博弈視角下高校財務轉型的動力機制研究

丁庭選 馬好 郭玲玲

【摘 要】 探尋高校財務轉型的動力機制，對提升高校財務管理能力、扎穩(wěn)高校辦學根基具有重要意義。文章基于多主體關系分析、博弈理論，構建了地方政府與高校、高校與高校財務人員之間的兩組博弈模型。通過對模型的求解和分析發(fā)現(xiàn)：影響高校是否開展財務轉型的因素有地方政府轉型獎貼、轉型宣傳、轉型派生收益、轉型派生成本、轉型績效等；而財務人員參與轉型的積極性則受高校激勵強度、消極參與的機會損失以及轉型成本等因素的影響。最后，文章從外部基礎賦能和內(nèi)部發(fā)展推進兩個視角構建了高校財務轉型的整合性驅動機制。

【關鍵詞】 高校財務； 財務轉型； 動力機制； 博弈分析

【中圖分類號】 G475；F234.3? 【文獻標識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2023）09-0096-06

一、引言

黨的二十大報告從“實施科教興國戰(zhàn)略，強化現(xiàn)代化建設人才支撐”的高度，對“辦好人民滿意的教育”做出專門部署，充分彰顯了教育的基礎性、先導性、全局性地位。的確，教育興則國家興，教育強則國家強。中華民族要實現(xiàn)偉大復興，關鍵靠人才，基礎在教育。因此，近年來，我國對高等教育事業(yè)的經(jīng)費投入不斷加大，高校經(jīng)費來源也呈現(xiàn)出更加多元、復雜的特點。高等教育事業(yè)獲得快速發(fā)展的同時，高校財務管理也面臨新的挑戰(zhàn)。數(shù)智化時代的加速演進使得高校傳統(tǒng)財務管理模式的脆弱性逐漸暴露，無法全方位適應高校財務精細化管理的新要求。如何在日益復雜的經(jīng)濟環(huán)境下管好用好辦學經(jīng)費已經(jīng)成為高校財務管理首要解決的難題。“因數(shù)而智，化智為能”。隨著大數(shù)據(jù)、人工智能、移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算等新一代信息技術的蓬勃發(fā)展，高校財務轉型正逢其時。以新興技術引領高校財務向數(shù)字化、網(wǎng)絡化、智能化轉型，提升高校財務管理能力，對于扎穩(wěn)高校辦學根基、實現(xiàn)高等教育高質量發(fā)展具有重要的現(xiàn)實意義。

二、文獻回顧

數(shù)智化時代背景下，高校財務轉型發(fā)展已是必然趨勢。因此，近年來，關于高校財務轉型的研究受到學者們的廣泛關注。已有文獻統(tǒng)計顯示，關于高校財務轉型問題的研究主要聚焦在轉型方向、轉型策略以及轉型困境等方面。關于高校財務轉型的方向，王靜梅[1]指出，面對高等教育高質量發(fā)展的時代要求，高校財務應主動利用“大智移云物區(qū)”等新技術，從傳統(tǒng)核算型財務向管理型、戰(zhàn)略型財務轉型。劉嵐[2]指出，雖然當前“雙一流”高校財務基本實現(xiàn)信息化，但大量業(yè)務依靠手工操作，未來還需轉型為主要依賴智能信息技術的財務。關于高校財務轉型的策略，孫寶寧等[3]通過分析“大智移云”時代高校財務管理的趨勢，提出了信息化優(yōu)化管理、業(yè)財融合數(shù)據(jù)共享、建立信息化決策支持、智能財務人才培養(yǎng)四種轉型策略。范悅敏等[4]以上海交通大學為例，從會計核算、預算管理、部門協(xié)同、決策咨詢等方面闡述了該校財務信息化建設路徑。對于高校財務轉型的困境，毛成銀等[5]指出一些高校對于財務轉型認識不到位導致壓力傳導層層遞減，整體轉型呈現(xiàn)“上熱、中溫、下冷”的現(xiàn)象。江小琴[6]指出雖然許多高校已經(jīng)認識到財務轉型的必要性，但迫于經(jīng)濟壓力難以施行，提出省級財政部門應牽頭部署，著力化解高校財務轉型的經(jīng)濟壓力。而蔡雪輝[7]認為高校財務轉型最大的困境在于人，即復合型財務人才的相對匱乏以及財務人員對新形勢下財務變革的抵觸，導致高校財務轉型難以真正落地。

