中小學中層管理者的管理困境及效能提升

王光華 趙群

摘 要：中小學作為高度自治的復雜組織系統，中層管理者肩負著建設高質量教育體系的重任。本文擬在分析中小學中層管理者時間困擾、角色認知困惑、決策選擇障礙等管理困境的基礎上，探討德魯克管理思想關于時間、他人、組織、決策的理論特質及其對中小學中層管理者管理效能提升的推動性，并在管理實踐中提出對策，進行系統變革與創新，力求提高組織管理效能。

關鍵詞：中小學中層管理者；效能提升；德魯克管理思想

中圖分類號：G637文獻標識碼：Ａ 文章編號：１００９ — ２２３４（２０23）02 — ０149 — ０4

中小學作為高度自治的復雜組織系統，在治理過程中，教師、管理人員、技術支撐和保障部門協同合作，各自發揮著重要的作用。通過學校組織的多中心治理格局的建構，可以更好地發揮教育政策制定者、學校管理者、教師、學生，以及社會公眾的治理主體性，提升學校組織管理的公共性、民主性與法治性［1］。其中，中小學中層管理隊伍肩負著實現學校職能的組織職責，包括對學校各項工作的領導、決策、指揮、協調、管理和服務等重要任務。面對新時代，中小學組織管理凸顯其重要性，在這樣的教育大環境中，傳統管理思想理論是否依然適用，組織管理的實踐工作如何提高效能，亟需深入探討。

國內外文獻顯示，傳統管理思想與管理績效的關系存在內在聯系，在新的時代背景下，不同的管理思想對管理效能的提升均存在顯著影響。但是，已有的研究還沒有深入探討中小學中層管理者的管理效能與具體管理思想互相匹配的影響與互生。德魯克作為經驗主義管理學派的代表，其管理思想有著從實踐中萃取理論精華的鮮明特質，在管理學領域有重要的影響力［2］。在分析中小學中層管理者管理困境的基礎上，探討德魯克管理思想的理論特質及其對中小學中層管理者管理效能提升的推動性，進而討論中小學中層管理者組織管理實踐變革的新維度，以期為提高中小學中層管理者管理效能提供一定啟示。

一、中小學中層管理者的自我管理困境

本文選取8所中小學的21名中層管理者訪談，并結合文獻研究，針對中小學中層管理者大的管理困境深入挖掘，初步歸納以下三個方面的特征：

（一）時間資源缺乏的困擾

信息化時代的推進促使科技飛速發展，資源價值也以獨特的形式展現其意義，時間作為一種資源，因其無法重置和回購尤顯稀缺，這就使其存在的價值成倍凸顯。管理工作平行于學生層面、教師層面，且與之在多情境條件下彼此穿插。學生工作具有一定的突發性，在管理工作的開展過程中，很難提前預知情況的發生時間和具體樣態，也很難依照計劃按部就班依次完成。這些應對變化的過程，對中小學中層管理者來說，更是一種考驗。教師群體高學歷、高獨立、高自主等特征，在管理上也給中小學中層領導時間的支配帶來困擾，管理者會使用大量時間來思考教學任務的分配、溝通教師之間的矛盾、激勵教師的工作積極性等。這些復雜的工作，在管理者的工作行為中占有很大比例，管理者面對的是大量時間被分割的困境，很難集中精力去思考和決策。多位中層管理者都表示，時間不夠用與碎片化，很難集中精神投入到應做的工作中，這些都是中小學中層管理者管理效能低下的直接困擾。

（二）組織、他人、自我對立中的角色認知困惑

管理者在組織管理中的作用毋容置疑，是部下工作中心理和行為最直接的影響因素之一［3］。為此，他們的自我定位和角色認知直接決定著管理效力的提升。中小學中層管理者的角色認知是容易模糊的，一方面，他們深受組織內部的影響，組織環境的復雜性時常決定他們的領導行為；另一方面，因為中小學管理者的知識工作者身份，使其對內轉向為實現自我價值的追求。研究發現，管理者的態度和行為與組織越一致，就越能促進個體對組織的信任和認同以及個體工作的積極性［4］。缺乏貢獻意識的中小學中層管理者自然缺乏組織意識和他人意識，在體現組織立場時，扮演著自上至下的傳遞者角色，于是管理者受限于本身專長和組織環境特征，為此，注意力難以集中，很難體現領導行為的直接成果、價值觀念和人才發展。因中層管理者站在自我的立場上尋求發展，脫離組織的發展目標，就很難為組織負有作出貢獻的責任，也就很難對組織成果產生實質性的影響；同時也會忽略他人的發展，尤其是關系到組織未來延續的他人發展。以自我為中心的第四級領導者沉湎于在位時的輝煌，對繼任者和組織未來的發展漠不關心；第五級領導者則著眼于組織的長遠發展［5］。中小學中層管理者所承受的組織、他人、自我三者對立的內心困惑，將成為中小學中層管理者管理效能低下的又一限制因素。

