不情愿的領導者

人往高處走。即便已經進入高管團隊，管理者也大多渴望繼續晉升，爬上職業頂峰。多數情況下，做領導是一個自愿而且吸引力十足的好差事。

但有些人即使面對當領導的機會，也會明確拒絕。

在筆者的管理學課堂上，學生經常來回推讓集體作業組長這個職務，大概他們看透了作業組長不僅沒權力沒好處，還要承擔幫大家寫作業這個無限責任。但在真實職場，十足的“重”權力職位，也時常出現內定候選人拒絕的情景。

一份關于中國80后和90后家族企業繼承人的調查報告顯示，高達32%的繼承人明確表示，無意繼承家族企業。

其實不情愿領導的選擇也是合理的，需要我們認真盤點背后的原因。圍繞這個群體，還有其他問題值得我們思考：

既然不情愿，為什么還要勉強他們出任領導？如果的確有需要，組織應該如何說服他們承擔責任？被迫上位的領導，是否比自己爭取上位的領導更消極和無能？他們表達的不情愿，會不會純屬虛偽客套？

梳理不情愿領導的動機和行為模式，可以幫助組織更好地挑選和開發合適的領導人。

抗拒當領導

相關研究表明，候選人抗拒擔任領導的根源主要有三點：沒信心、不合算、不符合個人目標。

先說沒信心。群體成員希望領導能帶隊伍、打勝仗、提高成員的幸福感。一個負責任的候選人，要掂量自己是否具備足夠的領導能力，去承擔這樣的重任。

帶隊伍需要說服和鼓舞下屬，處理各派系復雜的人際關系，讓大家服氣。打勝仗需要好的業務水平和戰略眼光，能跟各色外部人群打交道，比如投資人、客戶、分銷商、政府。提升成員的幸福感，需要讀懂和滿足每個成員的獨特需求。

當然，領導能力可以后天培訓，但人的天賦和性格決定了后天培養的難易程度。如果一個人判斷自己能力不足，資源不夠，對學習結果也沒有信心，就會拒絕擔任領導職務。

不合算是指當領導的成本和風險太大。雖然做領導有些名譽上、心理上和物質上的利益，但職位越高，責任越大，領導往往要對整個團隊負責，團隊失敗或犯錯，領導也要承擔相當大的責任。

擔任領導必然要做出一系列左右為難的決策，陷入糾結和自責。

彼得·圣吉在《第五項修煉》中指出領導左右為難的局面：下屬鄙視的領導是壞領導，下屬稱贊的領導是好領導，下屬利益容易和組織其他利益相關人群起沖突。

領導處于“高冷”地帶，往往感覺孤獨。當一個人獲得晉升，老同事會因為地位差異而把這個人劃歸當權者，排除出原來的友誼圈子，原來的情感和信息渠道會斷裂。

在新的領導崗位雖然能得到更多信息，但是職責要求守口如瓶，因此不容易找到一起交心和吐槽上司的好朋友。

因此，人際關系損失也是一個成本。其他成本還包括：精神壓力增大、自由支配時間變少、家庭成員不滿意、私人生活被媒體追蹤、競爭對手的虎視眈眈、下屬的抱怨。

認真計算下來，如果候選人判斷成本太大，損益相抵出現凈損失，不做領導反而成了一個省力省心的輕松選項。

以上是假設候選人對做領導有些興趣，所以衡量自己的能力和損益。對有些人而言，他們的人生目標中完全不包含成為領導這一項。

雖然強扭的瓜不甜，但在一些情況下，無論特定候選人如何拒絕，組織都會力推他們做領導。

一種情況是候選人具有唯一合法性。這種合法性可能來自有獨特的能力和經驗，正好符合空缺的領導職位對技能和資格的特殊要求。如果一個公司決定在海外開展業務，而某候選人恰好有當地工作經驗和語言優勢，組織就會選擇這位候選人來做新業務負責人。

唯一合法性也可能來自身份，比如家族繼承人有資格繼承上一輩的資產，無論候選人是否最優人選。

一種情況是妥協的需要。比如，當一家公司內各個利益派系都想讓自己的代言人登上領導位置時，形成僵局、傷害到所有人的利益。為了盡快解決矛盾，各派系會接受一個相對中立和安全的人選作為妥協，哪怕這個人沒有興趣。

還有一些情況是突發緊急狀況。例如前任領導突然重病或者殉職，或者因為丑聞而突然辭職，或者因為績效太差而被解職，導致組織群龍無首，必須找到一位能立刻上任的新領導。

這時領導人具有臨危受命的性質，來不及走完傳統的報名和考察環節，組織代理人只能依靠主觀判斷，主動接觸他們認為最合適的人，哪怕對方并沒有就任意愿。

說服候選人

組織要說服一個不情愿的候選人，并非易事，強行任命只會讓他們產生抵觸、壓力、迷茫、焦慮、負罪感。

前期，組織應與候選人進行幾次接觸，盡可能多地收集信息，了解候選人的性格、需求以及擔憂，這樣才能在正式談判開始前理清思路、找到痛點，知道如何循序漸進說服候選人接受職位。

如果有時間，組織應該從解決他們的擔憂著手。首先，可以主動在重要事項上征詢候選人的意見，肯定其領導力和貢獻。在獲得一個好的開頭后，組織可以設計個性化培養方案，協助候選人揚長避短，逐步培養領導能力。

