“關鍵少數”的管理之道

季琦

酒店行業的從業者，經驗比聰明重要。招聘一個人，他很聰明很能干，但未必能夠做好。這個行業的事情太具體了，需要做個兩年、五年，才能形成積累，才有基本的把握。

像我自己看店，我看了很多年，我的經驗也是慢慢累積的?？戳四敲炊喑鞘?、那么多物業之后，我心中慢慢形成一種結論性的東西，這種東西不可能通過你的思考得來，只能通過實踐。

除了經驗，穩定、勤奮也比聰明重要。認真做和不認真做，做出來的東西截然不同。你再聰明，不認真做也是不行的。

我們這個行業特別鼓勵長期、穩定的投入。我們的激勵是給期權，這個刺激是非常大的。

針對酒店行業從業人員的這些特征，我對華住高管的管理模式是“關鍵少數”。管理一個幾萬名員工的企業和這么多的連鎖店，要抓住兩個根本點：

一個根本點在門店。支部建在連隊上，店長要管理好，他要有主觀能動性、主人翁意識。我們對此做了很多考核、培訓，在價值觀方面還要加強。一線的管理者，很多事情由他們指揮、配置，是非常重要的角色。

第二個根本點就是“關鍵少數”。這些“關鍵少數”，就是總部的高管。連鎖酒店的管理，差之毫厘，謬以千里。

舉一個最簡單的例子，我們一年要采購一億瓶礦泉水，一瓶差一毛錢的話，一億瓶要差多少錢？假如總部的人不認真負責，在敬業度、專業度上差一點，結果會很嚴重。他們是非常關鍵的“少數”。

我們給“關鍵少數”很好的待遇。華住的高管，一般做了之后趕也趕不走。他們能得到比較好的關注。我不可能關注六萬個人，只能關注二十個人，這二十個人可以享受到充分的陽光雨露。我給他們充分的信任：每個人都是各自負責業務的老大，有很大的決策權，也有很好的激勵。

但這不意味著沒有壓力，對這二十個人要做末位淘汰。每年或每兩年，他們中做得最差的那些是要被淘汰的。對于做到這個位置的人來說，這很殘酷，但這可以刺激他們努力。他們自身感受到壓力的話，也會將壓力層層傳遞下去，這樣企業才能保持一種進步的狀態。

（摘自《創始人手記：一個企業家的思想、工作與生活》）