（三）人工智能時代信息環境下決策的選擇障礙

時代在飛速發展，信息與技術不斷涌進管理者的組織生活中，網絡和人工智能輕松改變了管理者的工作方式和速度，但在某種程度上也加快了工作復雜性的進程。由此了解問題的情況，尋找問題的邊界，思考解決問題的條件，執行實施方案，遵從反饋并修正決策，這一系列決策的環節都會變得相對容易。但于此同時，中小學中層管理者作出決策最關鍵的恰恰是缺失了以組織未來目標為立場的個人見解，在眾多信息干擾面前，管理者往往躑躅不前、舉棋不定，在凡事過度依靠數據說話和事實發言時，忘記了作為管理者獨立思考的職責。人工智能拓展了組織的連接網絡，催發出更多形式的新問題的生成，這使組織環境變得異常復雜［6］。于是，決策的難度隨之加大，原有的傳統衡量方法已失效，為決定一項新的衡量方法所耗用的時間和精力不斷增加，這也自然削減了中小學中層管理者的管理效能。

二、德魯克關于管理者管理成效的思想特質

現代管理學開創者德魯克對管理理論的貢獻巨大，他所提出的管理思想，至今仍具有很廣泛的適用性。其中，針對提高管理者的效率這一問題有最為深入的探討，直接呈現在他20世紀八十年代發表的《卓有成效的管理者》一書中。

（一）對時間的關注與管理：突破稀缺資源的制約

卓有成效的管理者認同這一原則，時間具有限制性，在追求大眾所認為的成就的過程中，時間是最稀缺的資源。時間是毫無彈性的，它不可逆轉、不可附加的特性決定了無論需求有多大，供給也不能增加［7］。德魯克將管理者的視線從對他人的管理轉移到對自我的管理，從對事務的管理轉移到對時間的管理。因為只有這樣，才能提高時間的利用率，再次明確時間是可以管理的。有效的管理者往往從時間的安排上著手，關于時間的正確分配是他們工作的起始點，從而削減無意義時間損耗，進行時間管理，最后自由支配剩余時間。細碎時間片段聚合為相對連續的大塊時段進行統籌利用；同時，減少時間的浪費，如在無價值的會議時間里、因管理不善而產生的重復工作里，或在因人員冗雜而產生的復雜人際關系里所消耗的時間。

（二）對人的關注與尊重：激勵人的主觀能動性

德魯克以人本主義為線索構建起有機整體的管理思想體系，認為管理的根本性問題是管理者怎樣看待和處理人與權利，以及人與他人之間的關系。德魯克主張人與人之間應該是平等的，堅信人的潛質和能力，并認為卓有成效的管理者是通過激勵人的主觀能動性來完成任務的。有效的管理者善于發揮人的長處，知人善任是其顯著的特征。這種基于人本主義的思想摒棄了因事用人，進而實現因人設事，最大限度發掘人的潛能和價值。同時強調人通過組織有效率地承擔社會功能，人通過感知外部環境分析和研判問題的發展趨勢；人通過組織有效運轉正確作出決策創造更大的價值。

（三）對組織的關注與期許：負有作出貢獻的責任

作為管理者應專于貢獻，考慮貢獻比考慮所得更重要。注重貢獻是實現卓有成效的關鍵，要求管理者把注意力從局部轉向整體，從局限于自我的專業、技能、部門出發，轉移到真正能為組織的整體績效作出貢獻的事務上。在這里，德魯克強調邏輯的整體性，同時也強調基于整體性的和組織未來的貢獻，對人的分析包含復雜情境影響因素的分析。這一思想的進步在于，促使管理者從組織的內部世界跳出來，更多地重視組織的外部世界。

（四）對決策的關注與執行：面向未來的發展變化

德魯克倡導一種過程性的認知哲學，認為社會存在于不斷發展的過程之中，應著眼于發展的過程，研究潛在的風險、不確定性和持續性，創造符合個體和社會發展要求的動態新秩序。卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面先做，做到要事優先，畢竟總有事情因時間的限制要被擱置。卓有成效的管理者都精于決策，面向未來的發展變化進行抉擇并行動。用現有的資源向不確定的未來作出承諾，意味著每個決策都存在風險，但這是管理者特殊的職責，只有源于對現實情況的深刻理解，源于不同觀點的碰撞、對多種方案的慎重考察，才能產生有效的決策。

