企業人力資源管理薪酬激勵策略優化路徑

文/陜西廣電云服務有限公司 劉錦

從“生活”的角度來看，人們通過付出自己的勞動力賺取勞動報酬，是保持社會正常運轉的必要條件之一。從字面上理解，薪酬包括薪水和酬勞，這是企業對員工提供的勞務以及為企業發展所做出的貢獻的回報。為了充分調動員工的積極性，很多企業均會設置薪酬激勵制度——在基礎工資之上，總體踐行“多勞多得”理念，使員工心甘情愿賺取更多薪酬的同時，助力企業共同發展。但很多企業制訂的薪酬激勵策略在實施過程中存在問題，導致企業員工的積極性不僅沒有提高，反而會在一定程度上降低。基于此，企業人力資源管理負責人必須找出薪酬激勵制度的缺陷，結合企業人資管理工作的實際情況加以優化，為企業留住優質人才，確保企業始終走在正確的道路上。

一、薪酬激勵制度的應用問題

（一）薪酬激勵制度設置缺乏科學性。企業的競爭歸根到底是人才的競爭，如何有效地將人才發揮最大價值，是企業人力資源管理者所要考慮的重要問題，因此相應的薪酬激勵制度顯得尤為重要。在企業人力資源管理工作中，有關薪酬激勵制度的一個常識是：薪酬激勵不到位，員工出工不出力——薪酬模式設計不到位，很難最大限度地調動員工的積極性。如表1所示為幾種常見的錯誤薪酬激勵方式。這些薪酬激勵制度的錯誤之處如下：1.固定薪酬制。這種薪酬激勵制度的最大弊端在于，容易形成“干多干少拿同樣工資”的情況，會導致很多人“混日子”。2.工資構成單一制。與第一種類似，即使某些員工在工作時非常努力，為企業創造了更多的利潤，但因職能部門缺少考核，導致這些員工的貢獻實際上被忽視，長此以往，必定滋生消極情緒，無法留住優秀人才。3.低底薪高提成模式。這種薪酬制度是很多企業現階段均普遍實施的制度。主要弊端體現在兩個方面：一是一些員工對薪酬具有較高的預期，但實際到手的薪資較低。二是員工的“五險一金”等福利待遇的繳納級數與“低底薪”掛靠，即使績效工資再多，也無法提高繳納比例，實際上損害了員工的部分利益。4.晉升通道不明顯的情況下，員工收入差異區分度單一模式。在很多中小企業中，同一個崗位中經驗豐富的老員工和缺乏經驗的新員工的底薪是相同的，老員工憑借績效較高，總收入可能高于新員工，但二人的常規福利待遇沒有任何區別，甚至新員工在工作中面臨的實際問題會通過“宏觀調配”的方式直接落在老員工頭上。久而久之，會令新員工產生強烈的依賴感，使老員工感到不滿，不利于企業內部團結。在國企中，這種現象往往較為普遍，一些資歷較深的老員工，由于學歷、背景等因素，時常基本工資和新入職的基本相同，只是工齡工資會高于新員工，這就導致老員工工作積極性受挫，不愿意全身心投入工作，出現“混日子”現象。5.行政類崗位不參與績效考核分配模式。人力資源薪酬制度存在很大的局限性，對行政人員不公。主要原因在于：在一些企業中，行政類崗位的工作人員負責的“雜活”數不勝數，營銷部門的工作如果沒有行政人員的支持，很多事項便會陷入停滯狀態。以銀行的二手房貸款業務為例。通常情況下，一名銷售經理會搭配兩名行政助理。銷售經理負責尋找客戶、與客戶溝通，行政助理則處理大堆文件，撰寫各類材料。行政助理的工作強度甚至會超過銷售經理。在這樣的情況下，如果行政助理“累死累活”卻不參與績效考核，無法拿到績效工資，那么行政助理的工作熱情會迅速消磨。綜上所述，上述五種薪酬激勵模式在設置時均缺少科學性，不利于企業的長遠發展。

