火電企業經理層任期制和契約化管理研究

雷愛鋒

摘 要：作為我國市場經濟體系的重要構成部分，火電企業運營和發展能力的高低會對我國經濟產生重要影響，所以必須要充分調動一切積極因素來激發其生命力，增強活躍性，以此來加快推動火電企業的進一步發展和完善，在此過程中就需要對企業經理層進行嚴格的管理，以此來提升企業的運營和發展效率。本文以此為切入點，分析了火電企業經理層任期制和契約化管理相關方面的問題，并對此進行了探討和總結，結合現階段火電企業運營發展過程中的具體問題，提出了加快推動經理層任期制契約化管理的措施，希望能以此來切實有效的激發企業經理層的管理能力和創造力，加快推動火力發電企業向現代化和市場化方向轉變。

關鍵詞：火電企業；經理層；任期制；契約化

我國于2020年提出了經理層的任性制和契約化管理相關辦法，其初衷在于加快推動國有企業三年內實現管理層的任期制和契約化管理。可是在具體的執行中，一些火電企業依舊存在問題與不足，從而影響了自身的全面發展。隨著政府對此重視程度的提升，需要企業領導與管理者對此形成正確、清晰和全面的認知，加快推動經理層任期制和契約化管理辦法的落地執行，以此來更好地響應國家政策的號召，加快推動其內部經理層的改革和升級，以此來為企業自身的良性發展提供強大助力，進而幫助企業更好的實現經濟效益和社會效益。

一、經理層任期制和契約化管理概述

對火電企業來說，所謂的經理層任期制和契約化管理主要是對經理層成員開展的，是以固定任期和契約關系作為基礎的，并且根據相關合同和協議來約定開展年度工作以及年度任期考核，并且結合考核的具體結果來實現薪酬的兌現以及實施聘任或者解聘的一種綜合管理辦法。對火力發電企業來說，在其日常運營和管理過程中，加快推動經理層的任期制和契約化管理，其核心便是對崗位和崗位職責的管理，也就是干部管理的權限和身份是不變的。企業的經理層成員通常情況下包含了企業的總經理、副總經理、財務負責人以及總工程師、總經濟師、總會計師等，需要有效配合企業內部關于經理層任期制和契約化管理的相關措施和要求。

（一）任期制管理

對經理層的任期制管理來說，需要重視以下兩個方面的問題，一是需要結合企業現階段各職能崗位的實際需要和企業運營發展的具體特點，來對任期制的實現予以科學合理的設置，可以由企業董事會或者控股股東商討確定，從而保持與企業董事會任期的一致，通常情況下為三年，根據不同職位的具體要求可以進行適當的優化和調整。在任期期滿之后，如果需要繼續聘用就應當簽訂新的崗位聘任協議，對于不能續聘的，則到期自然解聘。另一方面在任期制的落地執行過程中，需要嚴格按照不同崗位職責的分工和要求，嚴格遵循一崗一責的原則來制定企業內部管理崗位，對崗位信息、職責權限以及對應聘者的任職資格、能力進行清晰明確的界定，以此來更好的強化人崗匹配效果，如此才能為火電企業的穩健發展提供有力保障。

（二）契約化管理

對火電企業來說，在日常運營和管理過程中需要簽訂與崗位相關的契約，通常情況下其崗位聘任協議以及經營業績責任分為年度和任期。在契約化管理過程中，需要設置與之相關的職責任務要求和相關的約定事項，并對其內容予以清晰合理的劃分。此外，需要對董事會的崗位職責按照實際需求擬定相關制度，并對其職責和權限予以清晰明確的劃分，同時需要對其予以全面考核，嚴格按照任期制管理的表現，根據具體的考核結果和辦法予以相關的獎勵或者懲處。與此同時，需要結合客觀情況設置與之相匹配的薪酬兌現辦法，主要包括基本薪酬、績效獎金、激勵薪酬等。在對經理層進行績效考核過程中，如果發現不符合實際情況的地方，需要嚴格按照合同的相關要求進行懲處。此外需要設置完善的退出管理機制，在相關崗位工作人員多次考核不達標的時候需要予以及時解聘，通過崗位退出管理機制對其進行清退，只有如此才能防止在企業內部出現人浮于事的現象，精簡機構，為企業發展營造良好的內部環境。

