)整合，分解，重構(gòu)價值鏈。由于房地產(chǎn)及建筑公司規(guī)模小，其可以采用靈活，具有效率的方式開展業(yè)務(wù)，優(yōu)化采購、設(shè)計、施工、銷售、物業(yè)等流程，對產(chǎn)品成本構(gòu)成予以改變，降低產(chǎn)品成本，獲得成本優(yōu)勢。此外，房地產(chǎn)及建筑公司還需要保持上下游價值鏈高效運行，得到市場競爭優(yōu)勢。

2.一體化戰(zhàn)略

房地產(chǎn)及建筑公司由于其資源及規(guī)模限制，無法與大型房地產(chǎn)及建筑公司開展競爭，因此房地產(chǎn)及建筑公司可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，實行一體化戰(zhàn)略，以獲得技術(shù)創(chuàng)新，避免孤軍奮戰(zhàn)而產(chǎn)生的經(jīng)營風(fēng)險。減少聯(lián)盟房地產(chǎn)及建筑公司內(nèi)部之間存在的競爭，實現(xiàn)各自資源優(yōu)勢互補，進(jìn)而開發(fā)出新的市場。

3.實施以顧客滿意為導(dǎo)向的全程營銷模式

房地產(chǎn)及建筑公司在實施價值鏈下成本控制過程中，以全運營模式為導(dǎo)向開展實施業(yè)務(wù)，關(guān)注全過程客戶效應(yīng)，提升客戶對產(chǎn)品認(rèn)同度，實現(xiàn)差異化競爭，提升市場形象。在全過程營銷中，以客戶滿意為標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而提升客戶效用價值，建立便利的銷售渠道，提供滿意的物業(yè)管理將顧客滿意理論與房地產(chǎn)及建筑公司自身的目標(biāo)結(jié)合，進(jìn)而實現(xiàn)房地產(chǎn)及建筑公司整體效益的提升。

4.適度的外包

各房地產(chǎn)及建筑公司不能在眾多業(yè)務(wù)中獲得成本優(yōu)勢，適應(yīng)環(huán)境急劇變化，因此房地產(chǎn)及建筑公司只有將某些不具有成本優(yōu)勢的業(yè)務(wù)外包，將自身的精力集中于成本優(yōu)勢的項目上，價值最高的核心業(yè)務(wù)中，既可以專注于核心業(yè)務(wù)，提高競爭力，同時也可以更好地適應(yīng)環(huán)境變化，獲得更多的利潤。

（三）房地產(chǎn)及建筑公司提升競爭優(yōu)勢的主要策略

1.目標(biāo)集中化策略

不同房地產(chǎn)及建筑公司間存在產(chǎn)品質(zhì)量，成本差異較大，這給房地產(chǎn)及建筑公司發(fā)展提供機遇。房地產(chǎn)及建筑公司與大型房地產(chǎn)及建筑公司競爭時采取目標(biāo)集中化策略，可以使大中房地產(chǎn)及建筑公司忽略的空白市場，利用自身資源優(yōu)勢，專注于既定項目范圍，實施最大化經(jīng)營管理，鞏固市場競爭實力。

2.差異化策略

房地產(chǎn)及建筑公司可以集中資源從事專業(yè)化經(jīng)營，在這一過程中顯示出自身經(jīng)營、技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)等多方面與同業(yè)間的差異，形成自身的核心競爭力，使房地產(chǎn)及建筑公司經(jīng)營策略調(diào)整，從多元化向?qū)I房地產(chǎn)及建筑行業(yè)集中發(fā)展，注重核心產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略開發(fā)。

3.品牌策略

房地產(chǎn)及建筑公司需要引入品牌管理，不僅有效地制造差異策略，同時創(chuàng)新核心競爭力，獲得持續(xù)的經(jīng)營與發(fā)展動力。房地產(chǎn)及建筑公司要創(chuàng)造出優(yōu)秀的市場競爭品牌，必須有良好的誠信體系及市場定位，卓越的質(zhì)量成本管理體系，完善的售后服務(wù)。這些基礎(chǔ)工作完成后，房地產(chǎn)及建筑公司還需要抓好品牌維護(hù)延伸，使品牌凝聚力提升，成為持久性戰(zhàn)略品牌。

四、案例分析——以J房地產(chǎn)發(fā)展有限公司為例

（一）案例分析

1.J房地產(chǎn)公司簡介

J房地產(chǎn)公司2013年成立的房地產(chǎn)行業(yè)公司，主營房地產(chǎn)開發(fā)，建筑開發(fā)、銷售商品房、建材、物業(yè)控制等，主要業(yè)務(wù)是住宅房開發(fā)與銷售。

