企業量化考核信息化標準化與項目管控創新

李歆庭

在項目進度管理中，用于量化考核的項目計劃的顆粒度如何？如何最大程度減弱員工個性化帶給工作目標的影響，快速培養起符合公司業績導向的人才，從而保持高質量量化結果？這些問題都需要企業用標準化（SOP，Standard Operation Procedure）管理來解決。量化、信息化與標準化是無法分割的三位一體。部門從2019年初就開始在部門試行量化考核，并隨之組建管理創新小組建立起信息化及工作標準化，取得了很好的效果。目前該創新成果已廣泛應用于公司各工程項目管理，成為公司必不可少的管理工具。筆者將多年在500強外資企業的主計劃工作經驗，結合央企的文化及管理背景，提出管理創新并推進落地實施。

一、實施創新的背景

隨著核電事業在國內的蓬勃發展，公司承接的核電項目不斷增加。部門做為公司的技術主力軍，共計9個業務板塊，約180名左右的員工。響應集團提出的JYKJ管理方式，強調計劃為首和考核量化，無疑是部門管理發展的需要，這要求管理團隊具備基于量化管理的能力和習慣。但技術人員往往工作在一線，越是在一線，處理的越是具體業務，形成的工作習慣也是處理一個個具體的事務性問題。這將對原有的管理提出新的挑戰，需要管理者開拓管理創新的思路。

為了把JYKJ在日常工作管理中充分落地，部門從2019年初開始探索量化考核計劃完成情況。因當時無信息化工具，部門一直采用EXEL表進行跟蹤管理并在周例會上進行原因分析。以2021年5月份的部門對各專業板塊量化考核為例，因受制于EXEL表格的局限性，僅能管理到重點工作，計劃顆粒度過粗，無法充分暴露問題，量化考核結果還會引起爭議。例如保護系統板塊共8項完成率50%，與綜合管理板塊共2項完成率98%，誰的工作完成情況更好？僅憑這幾條計劃做為樣本是無法定論的。此外，對于工時記錄，計劃下達時間，完成時間，預警狀態等都無法管理。雖然當時受限于信息化，對計劃管理有一定的局限，但部門已經邁出了量化考核的第一步，也開啟了管理創新的篇章。在接下來的幾個月里，部門從量化考核開始，建立起信息化及工作標準化的一系列創新工作，不斷將JYKJ 推進融入到日常工作中。

二、量化考核

“量化考核（即量化管理）”是在國際上最為前沿的一整套企業管理模式，被譽為 “企業終極管理模式”。是在經過對全球上百家百年標桿企業的跟蹤對比、分析后總結出的適用于所有這些企業共同的成功奧妙。完全以數據代替語言和文字的印象性描述，消除因工作人員的表達能力不同而使績效評定不準，使員工的評定更客觀，更貼近企業的目標。跨國企業通常對供應鏈各業務階段進行量化，例如將整條鏈分為P10-P13。其中P10-P11是從需求轉訂單時間，屬訂單管理部門工作考核；P11-P12是生產到入庫時間，屬生產部門工作考核；P12-P12.1是等待客戶發出發運指令，屬銷售部門工作考核；P12.1-P13是運輸至客戶所需時間，屬物流部門工作考核。每個部門按所屬工作環節還會內部做細分并量化管理，例如在P11-P12之間（生產部門），會細分為P11.1物料備齊時間、P11.2生產時間、P11.3成品入庫時間。通過不同層級的量化管理，達到公司精益管理的目的。因篇幅有限，此處不做這部分的過多介紹。部門正是借鑒以上管理經驗，從2019年初開始著手量化考核各板塊工作，并進行原因分析。經過不斷創新，最終提高了量化考核的精度。

量化管理的三要素為“時量”、“數量”與“質量”。“時量”主要指完成工作的時間量，例如“30天內”；“數量”是指宛成工作的數量，例如“10份”；“質量”是指完成工作的標準，例如“完成PLS機柜配置圖”。三者相互依存，如同三維空間中，確定一個點位置的三個坐標，缺一不可。當數據量累積到足夠多時，績效也就如實地“量化”出來，共性問題也就如實地暴露出來，應及時采取措施解決問題。完成這三要素的信息收集必然需要信息化，這推動我們著手去建立信息化工具。

三、信息化

通過以上量化管理三要素的數據積累，能夠及時發現共性問題并及時解決，以此提高未來工作效率及工作質量。但這些多緯度的數據積累僅靠EXEL無法實現，這必然依據龐大的數據庫。所以說，量化管理必然離不開信息化的支持；離開信息化，量化管理要么寸步難，行要么流于形式。

