應(yīng)用EVA模型優(yōu)化企業(yè)績效評價的難點在哪里

◎文 門廣華

自從中國加入國際世界貿(mào)易組織（WTO）后，隨著全球經(jīng)濟一體化的進程不斷推進，我國企業(yè)在面臨巨大挑戰(zhàn)的同時也迎來新的機遇。在企業(yè)管理中績效評價至關(guān)重要，而EVA 模型在企業(yè)的績效評價中優(yōu)勢明顯。EVA是經(jīng)濟增加值Economic Value Added的簡稱，是一個企業(yè)對于經(jīng)營績效的衡量標準，主要指的是企業(yè)在納稅后的凈營業(yè)利潤，是在扣除了投資時所用的成本之后得到的。EVA的本質(zhì)主要是經(jīng)濟利潤而不是傳統(tǒng)的會計利潤。另外 EVA 評價的方式也可以促使企業(yè)克服只注重短期發(fā)展的行為,使得企業(yè)更加注重企業(yè)的核心產(chǎn)品業(yè)務(wù)發(fā)展,從而實現(xiàn)對企業(yè)未來長期的目標。

EVA績效評價系統(tǒng)概述

EVA的理論起源在投資時所投入的本金可以保證投資者獲得的收益能夠平衡該投資者所承擔(dān)的風(fēng)險，就是EVA評價的基本理念。在EVA系統(tǒng)中，4M體系代表的是評價體系、管理體系、激勵機制和理念體系。

評價體系是EVA最基本的體系，和傳統(tǒng)的評價體系相比較，EVA則更能比較全面地反映出企業(yè)的經(jīng)營與其所創(chuàng)造出的價值。

EVA管理體系作為判斷企業(yè)的經(jīng)營績效和決策有效性指標，包括企業(yè)經(jīng)營的各個方面，不論是公司戰(zhàn)略的制定還是企業(yè)的日常運營，都能作為統(tǒng)一的評判標準。

EVA的激勵機制首先是管理者和股東同時共享風(fēng)險與利益；其次該種激勵制度下的管理者獎金與年度預(yù)算沒有關(guān)系并且沒有上限，經(jīng)營者本身更夠為自己謀取長遠利益，從而實現(xiàn)企業(yè)與經(jīng)營者之間的雙贏。

EVA理念體系指的是提倡各部門之間形成統(tǒng)一的文化理念，通過加深企業(yè)文化氛圍來加強EVA的實施，同時EVA也對企業(yè)文化產(chǎn)生影響，然后反作用于企業(yè)。

EVA的計算方法EVA也是剩余收益的一種變形，主要指的是稅后所獲得的的利潤去除投入的資本剩余的部分，從經(jīng)濟學(xué)角度來說，是真正的利潤概念，所以被稱為經(jīng)濟利潤，或者經(jīng)濟租金，其計算公式如下：EVA=稅后凈營業(yè)利潤（NOPAT）-資本成本（CC）=稅后凈營業(yè)利潤（NOPAT）-資本占用（TC）×加權(quán)平均資本成本率（WACC）。其中，稅后凈營業(yè)利潤（NOPAT）=稅前凈經(jīng)營利潤-EVA稅收調(diào)整，加權(quán)平均資本成本率（WACC）指的是在相同的風(fēng)險下投資者獲得的收益，資本占用（TC）指的是債務(wù)資本加上股權(quán)資本。

在上述公式中提到的資本成本主要包含了債務(wù)資本以及股權(quán)資本的成本，從上述公式中還能夠得出，稅后凈營業(yè)利潤、資本占用以及加權(quán)平均資本成本率這三個變量決定著EVA的最終表現(xiàn)形式。

