航天裝備批生產實施總裝拉動管理實踐

中國運載火箭技術研究院 戶鯤 崔亞鵬

北京宇航系統(tǒng)工程研究所 馬建榮

近年來，為適應國家航天裝備發(fā)展新形勢，滿足國家和國防對航天裝備訂購需求的新變化，中國運載火箭技術研究院（以下簡稱“研究院”）在最新的發(fā)展改革規(guī)劃中提出航天裝備批生產要充分發(fā)揮“總管、總體、總裝”（簡稱“三總”）的管理合力，力爭實現(xiàn)“全領域、全周期、全要素、全流程”（簡稱“四全”）的共同推進，推動實現(xiàn)航天裝備高質量、高效率、高效益全面發(fā)展。在此改革背景下，研究院依據(jù)型號批生產任務特點，為更好地滿足用戶交付要求，提升自身管理效率，經(jīng)充分論證，提出了實施總裝拉動管理模式的改革新思路和新規(guī)劃，開啟了航天裝備批生產改革新局面。

一 總裝拉動的實踐背景

1.總裝拉動的理論依據(jù)

總裝拉動的核心思想源自于精益生產理念。精益生產的實質是對管理過程的精簡與優(yōu)化，主要包括開展組織機構扁平化改革，減少管理層級和工作層層轉包；推進生產均衡化、同步化，實現(xiàn)零庫存與柔性生產；推行全周期、全過程質量保證體系建設，實現(xiàn)零缺陷；推動全流程優(yōu)化，減少任何環(huán)節(jié)上的浪費，實現(xiàn)降本增效。

精益生產管理的一個重要體現(xiàn)即拉動式準時化生產。這一生產模式將以往面向計劃的推動式管理，改為面向最終用戶的需求拉動式管理，以“看板”形式自下游向上游逐級拉動產品齊套，并組織整條生產線流動。在拉動式生產過程中，各單元負責內部的計劃與調度，抓總責任部門更多地關注不同生產單元之間的協(xié)調和匹配。

2.總裝拉動的必要性

研究院承擔了某型號大規(guī)模批生產任務。按照用戶要求，其年度交付數(shù)量是“十三五”期間平均年批產數(shù)量的10倍。與此同時，用戶對大規(guī)模批生產任務提出更高要求，包括連續(xù)的產出，穩(wěn)定可靠的質量，更加嚴苛的成本管控，強壯穩(wěn)定的供應鏈系統(tǒng)等。如果仍然沿用傳統(tǒng)的研制或小批量試制模式組織大規(guī)模批生產，幾乎難以實現(xiàn)這一新的任務目標。在進行相關領域改革后，研究院提出了面向“三總”“四全”的新管理要求，即通過總管、總體、總裝的大力協(xié)作，實現(xiàn)全領域、全周期、全要素、全流程的閉環(huán)管理。在這一改革背景下，經(jīng)過充分論證，研究院決定對某型號大規(guī)模批生產任務采取總裝拉動管理新模式。

二 總裝拉動的實踐過程

航天裝備批生產過程一般包括啟動投產備料、物資采購齊套、單機生產齊套、部段裝配與測試、總裝總測5個階段。目前，研究院大多數(shù)型號批生產管理模式仍沿用研制階段管理模式，即設計單位按分系統(tǒng)或專業(yè)分工，對相關產品的技術狀態(tài)、生產計劃、齊套進度、質量保證等負責，產品交付總裝廠后，由總裝廠對航天裝備總裝及總裝測試工作負責。傳統(tǒng)的航天裝備批生產管理模型如圖1所示。

基于精益生產思想的總裝拉動模式，就是要實施拉動式準時化生產，其核心是以航天總裝總測過程的計劃為根本，向上游逐級牽引各層級的生產齊套計劃。在管理角色上，由傳統(tǒng)的設計系統(tǒng)管理主體職責改為由總裝責任單位行使批生產任務組織實施的管理主體職責，總裝拉動模式下航天裝備批生產管理模式如圖2所示。

圖2 總裝拉動模式下航天裝備批生產管理模式

在計劃管理方面，總裝責任單位直接接受研究院業(yè)務主管部門下發(fā)的整體任務要求，包括全批次、全周期航天裝備交付計劃、航天裝備年度交付計劃和重要里程碑計劃。在此基礎上，總裝責任單位首先編制航天裝備總裝環(huán)節(jié)生產計劃（一級計劃），其次組織各艙段總裝責任單位編制艙段齊套和總裝計劃（二級計劃），再次組織各分系統(tǒng)設計單位、主要單機生產單位等，共同編制產品齊套交付計劃（三級計劃），最后針對關鍵短線物資，總裝責任單位將協(xié)同物資齊套責任單位共同編制關鍵短線物資齊套計劃（四級計劃）。

在合同管理方面，總裝責任單位與研究院業(yè)務主管部門簽訂總承包合同，在研究院業(yè)務主管部門的指導下，制定科學合理的經(jīng)費分配方案和合同考核計劃。作為甲方，總裝責任單位負責與各分承包單位簽訂分承包合同，依據(jù)總裝拉動計劃，設置合同考核節(jié)點和適當?shù)莫剳图畲胧凑沼媱潛芨逗贤睿蛔鳛橐曳剑傃b責任單位負責向研究院業(yè)務主管部門定期報告分承包合同的執(zhí)行情況和對總承包合同的影響，由院業(yè)務主管部門開展管控和決策。