三、中小學管理者效能提升的管理策略

當前，社會發展與進步對中小學提出新的要求，也催生出對中小學內涵發展的高質量要求，給中小學管理者提出新的挑戰。在此背景下，高度關注和改善中小學中層管理者的策略運用，主要包括：依托章程、制度，提升管理效能；厚植心理資本，喚醒貢獻意識；注重組織文化，營造場域氛圍。

（一）依托中小學組織管理的章程、制度及規范，提升管理效能感

在依法治校的背景下，以章程為統領，堅持按照“黨委領導、校長負責、教師治學、民主管理”的原則，推進中國特色現代大學制度建設，建立健全以章程為核心，以專項配套制度為支撐，實施細則為補充的學院內部管理制度體系，為依法治校提供制度依據。進一步規范學校師生的責任、權利與義務，充分發揮教職工代表大會、家長代表大會、工會等群團組織在民主決策中的作用。以上措施可以有效避免因組織不健全而造成的時間浪費，進而產生的管理效能低下；另外，在建立完善的章程、制度、規范的基礎上，破除章程實施的障礙，還需要從學校文化層面提升章程的合法性［8］。

（二）尊重中小學中層管理者內在需求和價值體現，提升組織歸屬感

重視中小學中層管理者心理資本的建設，努力培植積極心理狀態可給個人和組織帶來積極的影響，心理資本較高的個體能夠表現出較強的自我意識和組織歸屬感。尊重中小學中層管理者內在需求和價值體現，積極鼓勵中層管理者通過專業培訓、職業規劃、崗位鍛煉等方式，不斷積蓄心理資本，并逐漸完成心理資本固化和提升；關注不同類型管理者的顯著個性差異，通過不同形式的組織交流和培養，進一步提升其專業素養、職業精神、工作態度、奉獻意識；推進多部門協同合作，通過共同體發展模式發揮組織管理過程中角色互動和人際協同的作用，進一步提升組織管理效能。

（三）發揮領導風格與中層管理者的積極調節作用，提高工作滿意度

在中小學管理中，提升管理者的組織歸屬感，發揮領導風格尤其是民主型領導行為風格，以管理目標為導向匹配分管領導與中層管理者之間合作關系，有利于發揮兩者之間關系的積極調節作用。為此，亟需推進民主化管理改革，注重領導與中層管理者日常溝通與交流，通過平等的情感互動，工作中根據具體情況增加賦權，在實際工作中增強中層管理者的自信心、抗壓力和預期值；引導中層管理者發揮自主管理的內在潛能，增強他們對積極心理資本調適和積累，不斷激發其內驅動力，進而提升其工作的滿意度。

（四）注重培育中小學獨特的組織文化，營造注重貢獻的場域氛圍

德魯克認為，管理者是存在于組織內部的，與組織的發展關系是共榮共生的。中小學管理的復雜性要求以專業化管理介入大學組織，以高水平中小學建設為目標，高素質、專家型管理隊伍的建設關系到中小學的發展。在這樣的大背景下，如果不強調組織文化的獨特發展，不能營造一種以人為本、自主管理、注重奉獻的場域氛圍，那么中小學就難以談到發展。這樣看來，中小學應積極營造尊重他人、包容感恩、關注貢獻的組織文化，更多關注中層管理者的價值感、獲得感和自我效能感，強調組織認同、團結協同、敬業奉獻的場域氛圍，進而激發中層管理者投身改革及創新發展的積極性和自主性。

〔參 考 文 獻〕

［1］葉飛.走向多中心治理：學校組織管理的善治之道［J］.蘇州大學學報（教育科學版），2020，（11）：46-52.

［2］［6］朱翰墨，楊忠，丁雪.人工智能時代組織管理的理論溯源與實踐前瞻——以德魯克管理思想為線索［J］.江海學刊，2020，（06）：144-148+255.

［3］Huang，X.，& Bond，M.H.Handbook of Chinese Organizational Behavior：Integrating Theory，Research and Practice ［M］.UK：Edward Elgar Publishing，2012.

［4］龔婧.學校組織結構對教師工作投入的影響——組織承諾的中介作用與包容型領導的調節作用［J］.教育科學研究，2020，（05）：53-59.

［5］Jim Collins，Goodd to Great：Why Some Com

panies Make the Leap and Others Don，t［M］.Harpercollins，2001，39.

［7］［美］彼得.德魯克著，許是祥譯，卓有成效的管理者［M］.北京：機械工業出版社，2018.

［8］張猛猛.大學章程實施的當下困境與破解之策——基于新制度主義的視角［J］.江蘇高教，2019，（03）：37-43.

〔責任編輯：丁 冬〕