EVA績效評價指標與傳統(tǒng)績效評價指標的對比以前評價財務(wù)的方式主要是根據(jù)公開的財務(wù)報表和會計數(shù)據(jù)，設(shè)計出合適的評價標準，然后再根據(jù)這些標準來判斷公司的經(jīng)營狀況，所以以前的評價指標的選擇與設(shè)計在公司經(jīng)營的績效中起著非常重要的作用。傳統(tǒng)的評價指標一般都是從財務(wù)報表中獲取的二手數(shù)據(jù)，利用這類評價指標具有局限性，無法保證評價的準確性，有可能導(dǎo)致公司作出錯誤的投資決定。

EVA績效評價方法能夠克服傳統(tǒng)指標帶來的缺陷，強化企業(yè)內(nèi)部的控制能力，更加準確地測算企業(yè)價值。同時，EVA評價方法的真正價值主要體現(xiàn)在公司建立完備財務(wù)體系的基礎(chǔ)時，利用EVA來指導(dǎo)公司的決策制定和運營，能夠使整個公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、資金分配、并購或出售等一系列決策更加符合股東的利益，而且能夠使整個公司在年度的規(guī)劃中井井有條，既向年度目標邁進，同時也使得每天的計劃更加有效。采用EVA評價方法，管理層可以清晰地了解到所做出的決策是否合適，從而能夠及時調(diào)整整個公司的產(chǎn)品生產(chǎn)、客戶維護，提高效率，優(yōu)化資源配置。

EVA績效評價系統(tǒng)的應(yīng)用現(xiàn)狀分析

EVA績效評價系統(tǒng)在國內(nèi)的應(yīng)用在我國，很多企業(yè)存在著價值本位的缺失。對于這些企業(yè)來說，引入EVA有助于極大地改善企業(yè)內(nèi)部的管理方式。目前，越來越多的企業(yè)開始改革，采用EVA評價方法使他們受益匪淺。調(diào)查資料顯示，目前市場上仍然存在著很多效率較低的企業(yè)，有些企業(yè)沒有具體的評價方法，而采用EVA可以幫助企業(yè)引入一套完整的管理系統(tǒng)，這一點在上市企業(yè)中表現(xiàn)得更為明顯。

EVA績效評價的優(yōu)勢一是最大化保證資本的利潤。EVA系統(tǒng)改變傳統(tǒng)的分析方法，將企業(yè)的權(quán)益資本考慮其中，這樣就能彌補傳統(tǒng)評價方法帶來的劣勢，更好地為投資者提供建議，從而為企業(yè)投資創(chuàng)造良好的價值。

二是從經(jīng)濟利潤出發(fā)，能夠更加準確地反映企業(yè)的實際情況。EVA系統(tǒng)主要依靠經(jīng)濟利潤，這一點是和傳統(tǒng)財務(wù)分析區(qū)別最大的一點。傳統(tǒng)的財務(wù)分析以會計利潤為主要計算點，一些缺少的數(shù)據(jù)需要依靠人為估算，需要根據(jù)經(jīng)驗來調(diào)整數(shù)據(jù)，這對數(shù)據(jù)的準確性考驗極大。而利用EVA系統(tǒng)可以減少人為因素的影響，從而使結(jié)果更加準確。

三是能夠保證企業(yè)的價值并對社會產(chǎn)生相應(yīng)的價值。EVA之所以能夠?qū)崿F(xiàn)價值的最大化，是由于其能夠及時了解公司的企業(yè)價值，從而能夠避免公司內(nèi)部投資出現(xiàn)沒有節(jié)制的現(xiàn)象，大大提高資本的使用率，保證公司獲得更多的價值，能夠提前規(guī)劃任務(wù)和目標，將目光放長遠，使企業(yè)能夠長遠發(fā)展。

EVA在我國應(yīng)用中面臨的問題

從總體而言，EVA系統(tǒng)在企業(yè)中被廣泛認可，但是在推廣應(yīng)用方面還存在著以下的問題：

一是市場起步較晚，各項應(yīng)用還不成熟。EVA是在歐美流行起來的一種評價方式，引入我國時間還短，各項指標還未達到相應(yīng)的水平，在我國的應(yīng)用范圍還不夠成熟；另外，由于文化差異、管理方式的不同以及公司信息保密等一些條件限制，導(dǎo)致我國EVA發(fā)展不夠迅速，市場不夠穩(wěn)定。