二、火電企業經理層任期制和契約化管理過程中的要點

在新的市場競爭環境下，對火電企業來說，要想實現自身的長遠發展，就必須要對經理層任期制和契約化管理予以高度重視，尤其是需要在新的市場環境下明確管理要點，需要相關管理人員結合自身實際的工作能力擬定與之相對應的優化策略，嚴格按照崗位職責對自身承擔的崗位職責進行清晰明確的把握，并且通過科學完善的考核辦法來擬定與之相對應的懲獎措施，改變傳統的領導干部“干好干壞都一樣”的傳統思想，使其成為歷史，只有如此才能通過科學完善的績效考核管理辦法來全面提升經理層的管理能力和水平，使得火力發電企業更加順應國有企業改革發展過程，也才能切實優化其管理制度，因此需要把握以下幾點內容：

一是防止在管理過程中出現兩種傾向，指的是照搬傾向和回避忽視傾向。所謂的照搬傾向指的是國家在對企業現代化管理的任期制和契約化要求中，通過《指引》對管理目標和要求做出了清晰明確的規定，所以需要企業結合客觀實際情況擬定與之相對應的辦法，只有如此才能通過對相關的任務和模式予以優化和完善，推動相關工作得以有效開展，并且提供良好的示范效應。另外一些火電企業在運營管理過程中也需要結合企業現階段運營管理的客觀情況和實際特點，嚴格按照《指引》中的相關要求予以嚴格執行，但不能對其照搬照抄，否則就有可能因為與企業管理出現不相匹配的現象，而使得管理層不得不對其予以優化和調整，否則難以起到管理制度應有的推動作用，反而還會對行業的進一步發展和完善產生阻礙。所謂的回避忽視傾向主要指的是火力發電企業在對自身進行改革過程中，需要嚴格按照相關管理辦法來對企業予以嚴格的管控，而不能刻意回避相關政策的要求，如此才能有效推動改革活動的開展，進而實現預期的改革效果。現階段，我國火力發電企業較多，因此不能回避在發展過程中的相關政策指引和規范化要求，如此才能更好的引導企業實現長遠發展，發揮其示范作用，這也是國家對企業現代化改革與管理的客觀要求。

此外，需要對兩個關系予以嚴格把控。一是火力發電企業在任期制和契約化管理過程中，需要對企業的管理目標和經營業績考核之間的關系予以足夠重視，在改革過程中必須實現二者的相互促進和補充，在推動相關制度落地執行過程中，必須嚴格按照崗位責任擬定與之相對應的優化策略和辦法，并且對經營目標加以分解，實現一人一崗，并將其有效落實到企業個人協議的簽訂上來，需要火電企業嚴格按照經理層任期制和契約化管理的相關辦法對具體的崗位職責和權限進行合理劃分和明確把控，只有如此才能實現對企業經營業績績效考核的優化與補充，使火力發電企業管理層人員可以嚴格按照崗位的具體要求開展自身工作，完成具體的經營管理任務，提高自身在任期內的具體的經營管理成效，在為企業發展提供助力的同時實現自身價值，最終實現企業和員工的共同發展；二是需要明確管理層人員對自身的綜合考核與評價工作，把握任期制和契約化管理之間的關系，除了要對具體的經營業績進行績效考核之外，也需要不斷優化和完善考核指標，開展綜合的考核評價方式。綜合考核評價一般需要關注經理層成員的專業技能與綜合素質，包括其政治素養、職業素養、業務能力以及績效評價等各個方面，并輔之以綜合考核與評價工作，以此來對考核內容予以不斷優化和完善，充分發揮經理層任期制和契約化管理的實際效果，助推火力發電企業實現進一步發展。

三、總結以下三項改進辦法

一是需要嚴格按照國家相關的政策來全面增強火電企業在執行經理層任期制和契約化的過程管理，結合企業現階段運營管理的具體狀況和外部市場環境，擬定與之相匹配的發展策略和模式，以此來推動企業在新環境下實現長遠發展；二是需要在推行任期制和契約化管理過程中，全面推動這一管理辦法的落地執行，增強與企業各項活動管理之間的具體效果，將改革活動全面融入到企業運營管理的各個環節和流程，只有如此才能切實強化對經理層的監督和管控效果，防止其出現績效不達標的情況。在管理層簽訂契約之后，也需要結合其具體的表現和實際崗位工作的需要，進行企業后續的經營管理和業績考核；三是需要全面強化經理層的考核與評價效果工作，全面優化任期制與契約化管理的實際辦法，增強其效率和水平，只有如此才能更加真實的反映經理層的實際能力和管理水平。通過設置科學合理、嚴格的執行標準，全面增強考核評價結果的真實性和有效性，加強剛性約束力度，如此才能充分發揮任期制和契約化管理對企業經理層的獎勵激勵作用和促進作用，充分發揮其應有的能力和水平，為企業的可持續發展貢獻力量。

