基于4P理論的倉儲式零售業供應鏈組成及優化分析

李維超 王啟元 張瑾 湯勵之 章毅 林銘濤 吳秉誠

摘 要：文章基于4P理論，以W公司供應鏈管理流程中的關鍵節點為研究對象開展討論分析。主要圍繞W公司供應鏈管理現狀、W公司供應鏈管理當前面臨的挑戰、供應鏈優化方案及結果、W公司模式成功的原因等方面開展研究。最終匯總分析，總結出了W公司供應鏈管理方面的經驗，并推廣到行業內，為倉儲式零售業在新零售背景下供應鏈發展與優化提供理論支持。

關鍵詞：4P理論；零售業；供應鏈管理

中圖分類號：F724.6；F274；F259.2文獻標志碼：ADOI：10.13714/j.cnki.1002-3100.2023.04.036

Abstract： Based on 4P theory， this paper studies the key nodes in the supply chain management process of W Company. The research mainly focuses on the current situation of supply chain management， the current challenges of supply chain management， the solutions and results of supply chain optimization， and the reasons for the success of W Company，s model. Finally， the paper will summarize and analyze the experience of W Company，s supply chain management， and promote it to the industry， providing corresponding inspiration for the development and optimization of the supply chain of the warehousing retail industry in the context of new temporary sales.

Key words： 4P theory; retail industry; supply chain management

0? ? 引? ? 言

美國W公司是一家始創于20世紀40年代的零售企業。截至1984年，美國W公司已達640家，銷售額約為45億美元，利潤超過2億美元。W公司在1992年經歷了重大挫折，當時公司創始人在長期患病后去世。1992—1999年，W公司顯著擴大了國際上的業務。截至2002年，W公司經歷多次國內外擴張合并最終成為世界上較大的零售公司，時至今日，W公司仍在世界五百強之列。由此可見，它的成功模式自有其獨到之處，其自身的供應鏈管理方式值得探索和研究。

1? ? 案例分析和主要發現

1.1? ? W公司物流與供應鏈（管理）現狀

1.1.1? ? 物流管理

W公司的物流流程包括從供應商→配送中心→商店→顧客。

首先W公司嚴格地挑選供應商，并直接與供應商合作，去除了中間的種種分銷環節。這不僅節省了采購成本，同時提高了效率和質量。

其配送中心多且占地廣闊，通常只有一層，利于商品運輸。W公司共有六種配送中心，按照商品性質分類，將不同的產品分別安排到相應的配送中心。在配送設施方面，他們在印度率先嘗試使用的新式托運箱能夠將易腐爛或需要冷凍的貨物運輸到交貨長途商店。這些新式托運箱利用干冰來維持溫度并保持產品冷凍，這使得它們可以比傳統的托運箱更好地滿足長途運輸的冷藏需求。

W公司在配送方式上采用了交叉配送，又稱越庫。具體操作如下：當開進的貨車A和開出的貨車B在進入同一個W公司的配送中心時相遇，貨車A上裝了一些要運到北京的商品，而貨車B正好要開往北京去，此時貨車A可直接將運往北京的商品轉移到貨車B上，而不是進入配送中心再卸貨、裝貨。交叉配送使得W公司旗下貨車在保持滿載的同時，減少了庫存積壓，減少了裝卸、運輸成本，并減少了運輸時間。同時W公司直接從供應商處取貨并交付配送中心，大大減少了貨車跑空趟的機會。此時輔以更合理的路線規劃，則可以減少貨車近1/3的行駛量，從而顯著節約物流成本。

盡管有著種種先進的物流與供應鏈管理模式，W公司在2021年Q4季度依舊只是勉強實現了盈利。據財報顯示，新冠感染帶來的持續性壓力使得2021年W企業Q4季度的供應鏈成本比計劃高出4億美元，相關的成本比預期高出3億美元。

