融媒智媒視閾下的吉林網絡廣播電視臺全新架構

黨的十八大以來，以習近平同志為核心的黨中央為媒體融合發展舉旗定向，從戰略、體系、路徑等方面作出決策部署，為主流媒體明確了發展方向、提供了根本遵循。從“十三五”的“推動傳統媒體和新興媒體融合發展”，到“十四五”的“推進媒體深度融合”，媒體融合已經進入了高質量發展新階段。2022年8月，中共中央辦公廳、國務院辦公廳印發了《“十四五”文化發展規劃》，進一步明確了省級媒體建設目標，即重點建設區域性傳播平臺，打造特色新媒體品牌，提高新聞生產力，更好服務地方經濟社會發展。省級主流媒體的發展方向和目標進一步明晰。

近年來，吉林廣播電視臺深刻領會中央精神，順應時代潮流，貫徹新發展理念，以頂層設計引領融合轉型，推進機制改革、平臺建設、資源整合、流程再造，對內打通采編人員、內容資源流通壁壘，對外布局省市縣融媒集群聯動融合新生態，在融媒體建設方面取得了一定成果，不斷提升了在互聯網陣地上的傳播力、引導力、影響力、公信力。

然而在推進媒體深度融合的賽道上，競爭愈發激烈，對融合的廣度、深度、速度有了更高要求。為了適應媒體融合變革的新形勢，提速媒體融合轉型步伐，吉林廣播電視臺全力實施“一體兩翼”發展戰略，立足廣電行業主流、權威、專業優勢，以全臺多年發展經營的頻率頻道為主體，以網絡廣播電視臺、廣電融媒集團作為兩翼支撐，著力構建“平臺建設與內容生產雙輪驅動、輿論引導與用戶服務相輔相成、宣傳事業與經營產業齊頭并進”的全新媒體生態。

吉林網絡廣播電視臺（以下簡稱“網臺”）作為其中“一翼”，正在通過組織架構調整、技術平臺升級、生產流程優化、管理制度創新等舉措，進行自我革命式的重構，力爭破除發展瓶頸，助力我臺駛入融合發展“快車道”。當前，全新架構的網臺正處于重構關鍵期，業務的銜接、管理的優化、協作的流程等方面都處于過渡階段，在這一過程中如何避免出現管理的真空地帶、分工的模糊之處，團隊成員如何快速、平滑過渡到新的架構之中，部門之間如何有效協作才能發揮1+1＞2的融合效應，是當前要重點關注、亟待解決的問題。為此，吉林廣播電視臺成立專門調研小組，堅持問題導向、目標導向，通過調查問卷、座談交流等方式，及時發現問題、總結經驗，尋求解決對策，進一步明確發展路徑。

一、具體做法

我臺基于以往推進融合發展的經驗成效，堅持立足現實、著眼長遠、穩步推進、分步實施、逐步深入、機制創新、完善布局、雙屏兼顧的總思路，全力推進網臺重構。

（一）以“共生”思維推動改革重組，著力構建有統有分、高效集約的新型組織架構

為了滿足不斷拓展的業務發展需求，形成更加集約高效的內容生產體系和經營運作機制，我臺調整原視聽新媒體中心、縣級融媒體集群指揮中心部門設置，并以“3+2”的方式進行重構，即在網臺下設網絡編輯中心、網絡原創中心、網絡運營中心三大中心及公共事務部、新媒體技術部兩個支撐部門。網臺臺長由吉林廣播電視臺臺長兼任，網臺總編輯由吉林廣播電視臺總編輯兼任。三個中心主編以輪流值班形式進行協同指揮調度。調整后，網臺各中心部門之間結構清晰、分工明確又互為依托、不可分割，解決了此前資源力量分散、原創生產水平不高、經營創收能力不足等問題，逐步實現內容、平臺、技術、運營的一體化建設、協同化發展。

（二）以“深融”思維打造聚合平臺，著力實現資源集約化、協同高效化

在現有矩陣平臺基礎上，網臺將全面升級現有技術平臺，以開放、融合思維，進一步整合全臺、縣融集群乃至全省媒體資源，全力打造以“看吉林”為統一呼號的矩陣傳播平臺。

一是以開放思維，打造聚合傳播平臺。作為主流媒體，建好、建強自主平臺，始終是實現融合轉型的發力點。而作為省級廣電媒體，打破體制壁壘、實現資源整合一直都是建好自主平臺、實現融合轉型的題中之義。此次網臺重構，在資源整合上進一步發力。強化內外部的協調聯動，對內加強平臺、原創、運營互融共生，在日常運行中密切配合，在重大事項上協同發力，探索形成統一調度、融為一體、高效協同的運行機制；對外加強全省廣電集群聯動，專門設立縣融運行部，強化與各地的深度融合，優化溝通機制，按照地域單獨建立涵蓋內容、運營、技術等人員的工作聯動群，全面掌握各地需求、動態及資源，著力將宣傳觸角觸達基層“最后一公里”。打造矩陣生產傳播平臺，重塑臺內融合生產流程，以貫通全臺的一體化考核獎懲機制，全力推進矩陣號建設，充分發揮現有頻率頻道欄目組新媒體采編能動性，以品牌欄目為引領，以優勢節目為支撐，進行小屏定制化、創意化呈現，讓大屏優質內容以新媒體形態進軍新媒體賽道，帶動矩陣平臺影響力、傳播力提升。