綜上，雖然目前關于高校財務轉型的研究日漸豐富，但鮮有文獻從博弈視角展開研究。事實上，從復雜適應系統(tǒng)（CAS）的理論視角出發(fā)，高校財務轉型就是對傳統(tǒng)財務運行模式的漸趨改變乃至重建的過程，而在這期間，系統(tǒng)運行的動力來源即依托相關主體基于外部環(huán)境變化做出的自適應行為以及對于自身潛在利益的最大化追求。亦即只有在預期凈收益超過預期成本的情況下，一項制度才有可能被推動和實現(xiàn)[8]。因此，從這個現(xiàn)實層面來看，高校財務轉型所涉及的外部利益相關者（如地方政府）、內(nèi)部利益相關者（如高校財務人員）以及高校自身的行為策略選擇實際上均是圍繞獲利而展開的反復博弈。而最終高校財務轉型能否實現(xiàn)也將取決于多元主體利益調(diào)適的結果。對此，本文基于多主體關系分析、博弈理論，從外部基礎賦能和內(nèi)部發(fā)展推進兩個視角出發(fā)，構建地方政府與高校、高校與高校財務人員（以下簡稱“財務人員”）之間的兩組博弈模型，探究多主體參與高校財務轉型的行為策略選擇以及關鍵影響因素，構建多主體參與高校財務轉型的動力機制，從而為加快推進高校財務順利轉型、促進高等教育事業(yè)全面協(xié)調(diào)與可持續(xù)發(fā)展注智賦能。

三、高校財務轉型的微觀動力結構及驅動機理

如圖1所示，考慮到各參與主體的異質性與交互關系的復雜性，為更清晰地解釋其結構邏輯，本節(jié)從兩個方面闡釋高校財務轉型的微觀動力結構及驅動機理：地方政府和高校激勵與約束關系下的外部基礎賦能、高校與財務人員互惠共生關系下的內(nèi)部發(fā)展推進，為下文設計構建地方政府與高校、高校與財務人員的兩組博弈模型提供理論依據(jù)。

（一）外部基礎賦能——地方政府與高校的激勵與約束關系

財務管理作為高等教育事業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的重要保障，高度重視和加強高校財務管理工作是地方政府貫徹高等教育高質量發(fā)展目標的應有之舉。因而，為了促進高校財務轉型，一方面，地方政府會采取一系列正向激勵行為。具體而言，高校要實現(xiàn)財務轉型，勢必要投入大量的人、財、物，轉型結果也必然兼顧成功與失敗兩種可能。若地方政府沒有開展有效的激勵和扶持措施，在高校原本辦學經(jīng)費緊張、傳統(tǒng)思想觀念落后等現(xiàn)實因素的桎梏下，高校可能會漠視甚至無視這種變革。另一方面，地方政府會采取相關負向懲戒措施。具體而言，大多數(shù)高校主要依托地方財政開展辦學，對于地方政府具有較強的資源依賴性。相應的，地方政府對高校財務管理的目標也應當是希望其能夠實現(xiàn)資源注入到資源輸出的“價值增值”。若高校因管理不善導致資金浪費、使用效益低下，地方政府可通過核減以后年度預算對高校予以懲戒，進而倒逼其提升財務管理能力，實現(xiàn)財務轉型。綜上，地方政府正向激勵與負向懲戒行為均可能對高校財務轉型起到驅動作用?；诖?，本文構建地方政府與高校的兩方博弈模型，從而探究在外部基礎賦能模式下，地方政府與高校參與財務轉型的策略選擇與均衡條件。