在產品管理方面，總裝責任單位負責按照航天裝備總體技術要求，協(xié)同總體技術管理部門，制定一級、二級產品驗收細則，負責組織開展全產品總裝測試評審及出廠評審、一級艙段或二級配套產品驗收評審，對產品質量進行把關。

三 總裝拉動的實踐成果

1.踐行了“三總”“四全”的總體改革規(guī)劃

在總裝拉動管理改革的積極推動下，研究院加快論證和改革的步伐，成立了獨立的總裝公司，并建立了涵蓋技術管理、財務管理、經(jīng)營管理、能力建設的人才隊伍，提高了航天裝備總裝管理的專業(yè)化水平。通過執(zhí)行總裝拉動管理模式，充分發(fā)揮了領域業(yè)務部門的頂層策劃牽引作用、總體技術部門的設計源頭優(yōu)化作用和總裝責任單位自末端向前端的精益計劃管理作用，將總管、總體和總裝力量緊密聯(lián)合、合力互補。同時，通過對批生產任務全領域、全要素、全周期進行統(tǒng)一策劃，對全流程進行全面摸底，找準批生產過程中的痛點和堵點，為聚焦重點解決問題提供了有力支撐。

2.提高了型號任務整體管理效率

執(zhí)行總裝拉動管理模式以來，總裝公司通過不斷強化其作為拉動管理的核心崗位職責，實現(xiàn)了快速、精準地掌握影響航天裝備交付的各環(huán)節(jié)信息，第一時間對影響總裝測試的產品齊套問題進行穿透式管理，轉變了以往總裝廠“只知結果而不知過程”的被動局面，提高了信息在不同分系統(tǒng)、不同管理層級間傳遞的效率。問題協(xié)調處理時間由原來的2～3天，縮短至半天之內實現(xiàn)管理閉環(huán)，管理效率提高70%以上。總裝公司作為信息中樞，通過對信息進行匯總、整理和分類，可對信息進行初步分析，其中涉及多單位、多系統(tǒng)、復雜性問題，根據(jù)問題特點和規(guī)則，提交研究院業(yè)務主管部門協(xié)調和決策，轉變了以往管理模式下研究院業(yè)務主管部門管理事無巨細的局面，能夠將主要精力集中在解決關鍵瓶頸短線問題。

3.激發(fā)了持續(xù)的流程優(yōu)化與效率提升

總裝拉動計劃管理相較于傳統(tǒng)的計劃管理更加精細、有層次，改變了傳統(tǒng)同步齊套、同步開工的局面。通過根據(jù)總裝序時節(jié)奏制定異步齊套計劃，提升了各單機生產交付節(jié)奏的科學性與合理性，減少了不必要的等待或庫存積壓，這是總裝向“脈動”生產線發(fā)展的一次重大進步。這種模式激發(fā)了總裝廠開展流程優(yōu)化的熱情，打破了以往“一個班組負責一發(fā)產品”的模式，建立了“單元裝配+工序流動”的專業(yè)分工協(xié)作模式；減少了某些測試項目的重復進行，實現(xiàn)一鍵式全覆蓋的總裝測試新流程，總裝測試效率由原來的每天完成1.5發(fā)優(yōu)化為每天完成3發(fā)；針對部分產品長期短缺的問題，通過等效替代實現(xiàn)了缺件下的主測試流程考核，后續(xù)通過補充測試，完成整體測試結果評估；針對總裝測試中出現(xiàn)的異常問題，通過“第一時間更換產品，同步開展問題排查與歸零”機制，減少了因產品排故帶來的生產中斷，確保了生產的連續(xù)性。

四 未來發(fā)展與建議

1.繼續(xù)強化總裝拉動計劃管理的精細度和科學性

目前，總裝拉動計劃管理的優(yōu)化與探索還處于初級階段，距離實現(xiàn)“縱向到底、橫向到邊、分級分類、逐級聯(lián)動、重點突出、信息驅動”的目標還有較大差距。后續(xù)，業(yè)務主管部門應與總裝公司一起加快開展計劃管理優(yōu)化研究，針對每一級計劃，應盡量做到重點產品和重點工序全覆蓋、重點流轉關系全體現(xiàn)。針對不同級計劃，應盡量做到逐級分解、逐級聯(lián)動。針對短線和風險，應按照層級和類別進行細化分類，制定不同的應對措施，配置不同的保障資源。針對重點計劃，要通過強化行政指導、計劃與合同強掛鉤、加強過程監(jiān)督與檢查，確保按時完成工作。

2.加快提升總裝公司智能制造能力和信息化管理水平

在總裝拉動管理模式下，總裝公司必將成為數(shù)據(jù)中樞和信息中樞，通過對產品齊套、產品驗收、總裝測試等各類數(shù)據(jù)和信息進行匯總、積累和綜合分析，為各維度管理提供決策支持。總裝公司要大力借助研究院數(shù)字化建設契機，一方面，積極開展基于生產流程的工序分工調整與布局優(yōu)化，實現(xiàn)空間的最優(yōu)利用和資源配置；另一方面，通過增加信息化手段，實現(xiàn)不同工序、不同設備的互聯(lián)互通。與此同時，總裝公司應積極推動產品賦碼系統(tǒng)、數(shù)字化庫房、看板系統(tǒng)、數(shù)字化檢測等信息化管理手段應用、加快基礎管理能力提升，加快推動先試先行，為后續(xù)承接更大規(guī)模的批生產任務奠定良好基礎。