表1 幾種錯誤的薪酬激勵模式

（二）薪酬激勵制度實施方面存在問題。一些企業制訂的薪酬激勵制度看似完善，卻可能受多重因素的影響，導致制度無法得到有效實施。一個代表性的問題是：制度的制訂及實施過程存在偏差。如一些代理商性質的企業，其分銷的模式為：1.主要由銷售人員尋找目標客戶。一般情況下，這些目標客戶大多是賣場、超市，商品采取“寄存制銷售模式”——將商品放在賣場、超市。2.每間隔一段時間后，賣場、超市根據該類商品的銷售情況，為代理商結賬。比如某酒品代理商的一名銷售人員在某超市寄存5箱酒，每隔1個月前往了解一次。超市賣掉1瓶酒便結1瓶酒的貨款。如果長時間銷售狀況不佳，則銷售人員可以取回寄存的商品，超市方面無須支付任何費用。問題在于，一些企業設置的薪酬激勵制度是：為銷售人員計算績效提成時，并沒有按照“一段時間內，其所負責對接的賣場、超市內真正賣掉多少商品”進行計算，而是按照“一段時間內，其向所負責對接的賣場、超市內投放多少商品”進行計算。如此一來，在商品沒有賣掉（準確的說法是“商品沒有真正、完全地賣掉”）的情況下，銷售人員已經提前拿走了績效工資。毫無疑問，這種模式是難以為繼的。

（三）薪酬評估經常受“無法量化”因素的消極影響。上文提到的錯誤的薪酬激勵制度中的第五條——行政類崗位工作人員不參與績效考核。造成這種情況的主要原因是，很多企業并不是不明白行政類崗位的不可或缺性，而是行政類崗位對整個企業發展運行過程中所做的貢獻無法被量化。具體而言：銷售人員每賣出一件商品，那么通過計算毛利潤、凈利潤等財務數據，便可以明確銷售人員應得的績效提成——可按照毛利潤、凈利潤的“一定百分比”，使提成量化。但行政人員在配合銷售人員錄入信息、協調的過程中，其所作所為的直接性不足，故難以量化。

二、優化企業人力資源管理薪酬激勵制度的路徑

（一）充分利用大數據技術，了解員工真實訴求。若要優化企業人力資源管理薪酬激勵制度，人資管理首先需要充分利用大數據技術，了解員工真實訴求的同時，完成“數據轉化”，從而解決傳統薪酬激勵制度中存在的問題。繼續以“行政人員績效量化”為例。上文提到，銷售人員的績效可以直接按照毛利潤、凈利潤的百分比確定提成。行政人員的績效提成同樣可以采用這種方法，但提成比例的數值卻應低于銷售人員。相關考量在于：通過大數據技術，收集各類企業的行政人員提成與銷售人員提成占比情況。比如很多企業設置的行政人員績效提成分配方案均與“企業一段時間內的總體收入掛鉤”。其中，以“工作量”替代“純收入按比例提成”被認為是一種具有較強可行性的方式。由此形成的行政人員績效薪酬由出勤獎、工作系數獎、工作量獎、成本控制獎之和組成。對這四類績效獎金的具體解讀如下。1.出勤獎。也可稱之為全勤獎，只要行政人員按照規定，在一個月內出勤天數滿足要求，無違規違紀要求，便可獲得100～500元的全勤獎。由于屬于保底獎勵，故金額不會太高，絕大多數企業均設置為200～300元。2.工作系數獎。上文提到，行政類崗位的提成比例一般低于銷售類崗位。原因在于，銷售類崗位的工作技術難度高于行政類崗位。比如優秀的銷售人員必須與客戶進行良好溝通，抓住一切機會促成交易。相比之下，行政人員與銷售人員的內部溝通可以無須顧及某些情形，二者面臨的工作壓力不同。因此，提成獎金的系數有高有低，卻好于“沒有”，可有效調動行政人員的工作積極性。3.工作量獎。如上文提到的銷售經理和行政助理案例。銷售經理每一天的工作時長、工作量可能只有5～6個小時。行政助理一方面需要跟隨銷售經理與客戶接洽、審查客戶提交的材料是否完整；另一方面，行政助理還需整理、錄入客戶提交的資料，其工作量往往會超過9小時。基于此，針對工作量設置對應的獎金，是對行政人員工作的肯定。4.成本控制獎。對任何一個工種來說，在完成工作目標的前提下，盡量節省開支，實際上便可助力提高企業的利潤空間。因此，根據每月節省的成本，從中拿出一部分作為行政人員的成本控制獎金同樣具有合理性。綜合來看，上述四部分績效獎金的設置方法需根據企業的實際情況而定。若要保證公平合理性，企業既需要了解員工的真實想法，又需要充分收集材料，借鑒其他單位設定的機制，從而提高自身機制的合理性。