（二）內(nèi)部發(fā)展推進——高校與財務人員的互惠共生關系

財務人員作為高校財務轉型的相關利益主體，與高校既存在利益的協(xié)同，又存在利益的沖突。具體而言，從長遠發(fā)展來看，高校財務實現(xiàn)轉型對財務人員自身的專業(yè)素質提升與職業(yè)發(fā)展雖有所裨益，但高校財務管理工作是一項復雜的系統(tǒng)工程，難以一蹴而就。財務人員作為理性人，也會追求個人經(jīng)濟利益的最大化，在高校財務轉型的“持久戰(zhàn)”中，必然會選擇風險承擔最小、付出成本最少的行動策略。因此，若高校在財務轉型過程中采取行之有效的激勵措施，如實行差異化的分配策略，給予積極參與轉型的財務人員更高的收益分配比例，從而形成高校主動投入、財務人員樂于參與的互惠共生局面，可能對提升財務人員參與積極性，進而推進高校財務轉型起到驅動作用。綜上，本文基于互惠共生關系下的高校和財務人員，構建兩方博弈模型，從而探究在內(nèi)部發(fā)展推進模式下，高校與財務人員參與高校財務轉型的策略選擇與均衡條件。

四、模型構建及演化分析

（一）地方政府—高校兩方博弈

1.模型構建

假設1：博弈過程中只包含兩方利益主體，分別為地方政府和高校。雙方均為有限理性，在非完全信息的條件下進行多次博弈以尋求最優(yōu)策略。

假設2：地方政府的策略空間為（高強度履責，低強度履責）。其中，地方政府在高校財務轉型過程中選擇高強度履責的概率為x，選擇低強度履責的概率為1-x。高校的策略空間為（積極轉型，維持現(xiàn)狀）。其中，高校選擇積極進行財務轉型的概率為y，選擇維持財務運行現(xiàn)狀的概率為1-y，x，y∈（0，1）。

假設3：根據(jù)上文的理論分析，將地方政府履責行為分為正向激勵和負向懲戒。其中正向激勵包括開展轉型宣傳（U）、對積極進行財務轉型的高校發(fā)放轉型獎貼（V）；負向懲戒表示地方政府對資金管理不善、使用效益低下的高校核減以后年度預算（可視為地方財政的結余收益）（W）。當?shù)胤秸x擇高強度履責時，執(zhí)行成本分別為U、V、W；當?shù)胤秸x擇低強度履責時，執(zhí)行成本分別為r1U、r1V、r1W（r1為成本差異系數(shù)且0<r1<1）。

假設4：高校選擇積極進行財務轉型獲得的派生收益為ΔPu（資金使用效益的提升、與企業(yè)合作開展智能財務研究工作的收益等），所消耗成本為ΔCu。高校選擇維持財務運行現(xiàn)狀時，所消耗的成本為r2ΔCu（r2為成本差異系數(shù)且0<r2<1）。