2.J房地產(chǎn)公司成本與預(yù)算成本對比分析

J房地產(chǎn)公司某花園一期項目成本預(yù)算及最終的實際成本如表2所示。

表2 實際成本和預(yù)算情況表單位：萬元

從這一期該項目實際成本與預(yù)算間的差異，可以了解到，實際投入總成本較預(yù)算超支1147.69萬元，而這些費用中超支最大的主要是安裝費用，其他費用也存在超支情況，其中基建與前期工程款。分別超支258.09萬元與55.06萬元，是J房地產(chǎn)公司超支金額中較大的。通過對J房地產(chǎn)公司成本控制下相關(guān)數(shù)據(jù)分析了解，J房地產(chǎn)公司成本控制需要加以改進(jìn)。

（二）J房地產(chǎn)公司做法

1.J房地產(chǎn)公司成本控制現(xiàn)狀

J房地產(chǎn)公司對成本控制重視度不高，J房地產(chǎn)公司沒有樹立全員成本控制理念，J房地產(chǎn)公司管理層存在重營銷輕成本的觀念，J房地產(chǎn)公司對成本控制的價值鏈控制理念接受度不強，致使J房地產(chǎn)公司成本管控水平處于較差狀態(tài)。房地產(chǎn)及建筑公司生產(chǎn)管理者以經(jīng)驗衡量成本，認(rèn)為成本已控制到最低，不能有下降空間，不需要削弱費用，同時部分控制人員將成本控制責(zé)任推給財務(wù)崗位，認(rèn)為J房地產(chǎn)公司財務(wù)崗位是成本控制的責(zé)任，不需要J房地產(chǎn)公司其他部門參與。在執(zhí)行中，基層員工對成本控制工作并不重視，對財務(wù)人員進(jìn)行成本核算時的配合度不高。

2.J房地產(chǎn)公司成本控制流程

J房地產(chǎn)公司成本控制可以分為事前、事中、事后三個階段，通過這三個階段分別對J房地產(chǎn)公司的成本進(jìn)行預(yù)算、成本核算和成本控制。首先，成本預(yù)算階段采用預(yù)算控制制度，按規(guī)定各職能部門向董事會提交。季度、年度預(yù)算經(jīng)審批確定后，J房地產(chǎn)公司財務(wù)部根據(jù)財務(wù)指標(biāo)總體標(biāo)準(zhǔn)對成本預(yù)算合理性進(jìn)行判斷，提出修改意見，而后將調(diào)整預(yù)算交由J房地產(chǎn)公司董事會審批，最終作出決定。其次，核算階段采用完全成本法，即對所有環(huán)節(jié)成本計算，為保證成本費用支出可靠。J房地產(chǎn)公司應(yīng)定期分析預(yù)算與成本實際之間存在的差異及成因，最后控制階段，由各部門在其中和后期上報成本數(shù)據(jù)，財務(wù)對數(shù)據(jù)進(jìn)行報告匯總，加以分析對比評價，最后決策層根據(jù)匯總信息進(jìn)行討論，提出解決措施。

（三）J房地產(chǎn)公司策略

減少作業(yè)環(huán)節(jié)中資源消耗。資源消耗是房地產(chǎn)及J房地產(chǎn)公司開發(fā)成本中的重要內(nèi)容，有效降低這部分成本，避免作業(yè)環(huán)節(jié)中不必要消耗，以提高作業(yè)效率。如選定施工方后，通過將不需要施工資質(zhì)的附屬工程，如照明、綠化、暗訪等聯(lián)通主體項目打包給施工隊，使團(tuán)隊不在附屬項目上投入過多精力，通過分包后避免施工質(zhì)量、工期延長等不必要資源消耗，為減少各環(huán)節(jié)建設(shè)成本，可以由施工方組織人員施工建設(shè)。

結(jié)語

房地產(chǎn)及建筑行業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)的重要基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，經(jīng)過不斷的發(fā)展變化，越來越受到社會的關(guān)注。近年來，新形勢下經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整，房地產(chǎn)及建筑行業(yè)也在轉(zhuǎn)型升級，其發(fā)展成為國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長支撐點，促進(jìn)就業(yè)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展。隨房地產(chǎn)及建筑行業(yè)競爭激烈化，國家調(diào)控政策不斷增加，使行業(yè)形勢嚴(yán)峻。房地產(chǎn)及建筑公司作為房地產(chǎn)及建筑公司的發(fā)展過程中的弱者，其起步較晚，抗風(fēng)險能力及管理水平較弱，在房住不炒是前提，頭部房地產(chǎn)市場大量兼并背景下，房地產(chǎn)及建筑公司想在行業(yè)中謀取一席之地，必須重視自身價值鏈下成本控制管理。