（二）在企業內部建立有序、良好的競爭環境。本著構建和諧社會的精神，企業人資管理工作者必須明確一個觀念——薪酬激勵制度的設置目標固然是提高員工的工作積極性，但同時還應確保在企業內部能夠建立有序、良好的競爭環境。具體而言：應保證所有員工都能獲得“應得的獎勵”，避免彼此獎金差距過大而引發嫉妒等消極情緒。可行性方法如下：其一，人資管理者應在企業內部首先開展思想摸底工作，面向所有級別的員工征求與薪酬獎勵制度有關的意見。其二，在薪酬獎金分配方面，必須做到“多勞多得”，出工出力的基層員工分配獎金的比例應高于領導層。需注意，這種分配方式并不是“領導工資低、基層工資高”，如果真出現這種情況，那么企業的整體運行會受到影響。正確的情形是：基層員工在中高層領導的統一帶動下獲得獎金收入，屬于領導人員的績效獎金和崗位補貼應與基層員工的獎金分配分開，二者不應混淆。其三，企業經營期間，如果同時存在多個項目，導致薪酬分配內容“多且雜”，可根據項目的金額、工作量的大小等加以整合，在方便統計的情況下，提高薪酬獎金計算的簡便程度。

（三）量化績效影響因素，確保薪酬計算及發放過程公開透明。一些企業無法留住優秀人才的根本原因之一在于：薪酬獎金計算及發放過程的透明度不足，導致員工“無處說理”。比如某3D制作公司承接了VR制作項目之后，由一組工作人員負責。在這個過程中，該組組長負責總體指導、驗收工作，其他組員負責“干活”。由于該組人員的整體技術水平較高，故VR模型制作完成率和完成質量均較高。最終結果是，組長的實際工作量遠遠低于組員。但在發放獎金時，所有組員的項目獎金只有1000～2000元，組長的獎金卻上萬。差異如此之大，導致很多組員心生不滿。在向人資管理部咨詢這一情況時，得到的回復是“公司規定如此，其他不予公開”。這種完全不透明、無法令人接受的薪酬計算方式直接導致該企業大量人員心懷怨氣，最終造成多人離職。由此可見，現代企業的薪酬獎勵機制中，有關獎金計算的部分需要明確量化依據，當員工提出疑問時，人資管理部應給出具體的計算過程，從而使員工信服。

（四）落實薪酬激勵制度，避免“極端”。薪酬激勵制度制訂后，能否得到有效落實同樣重要。對企業人資管理者來說，應避免出現極端情況。如上文所述的“商品寄存售賣，未獲得實際收益前便發放提成”的薪酬激勵制度便是一種極端的情況。原因在于，這種模式本身存在漏洞，違背了基本的邏輯關系——在未獲得實際收入的情況下便預先計算銷售人員的績效工資，存在明顯的邏輯錯誤。更有甚者，一旦這種制度只對少數人生效，對絕大多數人不生效，那么企業內部的公平性會受到極大的影響，對企業短期、長期發展均有害。因此，應盡量避免出現這類情況。

三、結語

企業人力資源管理工作本身具有“薛定諤性”——說難不難、說簡單不簡單。所謂“難”，是指人資管理者制訂的某些章程、管理制度過于一廂情愿，沒有充分考慮企業員工的真實訴求，導致制度難以長期實施。所謂“簡單”，是指在管理工作中應頻繁換位思考，了解基層工作中切實存在的困難并及時調整。只有如此，才能真正做好人力資源管理工作。比如在制訂薪酬激勵制度時，屬于“薪酬獎勵”的部分是否達到員工的期許，是否能夠真正調動員工的積極性？如果獎勵帶有“蚊子腿”性質，或是達成獎勵有較大的難度，不僅無法激發員工的工作熱情，反而會起到相反的效果。總體來看，制訂薪酬激勵政策、不斷優化調整薪酬激勵政策的核心是踐行“以人為本”的理念，只有設身處地為員工著想，才能獲得員工的真正認同。