1.1.2? ? 供應鏈管理

W公司物流效率的提升和成本的降低與其信息化密不可分。其具體信息化措施如下。

供應商管理庫存（VMI）具有信息共享、供應商直接管理、需求準確預測等特點。還研發出了獨特的計算機系統（零售鏈接）、自建衛星系統用于定位火車和安排線路，還有零售鏈、通用商品代碼以及W公司獨創的射頻識別（RFID）。

1.1.3? ? 綜合現狀

因為擁有專屬且健全的運輸系統，W公司能在48小時內將貨物運送到店，自己獨立的運輸系統使W公司能夠以比競爭對手快四倍的速度補充貨架。W公司的運輸成本約為總成本的3%，而業內競爭對手的運輸成本約為5%。W公司對其商品進行經濟定價，價格每天都在變化，這使得他能隨時適應市場。該公司在購買巨額產品時有良好的議價能力，能夠以更低的價格采購、售出，節省采購成本，將利益傳遞給消費者以增加顧客忠誠度，增強企業競爭力。

擁有一個高效供應鏈管理系統的好處還包括縮短交貨時間，加快庫存周轉，準確預測庫存水平，增加倉庫空間，減少安全庫存和提高營運資金利用率。它還有助于減少對配送中心管理人員的依賴，從而最大限度地減少培訓成本和錯誤。此外，貨物缺貨及其隨后造成的損失也被基本消除。

1.2? ? 物流與供應鏈（管理）當前面臨的挑戰

1.2.1? ? W公司與供應商之間的矛盾

W公司采購商品時態度強硬，常憑借自身體量逼迫供應商以極低的價格與其進行交易，這樣操作的后果是W公司可以以低價賣出賺取很高的利潤，而供應商卻很難賺取足額利潤。這導致W公司與供應商之間關系緊張，難以實現長期互惠合作。

1.2.2? ? W公司（中國）物流配送體系僵化

W公司（中國）物流配送體系過于僵化，完全照搬了北美的統一采購和統一配送模式，而非結合中國市場的實際情況加以調整。在美國，W企業的配送中心從接到店鋪訂單到送貨僅需兩天時間。而W公司之所以能有如此高的配送效率，無疑與美國高度發達的高速公路網以及W公司在美國的3 000多家門店和布局合理的配送中心有著極大的關系。但W公司在中國的配送中心數量較少，同時中國不同地區間的交通情況差距較大，這使得圍繞一個配送中心密集建店的經營理念在中國無法實行。

1.2.3? ? 定位問題

W公司在進駐中國之后，將自身定位為面向中高端消費者的倉儲式零售店，并基于此理念進行擴張，在不同經濟發展水平的城市采用相同的經營、定價、營銷模式。這種固化的模式忽視了中國城市經濟發展不平衡這一特點，這使得它無法完全融入中國市場。在美國，W公司的主要客戶是廣大中低消費者。而W公司所打造的低價經營模式贏得了大量價格敏感度較高的中低端消費者的好感[1]。同時美國的私家車普及率較高，其國民多偏好低頻率、大宗購物，所以周末消費者駕車大批量購物是常態。而在中國，W公司將自身目標客戶群定義為中高端購物者。這部分消費者對價格的敏感度并不高，因此低價策略在中國并不能發揮與在美國一樣的巨大作用。同時中國城市人口密度高，人均居住面積小，倉儲成本高；私家車普及率稍低，這使得消費者偏好少量多次的購物方式。綜上，W公司在中國市場的定位既不明確，也不貼合中國市場需求。

1.2.4? ? 信息系統問題

W公司雖然有高效的信息系統，但其完善的通訊衛星系統無法在我國使用，這使得其全球采購系統和全球物流系統在我國市場內的共享能力大打折扣。

1.2.5? ? W公司新零售轉型問題

W公司的電商基因十分匱乏，自其在美國成功之后就表現出明顯的成功路徑依賴。在“互聯網+”的大背景下，直到電子商務真正沖擊到了W公司賴以生存的倉儲式零售業時，W公司才開始建設自己的電商。然而此時中美都有了各自的電商巨頭：阿里巴巴與亞馬遜，以盒馬鮮生、永輝為代表的新零售企業也已經興起[2]。如今，雖然W企業在積極轉型，卻并未做到整體移動互聯網化。同時，在新零售領域的大背景加持下，W企業自身的傳統優勢也越來越難在中國得到發揮：中國高速的城鎮化發展使得W企業門店的經營成本激增，其低價策略在電商新零售的沖擊之下更是日漸乏力[3]。