二是以融合思維，打造技術支撐中臺。我臺積極謀劃媒體融合向縱深發展的技術路徑，以中臺化思維構建網絡廣播電視臺生產發布技術系統，力爭解決當前媒體融合中存在的痛點難點問題，通過先進技術支撐移動優先、多屏互動、矩陣傳播，打通大小屏與內外網，探索建立“一云多廚房”技術支撐體系。以項目建設為抓手，著力推進網絡安全大腦、大直播平臺、網臺互聯網播控系統、客戶端升級、吉林融媒和縣融集群升級、天池云融合生產系統升級等項目建設。以中臺建設為支撐，建設數據中臺、智能中臺、運營中臺，為平臺運營、內容生產、用戶管理提供智能化技術工具，實現高效生產、精準傳播、定制服務，為我臺深度融合賦能，從而構建一個資源全鏈路傳遞、內容多終端共享、生產高效率協同、用戶多元化交互的全新融媒生態。

（三）以“創新”思維強化內容建設，著力夯實主流輿論引導力、筑牢“四力”根基

內容是根本，創新是靈魂。網臺專門成立網絡原創中心，立足新媒體創意生產、移動大直播經驗優勢，組建涵蓋時政產品、網絡直播、互動產品、后期制作、短片視頻在內的原創生產團隊，以優質內容的不斷供給，提升傳播力、引導力、影響力、公信力。

一是堅持守正。進一步強化主流意識、力爭做優做強重大主題報道，更好地彰顯主流媒體的責任擔當、價值引領。為了喜迎黨的二十大勝利召開，網臺提早謀劃，充分發揮集群聯動優勢，與全省市州廣播電視臺、縣市融媒體中心以及臺內各節目生產部門開展深度合作，策劃推出《“拼”出城市新地標》《王者歸來》《尋找吉林的幸福底色》等系列主題報道，以短視頻、H5交互游戲、新聞紀錄片、網絡專題等多種形式，聚焦城市發展變化、生態保護成果、黑土地保護等重點主題，全方位呈現新時代“幸福吉林”發展畫卷。

二是強化創新。創新是事業發展的生命，是事業前進的基礎。網臺將創新作為常態化創作思路，謀劃推出新媒體專欄，摒棄模式化、模板化思維，以新媒體化創意表達、創新形態、新型手段增強原創內容供給。目前，正策劃推出“吉林24小時”“圖點啥”專欄，以圖文、短視頻、直播、手繪、長圖、交互等多種呈現方式，敏銳捕捉事關全省重大發展戰略、民生福祉等方面的重點選題、熱點話題，嘗試轉變話語方式，強化與用戶的互動共鳴，讓報道更貼近生活、更具傳播力。

三是發揮優勢。移動直播是網臺的一項優勢業務，積累了豐富的政務、活動、新聞直播經驗。在內容建設上，網臺充分發揮移動直播優勢，建立專業化的直播技術標準和規范，不斷開拓多元化直播樣態，努力打造一站式服務、碎片化生產、矩陣化傳播的大直播平臺。2022年以來，網臺已累計發起直播200余場，內容涵蓋政務發布會、長春航空展等重點活動以及黑土地保護等重點主題自主策劃，直播累計觀看量近4000萬人次。

（四）以“跨界”思維拓展多元化運營，著力提升服務精細度及推廣聯動化水平

網臺專門下設網絡運營中心，將運營交由專門團隊執行，不但落實了“媒體+政務商務服務”的發展戰略，讓專業的人來做專業的事，還在資源匹配層面解決了長久以來相關業務分工模糊、難以推進的問題。

一是資源整合。運營中心兼具平臺推廣和服務客戶兩大職能，以矩陣平臺、專業直播、原創生產作為拓展用戶主要抓手，與原創中心、編輯中心、云平臺管理中心、都市頻道、公共·新聞頻道和衛視頻道等網臺及全臺各頻道部門都建立了良好的溝通協作機制，具備資源捆綁、打包營銷的整合優勢。