雖然P6是項目管理的常用信息工具，但如果將P6推廣至各部門的業務板塊，會受到資金及P6軟件對邏輯性要求的限制。首先，需要開通足夠多的帳戶，這需要一筆預算資金；其次，P6各條計劃有邏輯關聯，而現實的班組子計劃中，經常是幾條計劃同步進行，無法完全建立先后的邏輯關系。所以P6更適合由項控從關鍵節點工作進行管理，不適合群體使用，例如項目計劃分解后的需部門全體人員反饋的班組子計劃。這就需要另拓可多人同時辦公的軟件進行管理，可以做計劃分解，時時更新數據，最好還能時時顯示量化結果。但是，擺在眼前的問題是：資金從哪里來？如果提交申請報告，請示預算再選擇供應商，這個過程可能需要半年甚至更長時間。經多處打聽，部門現有原微軟免費贈送的用于軟件開發的一款軟件——TFS（Team Foundation System）。TFS有超大的數據管理功能，且統計結果可以設置成餅狀圖、柱狀圖等展現出來，并時時更新，同時又可以做層級分解。TFS所具備的數據管理、分解及統計結果展現的功能基本滿足量化管理，且超出原預期（原預期用ACCESS）。因是現成軟件，所以無需任何費用，可立即著手改良創新。

依據計劃的分解層級、組織機構并結合TFS的功能，創新小組將項目計劃及班組子計劃管理建成模型：項目計劃下到部門各板塊經理是第一層級（即控制協調計劃）。板塊經理按本板塊固有的工作環節將計劃分解行動項到板塊內員工，為第二層級，即班組子計劃。第一層級獲得的數據，即每月任務按時完成率、及時預警率等用于板塊間考核；第二層級獲得的數據，用于板塊內員工的績效考核。

當員工登陸TFS主頁時，頁面左上角的<我的本月待完成工作項>顯示該員工本月待完成的班組子計劃；左下角<計劃和板塊行動項關聯表>顯示本月待完成的項目計劃。當點擊圖標時，此條項目計劃所包含的下層班組子計劃會顯示出來，可知道班組的完成情況。當最后一條班組子計劃關閉后，完成時間會自動傳遞到項目計劃，自動將該時間做為項目計劃完成時間。右上角是當月項目計劃條數和完成情況。雙擊對應的方塊，會立即顯示對應的計劃細目，方便工作人員隨時查看。

主頁下半部分分別從板塊（即班組）、項目、計劃完成時間三個維度時時顯示計劃完成情況。通過三個維度的時時量化，使板塊間的工作、項目間的計劃數一目了然。

當進入單條計劃的操作界面時，能夠清楚地記錄計劃管理所需要的所有信息（工期、計劃完成時間、實際完成時間等），既可追蹤單條計劃的狀態，又可以時時量化統計結果。同時，借鑒SAP具備的自動郵件提醒功能，也在TFS中相應地設置各工作環節流轉時自動觸發郵件提醒的功能。每一步工作完成后，下一環節人員都會收到郵件以便及時啟動工作。此功能類似于運轉機器的每一工作單元結束后，觸發下一單元工作的信息傳遞。

四、標準化

如果一個板塊做20條A項目任務，2條B項目任務；另一板塊做25條B項目任務，2條B項目任務，誰的績效更高？回答這個問題的兩個前提：一是任務計劃的顆粒度一致；二是操作程序要一致，即標準化程序SOP（Standard Operation Procedure），也就是管理需要標準化，否則無法量化。

不同項目與各業務板塊各自溝通，如果沒有標準的溝通方式，會使管理水平受人的差異性影響較大。項目間各自管理的差異性對項目間資源平衡與分配也帶來一定困難。

為了解決以上問題，我們就需要建立工作標準化。形象地說，標準化管理就是把工作（比如項目計劃）建成一套固定系統（好比運轉的機器），每個工作人員都是這一系統（機器）的一個部件，當員工工作習慣形成后，系統會進入自動運轉，從而提高溝通質量及效率，最大化地消除了人為差異的因素。所以創新團隊在建立信息化的同時，同步建立了計劃管理標準化，固化每月固定的日期做固定的工作。

五、實施成果

在組建創新團隊時，我們在9個板塊中選取2個典型板塊做樣本，參與到團隊中，邊討論邊上線實踐。排除問題后，其余板塊跟進的方式。通過這各方式，使TFS及標準化從無到有，推廣至部門所有板塊，僅用1個月時間便全部上線使用。

從2022年10月份60項計劃的管理到12月份達到202項計劃的考核，創新成果提升了部門的量化考核精準度，增強了部門計劃管理能力，提高部門與項目組織的工作效率。目前該成果已向公司內各業務部門推廣使用。

量化考核、信息化與標準化管理是無法分割的三位一體。離開量化考核，企業和部門對于項目管理的考核會缺少客觀性。無信息化工具，量化考核成為空談。量化考核同時離不開標準化，否則用來考核的工作任務顆粒度不均，且受員工個性化差異影響過大。基于以上，部門著手于量化管理，并隨后建立了信息化及標準化。三者同時運轉，為今后各項目進度的持續管理提升奠定了基礎及開辟了廣闊的發展道路。

（作者單位：國核自儀系統工程有限公司）