假設5：地方政府在高校選擇積極進行財務轉型時獲得的經(jīng)濟和社會效益為Eg（經(jīng)費使用效益提升、高等教育事業(yè)健康發(fā)展等）。

根據(jù)以上假設，地方政府和高校博弈的支付矩陣如表1所示。

在地方政府與高校的博弈中，地方政府選擇“高強度履責”策略的期望收益為G11，選擇“低強度履責”策略的期望收益為G12，其中：

G11=y（Eg-U-V）+（1-y）（W-U）? ?（1）

G12=y[Eg-r1（U+V）]+r1（1-y）（W-U）? ?（2）

由式1、式2構建地方政府的復制動態(tài)方程為：

F（x）=x（1-x）[y（r1-1）（U+V）+（1-y）（1-r1）（W-U）]（3）

同理，高校的復制動態(tài)方程為：

F（y）=y（1-y）[ΔPu+（r2-1）ΔCu+x（W+V）+r1（1-x）（W+V）]（4）

聯(lián)立式3、式4構建由地方政府和高校的二維動力系統(tǒng)（I）：

F（x）=x（1-x）[y（r1-1）（U+V）+（1-y）（1-r1）（W-U）] F（y）=y（1-y）[ΔPu+（r2-1）ΔCu+x（W+V）+r1（1-x）（W+V）]

2.博弈模型均衡解分析

根據(jù)演化博弈的穩(wěn)定策略定義，對于系統(tǒng)（I），令F（x）=0、F（y）=0，得到該系統(tǒng)的五個局部平衡點分別為E1（0，0）、E2（0，1）、E3（1，0）、E4（1，1）、E5（ ），參考Friedman[9]提出的雅各比矩陣局部穩(wěn)定分析法，將E1—E5代入系統(tǒng)（I）的雅各比矩陣J中，經(jīng)計算若Det（J）>0，Tr（J）<0，則該點為演化穩(wěn)定策略（Evolutionary Stable Strategy，ESS）。下面分情況討論：

情形1：當W<U，ΔPu+r1（W+V）<（1-r2）ΔCu，ΔPu+W+V>（1-r2）ΔCu或W<

U，ΔPu+W+V<（1-r2）ΔCu時，點（0，0）是系統(tǒng)（I）演化的穩(wěn)定點，演化相位圖如圖2（a）所示。這一情形下，地方政府的履責成本較高，囿于財政壓力，其傾向選擇低強度履責。而在缺少地方政府有效的激勵與監(jiān)督下，高校很難主動改變原有財務管理模式，其傾向選擇維持現(xiàn)狀。

情形2：當W>U，ΔPu+r1（W+V）<（1-r2）ΔCu，ΔPu+W+V<（1-r2）ΔCu時，點（1，0）是系統(tǒng)（I）演化的穩(wěn)定點，演化相位圖如圖2（b）所示。這一情形下，地方政府的履責成本較低，為積極推動高校財務轉型，其傾向選擇高強度履責。但由于政策制定不合理，對轉型高校的傾斜性支持不夠，政府此舉并沒有對高校財務轉型起到實質性的助推作用，高校傾向選擇維持現(xiàn)狀。

情形3：當W>U，ΔPu+r1（W+V）<（1-

r2）ΔCu，ΔPu+W+V>（1-r2）ΔCu時，此時系統(tǒng)（I）無穩(wěn)定點，但得到中心點（x？觹，y？觹），演化相位圖如圖2（c）所示。這一情形下，地方政府由于履責成本低而傾向選擇高強度履責。高校受政府的扶持政策吸引，開始積極推進高校財務轉型。地方政府鑒于高校轉型整體積極性有所提升，為了節(jié)省財政支出開始降低履責強度。高校發(fā)現(xiàn)地方政府的扶持和監(jiān)督力度有所下降，開展各項財務轉型工作的積極性也隨之下降，由此出現(xiàn)地方政府和高校的動態(tài)重復博弈。

情形4：當W>U，ΔPu+r1（W+V）>（1-r2）ΔCu或W<U，ΔPu+r1（W+V）>（1-r2）ΔCu時，點（0，1）是系統(tǒng)（I）演化的穩(wěn)定點，演化相位圖如圖2（d）所示。這一情形下，無論地方政府選擇何種策略，高校財務轉型都獲得正收益，其傾向選擇積極轉型。地方政府鑒于高校轉型積極性而傾向選擇低強度履責。