二是精準服務。由于人力有限，網絡運營中心成立項目服務專班，針對重要的合作項目，選取專職制片人對接客戶，其他中心成員各盡所能配合工作，為合作用戶提供精準服務。雖然網絡運營中心成立時間不長，但運營成效已經初步顯現，已與省內部分地市州和廳局委辦建立了合作關系，發展前景看好。

（五）以“包容”思維壯大融媒團隊，著力充實人員力量、補齊人才短板、優化隊伍結構

一是壯大隊伍。臺里在隊伍建設方面給予網臺極大支持，在臺內人員、流轉、社會招募上開辟綠色通道，給予網臺充分自主選擇權，吸納了一批新生力量加入。目前，網臺的人員隊伍已由之前的60人，增加到了現在的104人（含實習和技術）。

二是優化結構。目前，網臺全員平均年齡33.5 歲，其中30歲（含30歲）以下人員42人，占比40%? ，30～35歲（含35歲）人員24人，占比22.9% ，35～40歲人員28人，占比26.7% ，90后占比54.3%，是全臺人員年齡結構最年輕的部門。

三是選賢用能。這次網臺架構重組之后，本著選賢用能原則，大膽啟用新人，原有科組所有制片人全部重新競聘上崗，同時在干部儲備、任用上加大年輕干部選拔力度。網臺第一批任命的5名主任助理中，有兩名90后，是我臺任用的年齡最小的主任助理。

二、存在的問題

為了確保重構之后各項業務能高效、高質、高速推進，調研組面向網臺所有中心部門及員工進行了問卷調查。從調研結果來看，網臺全員對此次架構調整持高度認同態度，對網臺在全臺轉型發展中的重要作用、對下一步發展方向都有清晰認識。但由于此次調整幅度較大，部門的劃分、科組的重置、業務的拓展等帶來了較大的變化，在網臺層面及員工個人層面還存在一些亟待解決的問題。

在網臺總體層面，面臨以下兩個問題：一是人員缺口較大。網臺編輯、原創、運營三大中心人員目前都沒達到滿額狀態，現有人員數量難以滿足工作量不斷增加、業務不斷拓展的轉型發展需求。此外，還有相當一部分人員業務水平與當前業務發展要求不匹配，尤其是缺乏“一專多能”型人才，全員業務水平亟待提升。二是制度建設不匹配。重構之后，原有的管理制度已不能完全匹配目前的業務運轉，部分工作特別是新拓展的業務，還缺乏更加規范化的管理，流程規范、協同機制、矩陣運營、經費使用、考核管理等配套制度亟待完善、制定。

在員工個人層面，面臨以下兩個問題：一是業務銜接不暢。原有科組的職能轉變和新設科組的職能細化，導致在轉型過程中偶有銜接不暢、分工不明晰的情況。還有部分科組的職能定位是服務全網臺的，但卻隸屬于某中心。問卷調查中，60%以上的員工表示在業務交接過渡期，跨中心部門協作存在一定的流程繁瑣、溝通環節過多等問題，影響工作效率。二是自我成長受限。調研中，部分員工反映崗位職責單一，學習鍛煉機會較少，業務水平未能得到全面提升。半數以上的員工都提出了自我提升的訴求，希望在分工明確、職能細化基礎上，可以通過實行輪崗制、項目制、培訓制等方式，使自己業務水平得到更全面的鍛煉和提升。

三、應對策略

針對上述存在的問題，結合工作實際及下一步發展目標，網臺應從以下三方面“破題”：

（一）以人為本，以一流的管理機制培養一流融媒隊伍

習近平總書記多次強調“媒體競爭關鍵是人才競爭，媒體優勢核心是人才優勢。”臺領導也多次強調人才隊伍建設的重要性。下一步，網臺應堅持以人為本，強化管理機制創新，注重團隊軟環境建設，力爭建設一支有水平、有情懷、有活力的全媒體人才隊伍。

一是要“用起來”。堅持“人盡其用”的原則，要打破專職專崗概念，盤活現有人員存量，按照“一專多能”要求，制定不同崗位、不同層級人員的成長計劃，通過實行項目制、輪崗制，讓全員在實踐中得到全面、充分的鍛煉，能夠做到用人之所長、容人之所短，最大程度釋放每個人身上的潛力和優勢。

二是要“管得好”。用好績效考核“指揮棒”，摒棄“大鍋飯”思維，制片人及組員實行全員績效管理，制定崗位考核指標，堅持多勞多得、優勞優得；對現有科組崗位進行層級劃分，給予一線人員更多晉升通道，激發全員干事創業熱情。

三是要“留得住”。建立常態化學習機制，各中心部門可根據業務分類，推選出不同業務“課代表”，制定學習計劃、管理學習進度、組織業務交流，從而建立一個成長型團隊，提升員工獲得感；建立獎勵機制，設立月度、季度、年度優秀員工等各種榮譽獎勵，給表現優異員工提供精神及物質的雙重獎勵，提升員工榮譽感。

