構建適合的學校組織結構：系統設計與改進優化

陳罡

摘要選擇并構建適合的組織結構，應成為學校在不同發展階段的重點關注。學校組織結構包括直線型、職能型、矩陣型、事業部型等不同類型，應基于學校不同規模、不同時期的辦學目標、成員的不同特點等做到因時而變，因勢而變。以江蘇省無錫市新吳區幸福外國語小學為例，呈現學校組織結構設計與更新的系統方案與實施路徑；同時提出應基于實踐中的問題與挑戰，通過行動研究不斷改進與完善學校組織結構。

關鍵詞 學校組織結構；“直線型+變形蟲”組織結構；矩陣型組織結構；事業部型組織結構；復合型組織結構

中圖分類號G62

文獻標識碼B

文章編號1002-2384（2023）04-0021-04

組織的職能，就是決定需要做什么、如何做以及誰來做。組織內部各要素的關系及其分工合作、相互協調所形成的體系，就是一個組織的結構。具體來說，當管理者執行組織職能時，他們需要決定做什么任務、誰來做這些任務、任務如何分組、誰向誰報告、在哪里決策，即“管理者要安排和設計員工的工作以實現組織目標”。[1]而組織結構就是組織內執行上述職能時的任務安排。亨利·明茨伯格也認為，組織的結構就是將工作拆分成若干不同的任務，再協調整合起來以實現工作目標的各種方法的總和。[2]

學校組織結構就是為了實現學校發展目標，內部各要素在分工、協作、溝通、控制的基礎上，整合建立起來的責任、權力、利益的互動關系模型。不同學校雖然有其一般的組織屬性，但實際情況卻也千差萬別。選擇并構建一個適合的組織結構，應成為學校在不同發展階段的重點關注。

一、因時而變、因勢而變：學校如何選擇并構建適合的組織結構

學校組織結構有不同的類型，分別具有相應的優勢和缺陷，也對應著不同類型和特點的學校。不同的結構，有不同的人員需求。如果不能確定組織結構，就無法制訂系統的人力計劃、無法規劃學校的人事安排。不同的結構，有不同的組織特性。學校組織結構的類型決定著學校的管理機制、運營流程，組織的許多具體職能也取決于組織結構。不同的結構，有不同的辦學方向。組織結構是辦學的底層邏輯，影響著組織文化的構建，也決定著學校未來的發展方向。

1. 明確影響組織結構設計的主要因素：人性假設、內外環境

（1）人性假設是學校組織結構設計的基本原則

所有學校教育都是為了人的發展、促進人的成長。但是如何看待組織中一個個真實的人，是影響組織結構設計的關鍵性要素。可以說，人性假設既是重要標準，也是學校組織結構設計的基本原則。

“經濟人假設”逃不脫“人是工具”的歷史局限，但也有其當下的現實意義，即學校結構設計要充分考慮員工的現實需求；“社會人假設”則開創了人際關系學說，即在研究組織中非正式群體的過程中，要重點關注員工的滿意度；“自我實現人假設”建立在馬斯洛的需要層次理論基礎之上，強調人在生理、安全、社交和尊重四種需求被滿足的基礎上，最終會到達自我實現的價值追求，這非常符合教育者的崇高目標；而在“復雜人假設”的提出者沙因看來，人在同一時間內有各種需要和動機，它們會相互作用并構成一個錯綜復雜的動機模式，這就要求學校管理者能夠具體問題具體分析，靈活運用不同的管理行為，以更加靈活多變的組織結構來與之相適應；“學習人假設”源于彼得·圣吉的學習型組織理論，如果學校要實現學習型組織的目標，那么在做組織結構設計時，就必須重視并實踐這一人性假設。

回到學校組織的現場，“人”有哪些呢？筆者認為，首先應以教師為主體，組織結構設計要在遵循“復雜人假設”的基礎上，充分考慮“自我實現人假設”和“學習人假設”的功能需求。在教師心中，要以學生為中心，組織結構要力求為教師和學生的溝通與交往（包括教與學的全流程）提供更周到的服務、創造更友善的環境、構建更美好的生態。在家校共育的過程中，要強調提升家長滿意度，以“學習人假設”為重點，引導家長形成正確的教育觀，輔之以“社會人假設”，重視家長們自育的非正式群體建設，這也是實現開放民主辦學的一種策略，學校組織結構要將家長（以家委會為代表）作為共同體的重要成員納入其中。

