國有企業集團財務共享服務應用探析

錢麗娜

摘要：財務共享服務是隨著跨國企業、跨區域企業集團蓬勃發展和云計算、移動互聯網、人工智能等新技術迅速普及而蘊育出的一種新型財務管理模式。財務共享服務的推廣應用，對國有企業集團降低財務管理成本、增強業財稅資融合度、提高經營風險防范能力等產生積極影響。在此背景下，國有企業集團要主動轉變財務管理理念，積極創新財務管理模式，尤其是深化財務共享服務的應用。本文重點圍繞國有企業集團財務共享服務應用現狀，探析國有企業集團財務共享服務應用中存在的問題及具體應對策略，希望能為國有企業集團財務共享服務應用提供參考和借鑒。

關鍵詞：財務共享服務；國有企業集團；共享系統

一、引言

共享服務（Shared Services）是在具有多個運營單元的公司中組織管理功能的一種方式，它指企業將原來分散在不同業務單元進行的財務、人力資源管理、現代信息技術等事務性或者需要充分發揮專業技能的活動，從原來的業務單元中分離出來，由專門成立的獨立實體提供統一的服務。通過在財務管理中應用共享服務，以組織和流程為驅動，集中分散的財務組織（含人員），通過專業細分，提高會計核算、資金結算等財務服務效率。2001年12月，中國加入WTO，國內跨國企業、大型企業集團蓬勃發展，隨著會計電算化、ERP和現代信息技術的普及，財務共享服務不斷朝著自動化、網絡化、智能化發展。部分國有企業集團已構建財務共享服務中心，在財務管理中推廣應用共享服務，但在應用的深層性、有效性、效益性等方面仍存在諸多問題。本文將深入探析財務共享服務應用存在的主要問題及解決對策。

二、國有企業集團應用財務共享服務的意義

（一）降低成本，提升財務管理效能

國有企業集團橫跨區域廣、分子公司多，母子公司、總分公司從事的業務不同、核算處理不同，存在財務機構重復設置、人員水平參差不同等問題，造成財務職能重復、人工成本浪費。通過實施財務共享服務，借助機構整合、流程再造、職能（或人員）集中等手段，規范財務政策制度、統一核算口徑和原則、均衡財務管理資源，合并同類崗，細化、深化崗位工作內容，大大提升賬務處理的集約性、時效性、準確性，降低財務管理成本。

（二）數據聚焦，提升經營決策支撐力

隨著移動互聯網的普及，分布于不同地域的母子公司、總分公司的海量數據將匯聚于企業集團總部，便于數據聯動分析和監測管理，為經營決策提供更多價值高、時效高的經營管理所需數據。由于集團總部與分子公司所站角度不同，出于對重要事項的保密、經營情況的修飾，人為操縱財務數據，導致經營實況無法呈現，嚴重影響國有企業集團重大經營決策及對分子公司的經營考核。財務共享服務的應用，可以由獨立于分子公司的內設財務共享服務機構開展報銷稽核、會計核算、報表編制及數據分析等，大大弱化分子公司權限、減化溝通成本、強化監督力度，避免分子公司在“各自為政”的過程中采取的“不合規、不合法”的行為，提升財務數據的合規性、真實性、價值性，為公司經營決策提供強有力支撐。

（三）優化流程，提升經營風險防范力

國有企業集團下屬分子公司眾多，上下層級多、審批節點多，造成流程冗長。財務共享服務的應用，可以簡化、優化流程，運用現代信息技術，配置貫穿集團上下的審批流，取消重疊的審批點、精簡冗長的審批線；專人專項負責，有針對性的把關，提高審核準確性、及時性，并就某類專項審批常見問題形成整改清單、規章制度，加強對業務管控，促進業務人員能力發展。財務共享服務的應用，也可以對分子公司銀行賬戶及資金收支實行統籌管理，將資金收支計劃、成本費用選擇設置于報銷稽核之前，橫向聯動業務、資金和賬務，實現調控前置、防范前移，提高經營風險防范力。

（四）系統銜接，提高業財稅資融合度

財務共享服務深入推行，必將對系統體系建設、網絡技術發展提出更高的要求。國有企業集團通過“ERP銀企直聯、稅企直聯功能”、“財稅庫銀橫向聯網系統（TIPS）”、“業財稅一體化平臺（如易嘉）”等手段，設計統一的聯網方案、業務標準，嵌入區塊鏈智能化技術，打通財務、稅務、資金庫、銀行間的信息通道，實現業務活動與財務數據、納稅申報、資金供需互聯，為國有企業集團業務調適、資金調控、稅務籌劃、智能分析等提供強有力支撐，實現業財稅資無縫連接，改變過去依賴人工核對、計算、分析和判斷的情況。