綜上，地方政府和高校都是有限理性經(jīng)濟人，其策略選擇的最終目的都是實現(xiàn)自身效益最大化。由上述分析可知：（1）當高校財務轉型成本較高導致凈收益為負時，只有當?shù)胤秸x擇高強度履責的概率高于臨界值（x？觹）時，高校才會選擇積極轉型。而當政府囿于財政壓力無法發(fā)揮作用時，提升高校在轉型中獲得的派生收益亦能有效推動其轉型發(fā)展。在此情形下，高校的策略選擇受地方政府的轉型宣傳（U）、轉型獎貼（V）、對資金管理不善的高校核減以后年度預算的額度（W）以及轉型派生收益（ΔPu）、轉型成本（Cu）等因素的影響；（2）對于地方政府而言，如果在推進高校財務轉型過程中的各項投入尚在地方財政所能負擔的范圍之內(nèi)，且高校積極進行財務轉型的概率低于臨界值（y？觹）時，地方政府才會選擇高強度履責策略。反之，若履責成本過高，囿于地方財政壓力，地方政府對推進高校財務轉型的履責強度都會有所下降。這一情形下，地方政府的策略選擇受轉型宣傳（U）、轉型獎貼（V）以及對資金管理不善的高校核減以后年度預算額度（W）的影響。

（二）高校—財務人員兩方博弈

1.模型構建

假設1：博弈過程中只包含兩方利益主體，分別為高校和財務人員。雙方均為有限理性，在非完全信息的條件下進行多次博弈以尋求最優(yōu)策略。

假設2：高校的策略空間為（積極轉型，維持現(xiàn)狀）。其中，高校選擇積極進行財務轉型的概率為y，選擇維持財務運行現(xiàn)狀的概率為1-y。財務人員的策略空間為（積極參與，消極參與）。其中，財務人員在高校財務轉型過程中選擇積極參與的概率z，選擇消極參與的概率為1-z，y，z∈（0，1）。

假設3：財務人員的基本收益為Pt。當高校選擇積極進行財務轉型時，財務人員積極參與的轉型績效為R。同時，財務人員獲得的績效獎勵為αR（α為激勵強度系數(shù)且0<α<1），所耗費的成本為ΔCt。當財務人員消極參與高校財務轉型時，所耗費的成本為r3ΔCt（r3為成本差異系數(shù)且0<r3<1）。

假設4：當高校選擇積極進行財務轉型時，財務人員消極參與產(chǎn)生的機會損失為M（績效考核、職務晉升、退出機制等），其他變量同上文，不再贅述。

根據(jù)以上假設，高校和財務人員博弈的支付矩陣如表2所示。

在高校與財務人員的博弈中，高校選擇積極進行財務轉型的期望收益為G21，選擇維持現(xiàn)狀的期望收益為G22，其中：

G21=z[ΔPu+（1-α）R-ΔCu]+（1-z）（ΔPu-ΔCu）

（5）

G22=z（-r2ΔCu）+（1-z）（-r2ΔCu）? ?（6）

由式5、式6構建高校的復制動態(tài)方程為：

F（y）=y（1-y）[ΔPu+z（1-α）R-（1-r2）ΔCu]（7）

同理，財務人員的復制動態(tài)方程為：

F（z）=z（1-z）[y（αR+M）-（1-r3）ΔCt]? （8）

聯(lián)立式7—式8構建由高校和財務人員的二維動力系統(tǒng)（II）：

F（y）=y（1-y）[ΔPu+z（1-α）R-（1-r2）ΔCu] F（z）=z（1-z）[y（αR+M）-（1-r3）ΔCt]

2.博弈模型均衡解分析

對于系統(tǒng)（II），令F（y）=0、F（z）=0，得到該系統(tǒng)的五個局部平衡點分別為H1（0，0）、H2（0，1）、H3（1，0）、H4（1，1）、H5（x？觹，y？觹），其中y？觹=■，z？觹=■。將H1—H5代入系統(tǒng)（II）的雅各比矩陣J中，經(jīng)計算若Det（J）>0，Tr（J）<0，則該點為演化穩(wěn)定策略（Evolutionary Stable Strategy，ESS）。下面分情況討論：