（2）內外環境影響著學校組織結構的變革和調整

學校的內部環境包括辦學目標的調整、管理人員的變化、學校規模差異等，外部環境指的是政治、經濟、社會、資源等方面的諸多因素。內外環境的變化，必然會導致學校組織結構主動或被動進行重新設計和調整。

不同類型的學校，以及學校在不同的發展階段，都有著相對應的辦學目標。處在低谷中的學校，為了能夠迅速提升辦學水平，學校管理者可能會對組織結構進行“爆破式”調整；平穩運營的學校，更重要的是保持穩定的組織結構，以利于學校持續發展；發展良好的優質學校，學校管理者更應把握教育發展的趨勢，結合教育改革的熱點和難點問題研究，以及學校未來發展的方向，系統設計學校組織結構的長期計劃，并在專業研究和穩定發展的前提下，分階段統籌實施組織結構變革。另外，在校長、教師輪崗的時代背景下，每一所學校都會面臨管理人員的變化，因此在保持學校組織結構穩定的前提下，適時的調整也成為必然。

學校辦學規模的差異，直接決定著學校管理的層級和幅度，也必然會對學校組織結構設計產生決定性影響。內部的部門設置、人員的職責劃分、工作的流程設計等，都會因辦學規模的大小而產生巨大差異。學校一般會分為小規模學校、中型單體學校、大規模集團學校。小規模學校因其師生較少，管理層級也會相應減少，組織結構也不至于太過復雜；中型單體學校是主要的學校類型，一般會設立相應的管理部門，對應不同的職權和職責，為了控制管理的幅度，管理層級也會隨之變多；大規模集團學校教職工和學生數量眾多，因其原有的部門無法完成管理職責，必然會通過增加部門、成立不同的事業部等方式，以適應學校發展的需求。另外，因管理職能和業務領導的雙重需要，大多數學校都會面臨職能和業務指揮鏈交叉的局面，學校組織設計中也必須考慮這一現實需求。

與適應內部環境的主動變化相比，外部環境則會引發學校組織結構的被動變化。如學校所處區域人口變化的趨勢、國家教育改革和發展的政策、教育主管部門對學校管理的要求等，都會對學校組織結構產生直接或間接影響。

2. 梳理學校組織結構的主要類型：靈活選擇，適合的才是最好的

梳理學校組織結構的類型，主要包括如下幾種。

其一，直線型。直線型組織結構就是學校所有的職位都是由單一命令直線構成，不獨立設置處室職能部門或只配備分管人員，主要由校長直接領導全體教職工。其優點是權責明確、命令統一、決策迅速、效率較高；缺點是對校長個人素質的依賴性較大，同一層級人員之間缺乏橫向溝通。

其二，職能型。職能型組織結構設置專門的職能部門與人員。職能部門的管理者既協助校長工作，又在各自的職權范圍內直接指揮教職工工作。其優點是能夠大幅度地提高學校管理工作的專門化水平，滿足學校不斷復雜化的管理需要；缺點是分職能工作、多部門指揮，容易出現管理不協調或相互矛盾的情況。

其三，矩陣型。矩陣型組織結構是在職能型之上增加一種橫向的業務管理系統，使每位教職工既與職能部門保持垂直聯系，又與業務管理系統發生橫向交流，處于矩陣結構之中。其優點是加強了教職工之間的橫向溝通；缺點是會增加各部門之間爭權奪利的傾向，容易帶來混亂，穩定性較差，對教職工也會形成雙重領導，使之無所適從。

其四，事業部型。事業部型組織結構常常將學校的不同學段和學部設立為相對獨立的單位，有獨立的職能機構和獨立行使職能的權利，包括決策權、財權、人事聘任權、業務指揮權等。其優點是有利于激發學校中層管理者的積極性和主動性，利于組織實施多樣化發展戰略，為組織規模的進一步擴張提供了管理上的可能性；缺點是容易造成機構臃腫、人浮于事。

組織結構因學校不同規模、不同時期的辦學目標、成員的不同特點等，要做到因時而變、因勢而變。直線型組織靈活快速的特點，比較適合小規模學校；職能型組織強調專業分工，對學校決策和管理具有很好的參謀功能，便于提升管理效能；矩陣型組織有助于管理和業務雙重功能的實現；事業部型組織便于降低管理重心，更好地實現扁平化管理。管理者需要根據學校自身實際，靈活選擇一種或多種復合的組織結構，并且可以根據學校發展規劃定期更新學校組織結構，在總體穩定的情況下探索最適合本校每一階段的組織結構。