三、國有企業集團財務共享服務應用中存在的主要問題

（一）構建重規劃輕執行，共享系統集成成本高

現階段許多國有企業集團思想意識層面非常重視財務共享服務的推行與應用，但是實際推廣力、執行力卻明顯不足，具體表現在行政化管理色彩濃重，重理念宣貫、模式規劃，實際執行上缺乏探索、引導及監督，過分關注物理形式、制度執行，輕視“共享服務”，為分子公司提供的信息共享、財務服務少之又少。同時，財務共享服務的應用需要大量管理系統的集成，不僅是財務系統，還涉及到物資、人力資源、項目管理等系統，所以，搭建財務共享服務系統需要耗費大量人力、物力、財力，各類系統采購、維護成本較高，配置、聯動方案設計、磨合時間較長，整體集成成本較高。

（二）信息模塊化嚴重，共享信息數據安全性低

財務共享服務的應用初期，往往存在信息模塊化問題，雖然物資、人力資源、項目管理模塊和財務模塊通過網絡終端鏈接，但各模塊間數據穿透性、聯動性較差，存在數據單一、信息孤島問題，管理層無法通過共享系統進行智能分析、綜合考量，做出全局性的決策。同時，財務共享服務的應用離不開現代信息技術和網絡安全的支撐，而技術的穩定性、網絡的安全性又是國有企業集團重點關注的問題，雖然已采取不定期突擊檢查、內外網管控、U盤加密、系統授權等措施，但還是無法完全消除網絡病毒侵襲、信息篡改與竊取等不良現象，所以，大規模鋪設共享系統，勢必將對系統安全提出挑戰。

（三）模式變革抵觸大，工作職責劃分不清晰

財務共享服務的應用需要組建財務共享服務中心（FSSC），需將集團下屬各分子公司財務人員抽調至中心，并統一制度、集中資源。而現階段國有企業集團財務人員隸屬不同分子公司，財務制度側重各不相同，如果人員抽調、制度統一，勢必造成分子公司管理層為維持經營自主性，為防止內部信息泄露、業財脫離、財務管控弱化而產生變革抵觸。所以，大部分國有企業集團會采取“雙軌運行模式”，即集團設財務共享服務中心，各分子公司設財務部門，但這容易導致財務內部分割，集團財務共享服務中心與分子公司財務部職責界限不清、工作內容重疊，上下財務人員間情緒抵觸、工作惡性推諉，不利于集團整體財務管理健康發展。

（四）業財管理相脫節，經營決策支撐力不足

財務共享服務的應用將分子公司業務流程按照標準化、通用化模式嵌入共享系統，方便集團統籌管理的同時造成業務處理流程未能緊跟分子公司發展變化、特性問題及時做出改進和調整，導致業財相脫節，業務無法得到財務專業指導，財務無法得到業務實時信息，無法正常發揮財務管理作用，導致整體管控能力下降。同時，財務共享服務中心雖然承擔著為分子公司提供財務數據的責任，但數據僅浮于表面，無法立足于分子公司經營目標，去呈現出切實提升公司業務發展、改善公司內部管理的有價值的、可利用的數據，無法為公司經營決策提供及時的、有針對性

的建議。

（五）模式變革適應差，財務人員流失加劇

國有企業集團財務人員存在明顯行政化管理思維，崇尚“做好本分”、“多做多錯、少做少錯”的處事原則，對非財務板塊情況及全局管理方面了解甚少，造成管理經驗缺乏、管控能力薄弱。財務共享服務的應用及財務共享服務中心的組建對財務人員提出了更高要求，財務管理理念轉變、財務組織架構調整、財務職責范圍、工作內容重新劃分等都需要財務人員去適應、消化。同時，新管理模式下，為了細化、精化財務管理，會將財務工作細分為資金組、核算組、稅務組等，更具專項性、單一性，這不僅局限了財務人員綜合能力的發展，而且需要財務人員具有極高的主動性，主動下沉至分子公司，了解業務，在強化集團管控力度的同時還需要保持對業務的全方面了解，這些無疑加劇了財務人員的工作壓力，導致大量財務人員

流失。

（六）考核機制不完善，系統人員發展受限

國有企業集團考核機制較民營企業、私營企業來說，較為全面化、系統化，但現階段主要還是基于經營效益、合法合規方面，對系統設計、執行和應變效率的考核，對財務人員專業能力、服務質量和處置效率的考核較為缺乏。財務共享服務的應用需要財務共享系統的不斷優化、財務人員專業水平和服務意識的不斷提升，所以一套促進共享系統建設、提升財務人員服務態度的考核機制不可或缺。同時，考核機制需要一方面融入國有企業集團整體考核體系，與績效考核、專業考核和綜合考核等融合貫通，另一方面將考核機制信息化，借共享系統建設的契機，將考核細則設置至系統中，使得考核更具數據支撐，不僅可以讓考核人和被考核人實時了解考核情況，有則改之無則加勉，而且可以給國有企業集團考核體系改進提供方向。