情形1：當ΔPu+（1-α）R<（1-r2）ΔCu，αR+M>（1-r3）ΔCt或ΔPu+（1-α）R<（1-r2）ΔCu，αR+M<（1-r3）ΔCt或ΔPu<（1-r2）ΔCu，ΔPu+（1-α）R>（1-r2）ΔCu，αR+M<（1-r3）ΔCt時，點（0，0）是系統(tǒng)（II）演化的穩(wěn)定點，演化相位圖如圖3（a）所示。這一情形下，高校財務轉型所需成本較高，在校內(nèi)經(jīng)費投入有限的情況下，其傾向選擇維持現(xiàn)狀。財務人員作為理性經(jīng)濟人，在缺少高校積極動員與激勵的條件下，其傾向選擇消極參與。

情形2：當ΔPu>（1-r2）ΔCu，αR+M<（1-r3）ΔCt時，點（1，0）是系統(tǒng)（II）演化的穩(wěn)定點，演化相位圖如圖3（b）所示。在此情形下，高校財務轉型發(fā)展獲得正收益，其傾向選擇積極轉型。對于財務人員而言，雖然高校實施了相關激勵措施，但由于激勵強度較低，財務人員積極參與獲得的收益不足以彌補成本，其傾向選擇消極參與。

情形3：當ΔPu>（1-r2）ΔCu，αR+M>（1-r3）ΔCt時，點（1，1）是系統(tǒng)（II）演化的穩(wěn)定點，演化相位圖如圖3（c）所示。在此情形下，高校財務轉型獲得正收益，其傾向選擇積極轉型。同時，在高校有效的激勵下，財務人員積極參與也可獲得更多的收益，基于自身效益最大化原則，其傾向選擇積極參與。

情形4：當ΔPu<（1-r2）ΔCu，ΔPu+（1-α）R>（1-r2）ΔCu，αR+M>（1-r3）ΔCt時，此時系統(tǒng)（II）有兩個穩(wěn)定點，分別為（0，0）和（1，1）。這一情形下，系統(tǒng)最終會收斂穩(wěn)定至哪種策略取決于博弈雙方的初始狀態(tài)和支付矩陣。如圖3（d）所示，當初始狀態(tài)位于ABOD區(qū)域時，系統(tǒng)將收斂至（0，0）；當初始狀態(tài)位于CODB區(qū)域時，系統(tǒng)將收斂至（1，1）。當面積SABOD>SCBOD時，系統(tǒng)收斂于（0，0）的概率大于（1，1）；當面積SABOD<SCBOD時，系統(tǒng)收斂于（1，1）的概率大于（0，0）；當面積SABOD=SCBOD時，系統(tǒng)收斂于兩種狀態(tài)的概率相等。

綜上，高校和財務人員作為有限理性經(jīng)濟人，其策略選擇均與各自的成本收益密切相關。由上述分析可知：（1）高校的策略選擇受轉型派生收益（ΔPu）、轉型成本（ΔCu）、財務人員積極參與的轉型績效（R）等因素的影響，即只要高校在財務轉型中獲得正收益，高校都會傾向于選擇積極轉型。而情形4表明，當高校積極轉型獲得的派生收益不足以彌補轉型成本時，財務人員積極參與所創(chuàng)造的轉型績效仍可刺激高校主動轉型，這說明有效的財務人員參與是助力高校財務轉型的關鍵因素。（2）財務人員的策略選擇受激勵強度（α）、消極參與的機會損失（M）以及轉型成本（ΔCt）等因素的影響，即只要財務人員在轉型過程中獲得的凈收益小于0，財務人員作為有限理性經(jīng)濟人都會傾向選擇消極參與。此時高校則需采取行之有效的激勵措施來提升財務人員參與轉型的積極性。