2? ? 優化與提升物流與供應鏈的過程、主要方法及改進結果

本部分從兩個維度相互結合并展開分析：時間維度及區域維度。時間維度下，本段主要將W公司供應鏈的提升與優化劃分為三個階段：1979—2002年，1996—2016年，2016—2022年。區域維度下，本部分主要將W公司劃分為“W公司全球”（下文簡稱“W公司”）和“W公司（中國）”分開討論。

2.1? ? 1979—2002年：W公司傳統供應鏈的優化與升級

在該時間段內，W公司持續分析、關注客戶需求，并通過有效的物流與供應鏈管理降低成本，構建拉動式供應鏈，具體措施如下。

2.1.1? ? W公司供應鏈管理中的采購環節優化

W公司以直接從制造商處采購的經營模式，取代了傳統的中間商模式。在與供應商展開合作前，它會透徹了解供應商成本結構，確保采購流程透明化、可視化。同時W公司注重對供應商資格的嚴格審查，例如供應商的供貨成本、公司信譽等。而供應商一旦通過審查，W公司會果斷地與其建立長期關系。

該措施使W公司得以直接從制造商處采購，降低了進貨成本。W公司將節省下的成本讓利給消費者，增強了自身的市場競爭力。W公司為供應商預留了利潤，也確保了供應商的商品質量，做到了合作共贏。

2.1.2? ? W公司的庫存環節優化

W公司在IT和通信系統中投入大量資金，建立了全國商店銷售和商品庫存的跟蹤網絡。它給予門店充分的信任與自由，允許商店自行管理庫存。同時在包裝方面進行簡化。W公司靈活運用條形碼、射頻技術，并為店內員工配備手持式計算機，以此收集銷售數據并建立配套算法。W公司還設立了獨立的庫存控制小組，專門負責企業的庫存管理并進行實時監管。小組中各部門各司其職，負責監督收發貨，倉庫的監管等工作（具體工作流程見圖1）。

商品包裝的簡化減少了非必要的庫存占有，降低了庫存成本，增加了倉庫的利用效率。自身信息化程度的提高及配套算法的建立，使得W公司能夠實時監控商品存貨量及保存狀態，準確預估每家門店所需補貨量并及時補充貨物。庫存控制小組的設立減少了貨物運輸、倉儲過程中帶來的意外損失。

2.1.3? ? W公司的分銷環節優化

W公司建立了遠超競爭者的配送中心數量，截至今日，已在全球設立了一百余處配送中心，同時W公司為銷售管理中心配備先進技術（條形碼和手持式計算機），提升了管理中心的信息化程度，而且W公司非常重視對員工的人文關懷，W公司還設立了專門的售后服務系統。

大量且成熟的配送中心使得W公司具備了遠超競爭對手的配送能力和抗風險能力。對員工的人文關懷無形中提升了員工忠誠度和工作效率。完善的售后服務體系則為自身帶來了數量龐大的忠實客戶。

2.1.4? ? 物流管理中的各流程優化

W公司在北美建立了快速響應的物流系統，實現了集中化配送。它注重物流過程中責任和權利的分配，明確運輸任務的時間、進度。物流技術方面，W公司采用了先進的交叉轉運技術。W公司還優化了物流管理的管理層結構與管理模式，并進行扁平化的改革。

W公司從根本上改變了自身的供應鏈體系，它基于自身完善的供應鏈基礎，在供應鏈各環節中插入了大量非正式合作，成功化“供應鏈”為“需求鏈”，大幅提升了客戶滿意度。這得益于W公司注重創新個性化服務，以及其自身明確的物流定位。同時也離不開其與供應商開展的長期伙伴合作關系，與供應商、客戶達成三贏。