二是EVA本身制度還不夠完善。EVA進入大眾視野也是因為該方法克服了傳統(tǒng)會計制度的缺陷，但在計算過程中仍將繼續(xù)使用會計項目，雖有所調(diào)整，但使用的數(shù)據(jù)仍然會在一定程度上提升計算難度，而且EVA所使用的范圍有限，對企業(yè)的結(jié)構(gòu)、管理方式等也有一定的要求，因而無法快速發(fā)展。

三是管理者的管理理念相對落后。EVA作為一個全新的系統(tǒng)，在應(yīng)用過程中首先要獲得企業(yè)管理者的認同，但有的企業(yè)管理者通常不愿意采用新的方案，不愿意改革創(chuàng)新，故在推廣的過程中存在難度。同時EVA系統(tǒng)的應(yīng)用還需要政府部門大力宣傳，以便能夠廣泛應(yīng)用于各行各業(yè)。

EVA應(yīng)用問題剖析

一是企業(yè)的管理者擔(dān)心出現(xiàn)決策失誤而不采用新的評價方法。一些企業(yè)的管理者由于管理理念落后，不學(xué)習(xí)新的管理方法，無法大膽嘗試新的評級方法，一直使用舊模式，只能導(dǎo)致企業(yè)逐漸失去競爭的優(yōu)勢。因此，對于監(jiān)管方來說，需要大力推廣和宣傳新評價方法的應(yīng)用，及早去發(fā)現(xiàn)新評價方法的優(yōu)勢所在和應(yīng)用的可行性，及時對評價方法作出調(diào)整，激發(fā)企業(yè)員工學(xué)習(xí)新機制，使公司早日進入全新的評價體系。同時，作為管理者要將必要的決策權(quán)進行下放，發(fā)揮廣大員工的智慧，集思廣益，減少不必要的決策失誤，保證企業(yè)的正常運行和發(fā)展。

二是EVA系統(tǒng)在我國企業(yè)中發(fā)揮重要作用離不開企業(yè)決策者的創(chuàng)新精神。企業(yè)采用績效評價方法主要目的是為了通過獎罰手段來提高員工的積極性，因此應(yīng)用EVA績效評價后需要建立相應(yīng)的獎罰機制，不然，采用EVA績效評價后員工的積極性仍難以發(fā)揮出最大效應(yīng)。

提高EVA在我國應(yīng)用的建議

在EVA應(yīng)用方面，我國企業(yè)不能照搬照抄別國的經(jīng)驗，要根據(jù)實際情況因地制宜。筆者在將EVA績效評價方法引入我國的企業(yè)的過程中有以下的建議：

一是將其他一些相關(guān)的績效評價指標也納入到EVA績效評價體系中。在較短時間內(nèi)建立一套以EVA為主的績效評價標準，建立健全財務(wù)制度，提高信用水平，讓其他的一些績效相關(guān)的評價標準作為輔助評價，二者甚至多者相互結(jié)合，不僅可以使EVA在評價中發(fā)揮出極大的作用，還能做到優(yōu)勢互補，從而為企業(yè)提供更加全面有效的企業(yè)績效評價結(jié)果。

二是改變經(jīng)營管理者的管理理念，提高整體的治理水平和結(jié)構(gòu)，形成競爭優(yōu)勢。影響EVA在公司中能不能蓬勃發(fā)展的重要原因之一，就是公司內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)問題。作為企業(yè)的管理者，首先應(yīng)該不斷提高自身的治理框架，加強企業(yè)的自身建設(shè)，真正建立起適合市場經(jīng)濟競爭需要的現(xiàn)代企業(yè)制度。同時，提高專業(yè)人才的技能水平與財務(wù)信息的公開透明度，使得企業(yè)制定的相關(guān)規(guī)范不再是形式，最終實現(xiàn)優(yōu)化公司管理結(jié)構(gòu)的目標。