五、高校財務轉型的整合性驅動機制探討

通過上述對地方政府、高校以及財務人員之間的博弈關系分析，從外部基礎賦能和內(nèi)部發(fā)展推進兩個視角分別構建了地方政府和高校、高校和財務人員之間的兩組博弈模型，分析了各主體參與高校財務轉型的行為策略選擇及關鍵影響因素。但上述分析僅解鎖了多主體參與轉型發(fā)展的理論策略選擇，歸結到現(xiàn)實中，如何才能實現(xiàn)地方政府、高校以及財務人員多元利益的有機耦合？亦即理論邏輯與實際行動如何轉換？對此，尚需探索構建高校財務轉型的整合性驅動機制，如圖4所示。

（一）外部基礎賦能機制：地方政府發(fā)揮區(qū)域性統(tǒng)籌活力

地方政府作為統(tǒng)籌區(qū)域發(fā)展的核心領導力量，其出臺的政策和意見對高校發(fā)展具有鮮明的導向作用。根據(jù)上文的博弈分析可知，地方政府可通過開展轉型宣傳、發(fā)放專項獎貼以及對資金管理不善的高校核減以后年度預算等行為賦能高校進行財務轉型。但高校財務轉型是一項逐步推進和持續(xù)改進的系統(tǒng)工程，若要構建地方政府外部基礎賦能的長效運行機制，首先應當正確認識地方財政對教育資源投入的有限性。在地方政府與高校的兩方博弈下，當高校在財務轉型中獲得的派生收益大于轉型成本時，存在地方政府低強度履責、高校積極轉型的可能。因此，從這個層面可以反映出在地方財政扶持強度有限與高校轉型資源短缺的現(xiàn)實制約下，地方政府可轉換賦能方式，發(fā)揮政策設計在高校與市場之間的鏈接能力，倡導高校與企業(yè)開展智能財務研究與技術應用等方面的合作。一方面，通過充分發(fā)揮高校的智力資源優(yōu)勢，增加高校在轉型發(fā)展過程中獲得的派生收益，漸進破除單邊依賴地方政府資源注入的辦學模式；另一方面，高校通過與企業(yè)開展深度協(xié)同與合作，聯(lián)合打造出適應高等教育高質量發(fā)展的現(xiàn)代化高校財務管理體系。

（二）內(nèi)部發(fā)展推進機制：高校與財務人員“互惠共生”博弈關系的確立

內(nèi)部發(fā)展推進機制是激活高校財務轉型內(nèi)生動力的根本支撐。正如美國著名的高等教育家喬治·凱勒所言，革新與其說需要更多的資源，不如說需要能夠推動革新的人。在推動高校財務轉型的初級階段，地方政府的政策牽引往往發(fā)揮先導作用，但隨著轉型進程的不斷推進，建立以高校和高校財務人員為行動主體的內(nèi)部發(fā)展推進機制才是高校財務管理工作發(fā)生實質性轉變的關鍵。前述研究表明，在高校與財務人員的兩方演化博弈下，當高校轉型派生收益小于成本時，財務人員積極參與仍可刺激高校主動轉型，這說明有效的財務人員參與是助力高校財務轉型的關鍵。而財務人員是否愿意積極參與其中則與個人的成本收益密切相關。亦即，要構建行之有效的內(nèi)部發(fā)展推進機制，高校應注重激發(fā)和保持財務人員的參與活力。因此，高校財務轉型的進階階段應是基于高校與財務人員“互惠共生”的博弈關系實現(xiàn)組織與個體的有益聯(lián)結。一方面，高?？梢圆扇】冃И剟畹姆绞剑o予財務人員更高的激勵強度。另一方面，通過一系列的政策設計，如績效考核、職務晉升要求、退出機制等提高財務人員消極參與的機會損失，從而降低消極參與高校財務轉型的人員比例。

【參考文獻】

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