2.2? ? 1996—2016年：W公司（中國）供應鏈管理的興起與升級

1996年以來，W公司（中國）始終在物流、庫存、分銷等方面秉持著自身的“北美模式”，這也導致了其連年的虧損。于是W公司（中國）進行了戰略調整，通過提升下列三個方面，逐步開始適應中國市場。

2.2.1? ? W公司（中國）的物流環節優化

流程優化：W公司（中國）建立了兩個配送中心，分別是深圳配送中心和天津配送中心。不同于W公司在北美的策略，W公司（中國）開設了“回程載貨”服務。同時W公司（中國）為配合“天天平價”的營銷策略[4]，施行了“本地進貨”策略，即在各省設置辦事處、在各經營零售中心設置采購代理，從省內或地區內采購煙酒、生鮮等具有區域特色的商品加以售賣。

“回程載貨”服務與“本地進貨”策略，使得W公司逐步開始適應中國的國內市場。

2.2.2? ? W公司（中國）的零售環節優化

W公司（中國）選擇將門店設在核心商圈，而非和北美一般多設在郊區。W公司旗下的山姆會員商店選址強調交通便利，并配備了大量配套設施。此外，W公司（中國）還進行了客戶定位的改變：山姆會員商店的目標客戶是高收入人群，而非北美模式下的中低收入人群。

選址調整及門店布局優化使得W公司（中國）得以迅速擴張。目標客戶的確定與升級使W公司（中國）更好地明確了自身定位，為其未來在中國市場的發展打下了堅實基礎。

2.2.3? ? W公司（中國）的核心企業升級

W公司（中國）為贏得廣州市場，彌補華南地區銷售空白，收購了好又多連鎖超市75%的股權。同時W公司（中國）與京東達成深度合作，使山姆會員商店進入京東平臺。W公司（中國）建立了類似北美模式下的供應商聯盟，對其數量龐大的供應商進行了整合，并逐步開始發揮其供應鏈核心企業的主導作用。

建立供應鏈企業間戰略伙伴關系，深化合作關系使得W公司逐步打開了國內市場。W公司（中國）針對供應商的整合解決了供應鏈上下游企業間的沖突，完善了自身供應鏈的協調性，降低了潛在沖突風險，使得自身供應鏈更加穩固。W公司（中國）也在逐步發揮供應鏈核心企業的主導作用，這無疑帶動了供應鏈上下游企業的一同發展，促進供應鏈整體的優化，帶動供應鏈整體進行可持續發展。

2.3? ? 2016—2022年：新零售背景下W公司供應鏈的升級

2.3.1? ? 新零售背景下W公司供應鏈的升級及結果

隨著新零售時代的到來，W公司也調整了營銷策略來應對零售市場的變化，在未來，新型供應鏈的數字化轉型趨勢已然明晰?；谛铝闶蹠r代的4P理論分析得出，W公司正在以企業為核心，利用其獨特的優勢嘗試打造一個獨一無二的品牌（4P理論分析情況見圖2）。

在新零售背景下，零售商應具備高效響應市場需求和積極滿足客戶需求的兩個條件，而W公司也分別采取了如下措施，并取得了相應成果。

2.3.1.1? ? ?產品提升措施

a. 提升商品品質、種類，滿足不斷擴大的消費者群體的不同需要

W公司全權負責旗下每一種商品的采買，因而其商品質量相對穩定。這種強大的品控能力是W公司能夠快速占據大量線上零售市場的重要因素之一，線上產品的質量往往難以保證，而W公司優秀的品牌口碑早已獲得了消費者的認可，因而線上消費者也更愿意選擇W公司。

b.設計商品的擺放位置，大幅激發消費者購買欲望

W公司統計每樣商品在不同地區的需求，并根據需求調整當地門店商品的擺放。此外，W公司每年都根據市場需求對旗下合作品牌進行創新調整以滿足客戶的需求。例如近年來，隨著W公司在中國市場的擴張，其隨即積極達成了與李寧、安踏等品牌的合作。