四、火電企業經理層任期制和契約化管理的有效辦法

在競爭日益激烈的市場環境下，對火電企業來說必須要加快推動任期制和契約化管理的相關辦法落到實處，需要在國家相關政策和文件指引下，全面強化對經理層責任和績效管理的落實，并且全面強化崗位任職期限和合同簽訂效果，需要結合企業運營發展的具體狀況，結合企業長遠發展的戰略目標和國家整體的宏觀經濟環境來全面推動任期制和契約化管理的有效執行，具體而言，需要做到以下幾個方面：

（一）需要在任期制模式下對在崗時間予以重視和強調

需要經理層在規定時間內必須要達到相應的考核標準，這是其繼續聘任的前提條件，如果未在規定的時間內完成相應的績效考核目標，自然是難以繼續聘任的，如此則有利于對火電企業經理層人員進行全面的合理的篩選，從而發揮優勝劣汰的作用，也有助于督促經理層人員在任職期間全面強化自身的責任感和歸屬感。要在規定時間內，嚴格遵守相關的硬性要求，自覺主動承擔自身應有的崗位職責，注重權力發揮的同時自覺履行義務，如此才能切實有效的增強工作能力。

（二）對考核標準和相關指標予以不斷分解和細化

在落實任期制和契約化管理制度和辦法過程中，火電企業需要對崗位職責和權限予以清晰、合理、明確的劃分，在與相關人員簽訂合同的時候，需要對其工作內容、權力和責任以及相關績效目標等作出進一步詳細明確、具體的規定。通常情況下，要以年度為周期開展全方位的績效考核，全面增強考核效果，需要設置與崗位相匹配的績效考核指標，并對其進行不斷分解和細化。在經理層任職期間，需要對實際的經營業績和企業現有資產保值增值、長遠戰略目標的實現以及風險管控等眾多內容予以全面把控和考核，通過對年度目標進行有效的細化和分解，通過有效實現任期制期間經營業績目標，來保證崗位職責和權限落到實處，從而推動企業實現進一步發展。與此同時，也需要嚴格按照相關人員切實的能力和水平設置合理的考核目標，需要具備一定的挑戰性，結合火電企業歷史的經營預算數據和長遠戰略目標以及行業發展整體狀況等，對考核指標進行優化和調整，如此才能全面強化任期制和契約化管理的實效。

（三）要切實強化對經理層的獎勵激勵效果

對火電企業來說，在新的市場環境下面臨著不小的壓力和挑戰，更加需要火電企業全面強化內部運營管理模式，提升經營效率，實現綠色可持續發展，所以必須要充分發揮經理層這一管理層的職能作用，通過高質量的任期制和契約化管理有效強化獎勵激勵效果，將其與薪酬激勵制度進行緊密掛鉤，以公平、公正、合理的績效考核辦法來對不同崗位薪酬進行合理規劃。在長期的發展過程中，一些火電企業經理層固定任期較長，并且無意外情況下會長期任職，對其崗位變動不明顯，同時也沒有比較清晰明確的晉升途徑，這就導致其工作積極性和主動性有所喪失，在具體工作過程中缺乏熱情和創造力，容易出現出工不出力的現象，最終影響火電企業的進一步發展，也會造成其內部運行結構和底層邏輯較差，因此必須要通過行之有效的任期制和契約化管理的改革辦法來有效提升企業的運營管理效率和水平，通過對管理層的獎勵激勵作用來切實有效的增強績效匹配，通過激勵辦法來使管理層人員憑借績效考核獲得相應報酬，同時在超額完成之后，其收入會有與之相對應的提升，而在未完成考核目標的時候，薪酬則會被削減。只有如此，才能通過良好的考核與評價工作來起到表彰先進、鞭策落后的作用。同時也需要對激勵措施的變化幅度予以合理管控，以此來突出重要崗位的價值，增強管理層人員的責任意識和對企業的認同感和歸屬感，在推動火電企業實現長遠發展的同時，實現員工自我價值，最終實現雙贏局面。

五、結語

從上面的分析可以看出，火電企業在新的時代背景下需要全面強化內部運營和管理效率，改變傳統、滯后的管理模式和發展理念，必須要對經理層的任期制和契約化管理予以高度重視和深入研究，對現階段存在的問題予以深入反思，結合企業現階段發展的具體特點加快擬定與之相對應的優化策略，積極調動一些因素推動經理層任期制和契約化管理的有效落實，如此才能為企業的進一步發展和完善提供強大助力。

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