二、長遠規劃、逐步推進：呈現學校組織結構設計與更新的系統方案

以下以筆者所創辦的江蘇省無錫市新吳區幸福外國語小學為例，呈現學校組織結構設計與更新的系統方案和實施路徑。

1. 規劃組織結構框架：為學校辦學提供保障和支持

我們依據辦學理念和設計原則，充分考慮不同群體在學校組織結構中的需求，首先把學校組織結構分解為決策、職能、業務、研發和服務五部分，每部分設立不同的機構，對應不同的組織管理需求。這些機構之間通過指揮鏈和流程設計相互依存、相互作用、相互促進，形成學校總體的組織結構框架模型。

其一，決策權由理事會、教職工大會（工會）、少先隊員代表大會、家校共進委員會和校務委員會共同行使。其中，理事會和教職工大會是學校的最高決策機構，負責學校《章程》和《發展規劃》的制定，審議和批準學校的運營計劃（包括學校的招生、人力和財務計劃等）和重要管理制度，同時決定學校重大項目的審議和批準。家校共進委員會和少代會是重要的決策協商機構，借助這兩個機構，學校決策制定之前可以充分聽取家長和學生的意見，決策實施過程中得到有效監督，決策實施之后以家長的滿意度和學生發展質量作為最重要的評估要素。而校務委員會是決策實施機構，執行理事會和教職工大會的決策，負責學校日常運營，對學校的發展負具體責任。這五個委員會相互制衡，又相互影響、相互促進。

其二，職能組織是學校兩個獨立的“事業部”，對應學校兩個“校中校”日常的運營和管理。這兩個事業部分別指兩個學部：樂群學部、博習學部，包括低年級段（樂群學部）的House（6個）和高年級段（博習學部）的年級組（3個），分別在兩位學部主任的獨立領導下，具體負責本學部的日常管理。樂群學部每個House由1～3年級各 1個班級組成，形成6個小型的班組群。每個班組群里，有3位班主任（在班級辦公）和6位導師，以及3個班級90名學生。約100名師生的House班組群里，師生共同生活，形成一個學習共同體。博習學部實施全員導師制和走班教學，每位教師擔任約15名學生的導師，形成更小型的師生群體，以實施個別化教育，促進因材施教理念的落實。業務和研發組織指的是課程中心和圖書館。學科教研組在課程中心的指導下建立專業學習共同體，負責學校課程建構與實施、教育質量提升、教師隊伍發展和教育科學研究；學校圖書館負責具體研究和落實“學校即圖書館”的理念，營造學校閱讀文化，研發學校圖書館課程并實施，同時以圖書館為重要學習資源，支援學科教師的教學，負責學校跨學科學習課程的研究和實踐。服務組織包括服務中心和后勤中心。服務中心負責學校的行政管理、教務管理、新聞宣傳、信息管理、家校聯系等具體工作，同時也是學校各管理部門的“黏合劑”和“催化劑”，承擔著重要的服務與支援功能。后勤中心負責學校的財務、人事、總務和采購工作，是學校重要的保障部門，協同服務中心為全體師生和家長的生活、學習、交往需求提供資源支持和服務保障。

其三，促進成立非正式組織。“善喻書院”為非正式學術組織，支持和推進學校的名師工作室和青藍工程，以經費支援和非行政化的方式促進教師間的學術交往和研討。“教師俱樂部”以體育、藝術為載體，創造更多教師間、家長間的非正式交往，從而構建更美好的校園生活。同時學校還以家長學校為平臺，建立更多的家校共育平臺，促進更大范圍、更深層次、更小群體的非正式交往，以提升全體成員的幸福感和滿意度。

2. 制訂組織結構更新計劃：基于新任務、新目標的階段性調整

作為一所新建學校，從籌備到開學到進入穩定運營期，我們基于學校在不同時期的新任務、新目標，進行了五次組織結構調整。

第一階段，采用“直線型+變形蟲”組織結構。籌建初期，學校成員較少而事務繁多，所以采用的是直線型組織結構，即由校長直接領導所有成員，其特點是組織小型、反應快速。與此同時也采用變形蟲結構，根據籌建初期的階段性特點，因項目任務的不同聚合相應成員，形成若干小型項目組，如發布會策劃組、教師培訓組、招生宣講組、家具采購組等，人員多有交叉，項目結束即解散，人員再集合到新的項目組中。