四、國有企業集團財務共享服務應用問題的解決對策

（一）優化流程設計，奠定應用基礎

建立財務共享服務模式下的流程體系是共享系統有效運行的基礎，是財務共享服務應用的首要環節。集團公司及下屬分子公司從事業務不同、管理側重不同，但是現階段的財務系統，如浪潮、金蝶等流程設置一般比較通用，無法覆蓋全部管理模塊，也無法滿足分子公司個性要求，所以，在設計符合財務共享服務需求的流程時，一是設計人員需要對財務、業務部門開展深度調研，考慮分子公司各業務流程運行中出現的問題及應對措施，轉化為流程控制點嵌入共享系統；二是了解其他管理模塊，如物資、人力資源、項目等的管控重心，精簡流程；三是做好流程試行方案，有序、局部、分期試行，在試行中不斷完善，使流程既貼合業務運行、內部管理要求又促進共享系統服務要求，奠定財務共享服務應用基礎。

（二）完善技術制度，加強網絡安全

一是引進一套功能齊全、安全系數高，兼容各類管理模塊的系統，如ERP，并結合集團公司原管理模式及分子公司業務特點，開發、升級該系統，形成一套適合自身企業的共享系統；二是成立共享系統安全辦公室，引進網絡技術人才或與外部科技公司合作，做好共享系統前期調研、中期調試、后期監控，設置風險防火墻、啟動系統預警功能，加強員工安全教育，提高共享系統安全性；三是建立健全財務共享服務制度體系，梳理系統操作、流程運行、信息共享各方面出現的問題及應對方法，制定統一的管理制度并下達實施，以制度為抓手，明確操作規范、職責權限等，提高財務共享服務應用效率。

（三）強化組織領導，加大變革宣貫

一是集團管理層要明確變革立場、明確管理模式，向分子公司管理層傳達財務共享服務應用的重要性、必要性；二是成立財務共享服務推進小組，負責全盤謀劃和方案實施，抓好變革節奏，做好上下協調、過程跟進的工作，尤其應對突發事件，如人員不滿職務調整發起的示威活動、下級管理層不滿權限被稀釋進行的抵制行為等；三是分子公司財務主管要積極響應推進小組下達的各項措施，做好分子公司與集團財務共享服務中心的職責劃分、工作銜接，做好公司內部財務不遺留人員心理安撫及后續工作安排，避免人員流失、工作擱置；四是集團財務共享服務中心應定期組織中心財務人員和分子公司財務人員專項培訓，加強系統操作能力、業財管理水平及適應組織架構調整、后續新職責的應變力，采取專業輪崗，讓上下每位財務人員都能接觸上下游工作，根據個人業務能力和管理能力提拔晉升，保留人才。

（四）完善系統評估，健全考核機制

國有企業集團需要一套可量化的、可評測的評估系統對共享系統進行實時評估和反饋，通過對系統運行出錯率、不同管理模塊間系統的兼容性及系統故障處理及時性、系統運作效率性等方面進行評估打分，針對評估結果、呈現問題，優化系統，促進共享系統再發展。同時，國有企業集團需要健全人員考核機制，針對財務共享服務應用中人員服務意識、服務質量等建立《服務評級制度》，以評分的方式，收集集團上下對集團財務共享服務中心財務人員、系統運維組技術人員等的服務評價，納入其個人績效考核，促進服務水平提升、強化服務主動意識。

五、結束語

隨著網絡技術的飛速發展，“大智移云”、“AI人工智能”及“SaaS云軟件”的普及，財務共享服務應用是國有企業集團財務管理發展的必然選擇。國有企業集團財務共享服務應用也應該從1.0版走向2.0版，不再是簡單的機構重組、人員集中，不再是簡單的財務系統購置、管理模塊疊加，除了需要關注業財稅資信息共享、數據聯動，還需要關注財務管理模式創新、財務人員轉型及分子公司業務發展需求。共享系統的添磚加瓦、制度體系的保駕護航、考評機制的推波助瀾，使國有企業集團財務共享服務應用更加深入、更加有序，更能發揮財務共享價值，為管理層提供更具全局性、價值性的決策依據，提升企業集團整體管理水平和核心競爭力，實現國有企業財務戰略目標及長期穩定發展。

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