同時，組織也應承諾會持續協助并給予高質量反饋，這樣才能幫助候選人增強信心、獲得動力。另外，組織可以強調自身的優勢。其中可能包括包容性的企業文化、有活力的員工團隊、年輕化的氛圍等，增加對方的興趣。

在介紹情況時，要透明真誠，不掩飾組織面臨的危機。有些候選人出于英雄情懷，更愿意出手挽救一個面臨危機的組織，尤其當他們跟這個組織的過去有過交集。

為了解決候選人的不安全感，組織應詳細解釋，如何處理團隊內的矛盾，并允諾如果新任領導遇到劇烈沖突時，會在不架空領導的前提下及時介入，協助領導解決麻煩。

更為重要的是，組織必須創造出一個安全環境，讓候選人能夠有獨立決策權和思考的空間，并及時調整自己的領導風格和做事方式。同時，組織可以給予候選人更高回報，比如更高的薪資和福利，更廣闊的晉升通道。

組織還需要留意到非財務方面的回報，特別是情感收益：能改造世界、被他人認可、受下屬尊敬、獲得更高的話語權、更自由地支配時間和精力。這些情感上的收益會構成一個美好的愿景。

1983年，喬布斯為了說服百事可樂時任總裁史考利跳槽到蘋果，激將他說，“你是想賣一輩子糖水，還是跟著我們改變世界？”戳中了史考利的痛點。

在實踐中，每一個候選人的需求和每一個組織的情況都不一樣，需要及時調整具體的落實方案，爭取最優結果。

無為型管理

許多人會先入為主認為，不情愿的領導者往往缺乏領導力。領導學里有個概念laissez-faire leadership，說的就是一種寬松開放的管理風格。有人翻譯為“放任型”領導，筆者更傾向于翻譯為“無為型”領導，無為而治。

一些研究認為，無為型領導會限制領導力效果，另一些研究則認為不會影響。不情愿的領導者天然地更少表現出強控制欲或高度集權的行為模式，而傾向于賦權給下屬。

這一行為出現兩種可能。一種是領導者對當領導這件事興趣缺乏，因此無意于表現出權威，反而更愿意給予下屬發展、發揮的空間。另一種情況則是他們礙于性格或技能限制，不能擔起全部的領導責任，所以不得不分散權力給下屬。

這對于下屬，意味這更多鍛煉和成長的機會。下屬可能會感激和欣賞領導，從而表現出更高的忠誠度和敬業度，推動工作目標完成。

領導力的一個重要衡量指標，是能否率領團隊完成任務。一個高效而且自我驅動的團隊能夠完成業績，并確保領導的績效水平處于合理范圍內。從這個意義上，不情愿的領導者也能實現成功。

鍛煉下屬的另一個好處是，挑選潛在的接班人，卸下自己的擔子。不情愿的領導者經常覺得自己只是暫時呆在這個位置上，會更主動地制定卸任或者退休計劃。

在培養接班人時，他們往往會選擇更保險的方式，比如同時培養多個潛在候選人，并根據他們的意愿和能力，最終選定一位作為接班人，同時準備好后備人才以防突發情況出現。

不情愿的領導者最初被組織看中的那些能力和資格，也會起到正面作用。比如唯一合法性這個身份，可以降低組織內部爭斗的概率，維持組織穩定。他們被多數派系接受這個特點，有利于團結。再加上勤奮和創新的團隊，能維持一定的產出水平，從而得到不錯的績效評估。

客觀上來說，不情愿的領導者也面臨許多挑戰，因此組織的協助至關重要，降低他們的壓力，促使他們培養出自驅力或重新獲得工作動力，確保工作順利展開。對于強烈不愿意繼續的領導，也要予以尊重，盡快安排替換人選和交接流程。

假裝不情愿

一點需要著重強調，不情愿也有可能是假裝的。

即使有些候選人對領導崗位充滿向往甚至志在必得，即使他們私底下努力爭取，在公開場合也會假裝不感興趣、不愿意，以此維護自己低調謙遜的外在形象。

如果被問到，最多也是說服從組織安排。有些人提前表達不情愿的另外一個好處是，競爭失敗了也不至于太丟面子。還有些候選人明知自己是唯一候選人還假裝不情愿，是一種以退為進的談判策略，期待組織提供更好的待遇。

這種偽裝一定程度上可以看作是組織大環境下的一種自保，但這樣的表演不僅會浪費精力，也容易造成候選人和組織彼此的誤判。

為了減少假裝的不情愿，組織需要盡量公開選拔流程，把選拔標準客觀化，建設寬容的用人文化，降低假裝的必要性，并鼓勵候選人真實準確表達意愿，比如要求候選人通過自我提名進入考察范圍。

雖然假裝的“不情愿領導”會盡力表現得像真正的不情愿，區別在于，假裝的不情愿領導會透過他人間接傳遞“我很合格”這個信號，希望留在決賽圈被選中，而真正的不情愿領導傳遞的是“我不合格”這個信號，希望退出考察范圍。

在后續行為上也會有明顯差異。假裝的人在得到領導職位后不必繼續偽裝，可以放下面具，展露出真實的一面。那些真正的不情愿者所承受的猶豫、壓力、焦慮、負罪感，并不會在他們身上出現。

綜上所述，為了鼓勵不情愿的候選人成為領導者并表現出色，組織必須傾聽他們的疑慮和擔憂，協助他們從領導角色中找到熱情，并發展他們的相關技能。組織應該對這一群體投以更多關注，在未來持續優化人才管理方案，避免不情愿造成的負面影響。

（趙浩為中歐國際工商學院管理學教授）