專精特新數字化進階在即

魏楚

2023年《政府工作報告》強調要“加快傳統產業和中小企業數字化轉型”。專精特新企業作為中小企業中的佼佼者，自然成為數字化賦能、高質量發展的先鋒隊。在未來的競爭中，專精特新企業如何把握數字化賦能機遇，利用數字技術降本提效創新，從而強化企業競爭優勢、拓寬技術護城河，已成為全社會關注的焦點。

“天時地利人和”

落實“數實融合”新模式，需要優先聚焦于優質中小企業——專精特新企業，發揮其“領頭羊”作用；而專精特新企業為保持自身優勢、增添發展活力，數字化轉型是其必然選擇。綜合來看，當前專精特新企業數字化轉型“天時地利人和”。

第一，數字化賦能是專精特新企業高質量發展的必由之路。對內，數字化賦能是降本增效、提升競爭力的重要途徑。一方面，數字化轉型替代并賦能企業傳統生產要素，從而達到降本提效的效果。另一方面，數字化轉型促進企業開發新客戶、研發新產品、開拓新賽道。

對外，數字化賦能是優化合作、對標化競爭的關鍵工具。從合作角度看，專精特新企業的合作伙伴往往是大型龍頭企業。據統計，超九成的專精特新“小巨人”企業至少為一家國內外知名大企業直接配套，而很多龍頭企業已經完成數字化平臺構建。在合作過程中，企業需要與客戶訂單系統、質量反饋系統進行數據對接，意味著專精特新企業自身需建立數字化系統，對數據進行標準化。從競爭角度看，專精特新企業錨定的是該領域內的國際龍頭企業，德國、美國、日本等制造業強國均已在數字化領域布局。若想和國際龍頭企業比肩，專精特新企業需要用好“數字化”這把“利劍”，提高生產效率、加速技術迭代、保障產品質量。

第二，專精特新企業是中小企業數字化轉型的引領者。一方面，專精特新企業特征與數字化轉型要求高度適配。首先，相比于非專精特新企業，專精特新企業更具有數字化戰略眼光，根據2021年上市公司年報文本分析結果統計，國家級小巨人上市公司的年報中出現“數字化”相關詞語的頻率比普通上市公司高出21.75%。其次，長期在某領域的深耕為專精特新企業組建了高水平的人才團隊、形成了一定的技術壁壘、積累了寶貴的技術研發經驗，人才、技術和經驗均可在一定程度上轉移到數字化轉型中，前期積累奠基了專精特新企業的天然優勢。再次，專精特新企業獲得稱號后，可享受諸多直接和間接的福利，友好的發展環境成為企業數字化轉型的沃土。

另一方面，專精特新企業數字化轉型能顯著帶動相關企業。橫向來看，同行業的其他中小企業與專精特新企業的本質關系是競爭，專精特新企業進行數字化轉型意味著更高的生產效率，其他企業為保持自己的利潤水平必須向專精特新企業看齊；同時，由于兩者所在行業相同，在產品生產流程、組織架構等方面具有相似性，其他中小企業可以學習、模仿專精特新企業的數字化轉型路徑。縱向來看，專精特新企業往往向龍頭企業提供配套，更有機會接觸到數字化生產方式、數據資源共享平臺；同理，相比于為專精特新企業提供配套的中小企業，專精特新企業更有話語權，可要求配套企業進行數字化轉型以促成合作。

主要障礙

首先，數字化轉型認知不充分。主要體現在以下幾個方面：一是認知主體不全面。數字化轉型嵌入公司運營的各個環節，需要多個部門的協同配合，因此不僅僅需要戰略決策層形成數字化思維，還需要組織層、執行層對數字化轉型有一定的了解，但是部分基層員工局限于自身專業對數字化轉型缺乏認識、習慣于傳統的工作流程對數字化轉型缺乏動力，惰性使其對新技術產生排斥心理。二是轉型價值認知不清晰。成本端，企業不僅需要前期投入大量的資金、人才、設備，還需要承擔較高的失敗風險，根據賽希咨詢的統計，企業數字化轉型失敗概率高達70%。收益端，除短期降本提質的收益外，數字化轉型的價值更多地體現在新賽道的開拓、競爭力的提升等長期價值，而這部分價值難以量化、容易被企業家忽視。三是數字化轉型內涵認知不準確。數字化轉型是一項深層次、全方位的根本性變革，但是，部分企業對數字化轉型的認知較為狹隘，簡單粗暴地將數字技術與傳統業務結合，包括大數據營銷、線上辦公等，而沒有從數字化新視角重新架構企業、全鏈條有機融合新技術。阿里巴巴數據顯示，中小企業應用云服務和深度信息化的程度較低，只有不到20%的中小企業實現了真正的數字化，絕大部分企業與10年前、20年前相比沒有太大變化。