（二）以融為媒，以制度設計、智媒應用賦能流程重塑

網臺應將融合思維貫徹到底，用完善的制度設計打破資源藩籬，用適配的技術手段推動流程重塑“輕量化”，形成網臺、全臺、全省一體化協同聯動的區域融媒生態格局。

一是網臺內部協同運行清單化。各中心部門應盡快做好業務分工交接，特別是有所交叉、重疊的業務，明確責任主體，并細化分工任務。在此基礎上，梳理出需要日常協同配合的業務清單，指定具體對接人，避免層層請示、逐級匯報影響工作效率。重大事項可通過項目制實現資源“眾籌”，并申請融媒創新專項經費進行專項考核。

二是全臺范圍矩陣運營自主化。進一步發揮全媒體矩陣平臺建設引領作用，升級現有技術平臺，全面開發為各節目生產部門服務的定制化功能，開放平臺入駐、運營權限，制定考核管理辦法，推動全臺各節目生產部門轉變傳統線性生產模式，向垂直化內容生產及自主平臺矩陣號運營傾斜，打造一批頭部賬號，孵化一批垂類賬號，做強做大我臺新媒體矩陣平臺。

三是全省融媒集群聯動一體化。整合臺內各頻道部門掌握的全省各地媒體資源、通聯渠道，搭建一體化的資源共享、指揮調度系統，形成全省貫通的融合傳播矩陣；積極發揮牽頭帶動、協調調度作用，建立常態化選題線索共享及重大主題統籌策劃、協同生產機制，形成全省一體化的融合生產體系；依托大數據分析，建立月、季、年榜，對機構、平臺、內容進行獎勵激勵，推動全省集群聯動機制進一步落地生效。

四是全面推動技術架構智慧化。以問題為導向，以實踐為需求，在綜合研判可行性、實用性基礎上，全力打造智慧云媒資系統，以新銳的技術手段賦能內容生產創新，在提高效率、減少環節上下功夫，促進各平臺間的互聯互通、資源共享，助力體系重構、流程再造，推動形成省市縣廣電媒體協同發展技術架構新布局。

（三）以效為標，以優質內容與多維運營“破圈圈粉”

效果是硬道理。無論是平臺的運營推廣，還是內容的生產傳播，都應該堅持效果導向，用實際成效檢驗工作。

一是在平臺運營推廣方面，應從“圈粉”和“留粉”兩個維度設立檢驗指標。所謂“圈粉”，即通過多種運營手段，持續擴大用戶增量。所謂“留粉”，即通過不斷拓展多元用戶服務、精準滿足用戶需求，盡可能留住存量用戶，不斷增強用戶粘性。網臺應根據不同平臺流量基數，設立不同增長指標，兼顧考量用戶粘性，以此作為中心、科組工作成效考核的重要依據。

二是在內容生產傳播方面，應從數量、質量、傳播力等多維度進行效果的綜合考量。不同新媒體平臺、不同產品類型應設立不同的考核指標。在考核指標設立上應堅持三個原則：向自主平臺傾斜，在堅持移動優先原則的基礎上，進一步強化原創內容在自主平臺優先發布，加大自主平臺傳播力在總體傳播力指標中的考核權重；重流量但不唯流量，觀看量、點贊量、轉發量、評論量等數據是作品傳播力的重要考核指標，但不是唯一指標，不能只重流量，而忽略作品的立意、深度等導向價值，重大主題、原創精品、熱點事件等不同類型的產品，應該設立不同維度的考核指標；考核獎勵并重，將內容生產的傳播考核與獎勵制度掛鉤，將考核結果作為中心、科組及員工評優獎勵的重要依據，從而進一步提升內容生產的內生動力。

吉林網絡廣播電視臺是我臺探索媒體融合的先行者，但絕不是“孤勇者”。網臺在我臺媒體融合中承擔著架橋鋪路、開拓探索的作用，但最終目的還是和全臺各頻率頻道部門一起完成新型主流媒體轉型的重大使命和目標。“深融”“跨界”“共生”是持續推動媒體融合向縱深發展的重要因素。從目前網臺建設運行情況來看，如何實現事業產業有機統一、良性互動，如何深化改革向市場化進軍，如何拓展多維運營手段從而服務多領域垂直用戶，如何打造自主IP形成品牌輻射效應，如何以先進技術實現智能化升級，是下一步發展要解決的關鍵問題。在網臺各中心部門之間，網臺與臺內各部門之間，網臺與不同行業之間，要逐步探索構建一個“共生有機體”，形成集聚效應，打造主流品牌矩陣，構建區域內具有強勢競爭力的新型傳播平臺，進而服務我省經濟社會發展大局。

責任編輯/姜? ? 姝