第二階段，形成職能型組織結構。籌建后期，學校即將開學，學校也陸續招聘了多位管理專業人員，教職工大約20余位。此時，學校許多工作需要由專門的部門來推進，所以圖書館、服務中心、后勤中心、課程中心等研發及業務和服務組織相繼成立，形成了職能型組織結構。

第三階段，形成矩陣型組織結構。開學前夕，首年度教師全部入職。學校除成立文科、理科、綜合三個大的教研組以外，以大年級組為基本形式的職能組織逐漸形成，負責學校開學前后的日常管理。就此，業務和職能組織形成了比較典型的矩陣型組織結構。

第四階段，形成事業部型組織結構。開學后，為強化“學生中心”的理念，學校正式宣布成立樂群學部，由學部主任統籌常規管理，其他部門予以支援、服務與保障。在此過程中，我們逐漸明確各部門的工作職責，將傳統學校的教導處、德育處、總務處的工作職能進行解構，并重新建構形成了全新的學校事業部型組織結構。

第五階段，形成“矩陣型+事業部型+委員會制”的復合型組織結構。學校穩定運營后，陸續完善了理事會和教職工大會的機制，成立了少先隊員代表大會和家校共進委員會（包括校級家委會和班級家委會），以及家委會領導下的膳食委員會、校車委員會和安全委員會等，初步構建形成一種復合型的新型組織結構。

三、直面挑戰、持續完善：探索學校組織結構改進的實踐方略

沒有哪一種類型的組織結構是完美的，實踐中必然會出現各種各樣的問題。學校應當將這些問題與挑戰視為契機，在行動研究中不斷改進與完善學校組織結構。

1. 找準問題，探尋組織結構變革的動力

以下三類問題，在各種類型的組織結構實施中都可能出現。

其一，部門間協作不足。部門職責分工明確后，雖然對于職責內的工作推進效率高，但涉及需要跨部門協作時，依然存在部門間壁壘森嚴、自建“護城河”的現象。雖然經過溝通與協調后，這類問題會有所緩解，但并未形成有效機制，因而會對學校管理水平的整體提升有所制約。

其二，指揮鏈交叉。在學校這個特殊的育人組織里，行政人員少，許多管理工作都是由教師兼任，研發、服務、業務組織與職能組織的人員大多交叉開展工作。縱向與橫向指揮鏈形成的矩陣型結構，雖然可以有效節約人力資源，但也容易造成組織成員之間指揮鏈不清晰，導致管理流程難以有效落實。

其三，滿意度降低。在推進組織結構建立、高效推進學校各項工作的同時，工作完成的績效越來越受到所有部門管理者的高度重視。于是，重視事、忽視人的情況越來越明顯，所有成員都不自覺地被卷進一個“黑洞”，深陷績效的泥潭而無法自拔，甚至產生許多消極情緒。管理者和所有成員的滿意度逐漸降低，獲得感、價值感、幸福感等亟待提升。

2. 實踐改進，提升學校組織整體管理效能

如何解決組織結構變革中產生的新問題呢？筆者基于實踐提出如下一些策略。一是制度改進。學校在選擇了適合的組織結構后，就要通過完善制度來彌合結構之間的縫隙，催化組織之間的“反應”，提升整體管理效能。學校制度完善大多指向“任務如何分組、誰向誰報告、在哪里決策、如何決策”，要進行一系列流程再造，并制定更加明確的任務清單，以相對標準化的要求促進管理水平的提升。二是項目管理。學校可以在原有的組織結構中適時融入變形蟲結構，如在需要協作的重要工作中成立周期性項目組，以靈活多變、小型快速的臨時項目組，來重點解決部門之間難以協作的問題。三是價值回歸。管理者要以“自我實現人假設”和“學習人假設”為基本邏輯，在推進學校管理工作的同時，關注自身與其他成員的感受，將“為了人的發展、促進人的成長”的理念貫穿管理全流程。與此同時，學校要制定并實施指向人的發展的考核制度，著力以團隊學習和系統思考推動學習型組織建設；要在追求高績效的同時，通過多種非正式團隊建設，努力提升全體成員的滿意度。

參考文獻：

[1] 斯蒂芬·P·羅賓斯，瑪麗·庫爾特.管理學[M].劉剛，程熙镕，梁晗，等，譯.北京：中國人民大學出版社，2017：9.

[2] 亨利·明茨伯格.卓有成效的組織[M].魏清江，譯.杭州：浙江教育出版社，2020：5.

（編輯 謝 凡）