2.3.1.2? ? ?價格調整措施

保證價格優勢，穩固自身市場地位。

價格無疑是影響銷量的根本因素之一，因而W公司也時刻注意維護自己在業內絕對的價格優勢。W公司憑借“每日特惠”的銷售戰略及配套的銷售、售后服務，在價格上持續為消費者提供著遠超其他同行所能提供的巨大優惠。

2.3.1.3? ? 產品促銷措施

a.利用大數據，吸納更多的消費者[5]

W公司利用大數據，分析產品銷售量及顧客偏好。它還通過分析市場了解客戶購買行為，以此制定更適合的促銷手段。此外，W公司還利用大數據實行市場驅動的定價和促銷策略密切監視業務，確保促銷戰略的落地執行與企業總體戰略保持一致。

b.進行薄利多銷，繼續擴大自身銷量

W公司由于其強大的供應鏈體系，能夠以較低且穩定的成本獲得商品。W公司通過優惠的價格來吸引客戶進行消費，以龐大的銷售量換取大額利潤。W公司產品價格比其他企業門店都要低30％左右，如此優惠的折扣吸引了大批消費者。

2.3.1.4? ? ?渠道改進措施

a.線下開設門店的同時，也開設網上購物，使線上線下深層融合

W公司大力投資了京東的物流上門服務，京東則運用自己的配送體系幫助W公司完善了其在中國境內的物流配送體系。W公司還投資了網絡公司，用于發展線上渠道。由此可見，W公司也在逐步進行自身轉型，大力發展線上業務。

b.信息體系整合與環節整合

W公司正在完善自身的信息體系并且嘗試將各個環節整合為一體，縮短各個環節信息共享時間，最終使物流流程運轉更加快捷。這顯著優化了W公司內部與外部的信息流通，提高了效率。

c.W公司開通路邊提貨服務，率先搶占了新市場

W公司率先發展了“路邊提貨”服務，并成為了大贏家。目前W公司已經占據了該板塊超過四分之一的市場。

2.3.2? ? 新零售背景下W公司（中國）供應鏈的特化升級

在如今新零售興起的背景下，W公司（中國）意識到了其在國內物流系統方面的欠缺，并選擇與本地企業展開合作，解決了線上零售業的配送問題。解決了物流過程中的一大痛點，即“最后一公里問題”。在庫存管理方面，W公司（中國）實踐了“母倉”+“云倉”的倉庫配送一體化模式，搭建大數據平臺，實現高效精準配送[6]。

為升級新零售模式下的線上銷售業務，W公司（中國）也與國內一系列公司展開了合作：與京東合作，開設了首家網上旗艦店，加強電子商務板塊的業務能力。與騰訊合作，推廣數字支付業務，利用數字支付技術，實現支付效率的最終提升。同時它也與騰訊合作推出了一系列小程序，利用數字平臺捆綁顧客，提升顧客忠實度。

3? ? 借鑒與啟發

3.1? ? W公司在零售業內的核心競爭力分析

通過分析，W公司在零售業內的核心競爭力經整理如表1所示。

3.2? ? W公司供應鏈管理經驗對零售企業的借鑒

過去零售企業以縮短交貨周期為競爭優勢，如B2C當天發貨或B2B訂單快速發貨，而現在的零售企業必須將這作為服務的底線，保持并持續優化交付周期，在客戶心中樹立良好形象。供應商與合作伙伴之間的良好關系有助于擴大企業在現有客戶中的影響力，對吸引新客戶至關重要。

零售企業應當將數據庫系統、商店級別的銷售系統和衛星系統連接連鎖店，通過改變供應商、配送中心和商店之間交換信息的協作方式，在為客戶提供無縫購物體驗的同時，也使得供應商的產品流程和零售速度保持一致，從而切換到響應客戶需求的拉式配貨，提高生產有效性。

零售企業的供應鏈管理應該以多種方式運作，從降低成本、準時交貨、縮短運輸時間等角度考慮；充分反映產品的特點、供應商的能力和客戶的需求；充當輸入、輸出功能的紐帶；平衡操作風險和企業績效；最終實現供應鏈的可持續發展。