其次，數字化轉型能力不過關。巧婦難為無米之炊，專精特新企業在數字化轉型過程中“缺錢”“缺人”“缺設備”“缺經驗”，要素支撐不足。具體而言，一是專精特新企業進行數字化轉型面臨較大的資金壓力。根據專精特新企業調研結果，資金緊張是企業最關注的三大問題之一，單一的融資渠道、高昂的融資成本難以支撐大量的數字化投入。二是數字人才匱乏，數字人才的界定標準、培養體系仍在建設當中。根據《產業數字人才研究與發展報告（2023）》，我國當前數字人才缺口超過2500萬。三是中小企業轉型基礎比較薄弱，其數字化設備連接率、聯網率、信息系統覆蓋率等數值較低，根據工信部調查，超過30%的中小企業的設備聯網率低于10%。四是專精特新企業數字化轉型屬于“摸石頭過河”，缺少參考系，目前企業數字化轉型成功的案例較少，加之數字化轉型極具個性化、一企一案，企業照貓畫虎也難以復刻其他企業的成功。

再次，數字化生態體系不完善。多方主體缺乏合作，產業內、產業間未形成合力。第一，數字化轉型服務商起步較晚，服務體系尚不健全。由于數字化服務商數量較少且缺少服務商與企業的信息對接平臺，數字化服務供需雙方對接不順暢。并且，數字化服務質量較弱，無法滿足專精特新企業數字化轉型需求。第二，企業之間的合作有待加強，大型國有企業對專精特新企業、“小巨人”企業對專精特新中小企業的技術溢出渠道有限；產業鏈、供應鏈上的上下游企業尚未形成信息、技術、設備等資源的共享，“數據孤島”仍然存在。第三，校企聯系不夠緊密，一方面，高校的數字化技術研發成果和專家資源輸送不到企業，技術轉化率低；另一方面，高校接收到企業對數字化人才、技術的要求具有滯后性。

對策建議

如何以數字化賦能為抓手，推動專精特新企業高質量發展？

一要強化企業數字化轉型主體意識，積極推動數字賦能。管理層作為整個企業的“掌舵者”要充分意識到數字化轉型的重要性，以數字新思維重新思考企業的組織架構、運營方式，作好迎接數字化顛覆性改變的準備。員工是將數字化轉型落地的實施主體，專精特新企業可以分批次、定期讓員工參加數字化培訓，并對數字化人才提供一定獎勵，增強員工數字化轉型獲得感、激發員工轉型動力。同時，企業應做好數字化轉型的長短期規劃，根據自身發展階段和資源約束，從易到難分階段地有序推進數字化進程，并及時尋求第三方平臺和政府幫助，追求數字化轉型最優路徑，朝令夕改的“拍腦袋”式決策只會增加試錯成本以及員工的不信任感。

二要推動產業鏈上企業串珠成線，釋放產業數字賦能合力。一是發揮“鏈主”企業、龍頭企業的示范作用，帶動其他專精特新企業數字化轉型。成功實現數字化轉型的龍頭企業的數字化車間、未來工廠等可作為其他中小企業學習的典型案例，從而提高企業轉型成功率。二是搭建上下游企業的共享數據平臺，實現生產數據、物流動態、價格信息的實時監控，形成多主體聯動機制，發揮規模效應。三是提升數字化服務商的配套功能，降低專精特新中小企業轉型門檻，既提供標準化的、模塊化的、簡單易學的數字化服務如“低代碼”平臺，滿足“低成本”和“高效率”的要求，又可提供高端化產品服務，組建專家團隊、設計個性化轉型方案、全程陪跑并及時作出調整。

三要運用市場機制的資源配置優勢，助力企業數字化轉型。一方面，讓更多的市場資源參與到企業數字化轉型中，比如引導民間資本投資企業數字化轉型項目；另一方面，讓資源流向優質企業，借助市場機制篩選出“偽數字化”企業，讓其退出市場，識別出高質量企業，加速其數字化進程。

四要發揮有為政府作用，支撐企業數字化轉型。首先，完善企業培育體系、法律體系、基礎設施體系等數字化轉型體系，加快建設5G網絡、算力中心、云計算中心等新型基礎設施，并構建企業數字化公共服務平臺，促進企業與客戶、供應商、科研院所等機構的合作對接。其次，加大專精特新企業數字化轉型扶持力度，保障企業要素供給，例如設立專項資金、劃撥數字化專項土地、提供數字化人才培訓等。再次，分類施策，提高政策精準度，做到一行一策、一鏈一策、一企一策。（本文第二作者為中國人民大學應用經濟學院博士生王斯諾）