3.3? ? W公司經驗對產業鏈上下游的啟發

W公司通過自身產業鏈的拓展，一定程度上在某些領域實現了供應自給。雖然現如今受貿易保護主義的影響，為了更好地應對風險與挑戰，需要產業鏈龍頭企業積極發揮“鏈主”作用，在產業生態優化中起到“以大帶小”的牽引作用，同時需要中小微企業走好“專精特新”發展道路，助推產業鏈供應鏈優化升級，讓零售業產業鏈從之前的上下游簡單銜接向多元化、復雜化的生態系統轉變，使資源配置更加合理化。只有讓上游“建鏈”“延鏈”，在下游“補鏈”“強鏈”，才能提高零售業產業鏈供應鏈的穩定性與競爭力，才能使零售業在全球化浪潮、人工成本上升以及電子商務等新興領域的沖擊下保持健康、良性的發展[7]。

4? ? W公司電子商務經驗在我國國內的推廣

在供應全球化、市場多元化、產品多樣化的新時代下，互聯網為每一家零售公司都提供了擴大業務范圍和擴大其所覆蓋的客戶群的機會，我國國內零售類企業可借鑒W公司應對電子商務的經驗來面對挑戰、把握機遇、促進發展。

4.1? W公司對電子商務的適應情況

W公司經過研究發現將其龐大的客戶群與在線零售相結合可實現全渠道商品銷售服務，有利于打破規模壁壘，因此，W公司分別從拓展電子商務基礎設施建設和增加供應鏈基礎設施建設兩個方面入手，通過引進無人機、自動駕駛汽車給客戶送貨以及建立技術平臺、高科技配送中心、全渠道零售電子商務平臺等舉措帶給客戶優質的在線體驗，實現客戶性價比最大化，從而獲得客戶信任。

W公司在涉足電商領域之后，繼續發展，形成了“新零售”模式。W公司的“新零售”就是通過大數據、互聯網等技術降低生產成本，同時健全配送體系，注重線上線下相結合，建立閉環式O2O，并結合以客戶為中心的銷售理念，保障消費者的良好消費體驗。

4.2? ? W公司對我國零售企業應對供應鏈未來發展的啟示

隨著科技的進步、理論的完善與發展，一個行業也一定會隨之發生改變。我國零售企業可以參考W公司應對電子商務挑戰的舉措，做好應對未來發展與風險的準備。

我國零售類企業供應鏈要從以客戶為中心，轉為客戶價值導向型發展模式；要建立科學的供應鏈管理模式，朝著數字化轉型方向發展，創建虛擬網絡，利用大數據進行分析從而實現銷售額最大化；要健全物流配送體系，將配送中心當成一種新型商店，保障商品品質；要吸引消費者，增進消費者的好感，可以通過射頻等技術讓客戶能夠更便捷、簡單地看到商品的生產及銷售的整個流程；要站在整個產業鏈的角度來考慮問題，如：要與供應商合作共贏，要培養供應鏈人才等，從而更好地適應未來發展。

5? ? 總結與結論

5.1? ? 主要研究結論

W公司在實體零售業取得成功的因素可總結為兩方面：明確自身定位以及采取適當的經營管理策略。通過分析，我們得出結論：于中小零售企業而言，W公司在生產經營過程中采取的許多具體措施至今仍值得借鑒，例如信息化管理，市場飽和戰略，構建大數據平臺；對于大型或超大型零售企業而言，則更應該借鑒其“以客戶為本”的經營理念，同時與供應鏈上下游達成長期合作關系，自下而上，嘗試去構建一個完善且健康的供應鏈。同時，也應當汲取W公司失敗的教訓，必須擺脫成功路徑依賴，實時緊跟市場風向。

5.2? ? 研究貢獻與創新

文章基于4P理論，系統分析研究了W公司的成功因素。通過總結歸納成功經驗，梳理了其對于倉儲式零售業企業發展的借鑒意義及具體借鑒細則。

參考文獻：

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