張瑞敏：品牌的真諦是人的價值最大化

30余年來，海爾堅持只做自主品牌，總結出完善的生態體系，建立起強大的生態品牌，引領物聯網時代，關鍵在于創造價值、傳遞價值、分享價值的三合一。

大家好，我今天發言的題目是《品牌的真諦：人的價值最大化》。其實，這句話也是我從1984年開始創業直到今天，將近40年的時間，在創造品牌過程當中的一種感悟。這種感悟就是，真正的品牌絕不應該只停留在產品層面，而應該上升到人的價值層面。

品牌體現兩種人的價值：第一種是品牌創造者創新價值的最大化，第二種是品牌享用者（用戶）體驗價值的最大化。如果把兩種最大化融合到一起，一定會創造出可持續迭代的品牌。因為用戶的個性化體驗需求是無止境的，這會倒逼出品牌創造者無止境的創新動力。這樣就可以創造出真正的品牌——動態進化、自我進化、歷久彌新——而不是一成不變的品牌，因為品牌不是靜態的。

品牌是企業的加速器、互動器、進化器

為了讓邏輯更嚴密一些，這里借用了西蒙·斯涅克的“黃金圈”理論。“黃金圈”理論是三個同心圓，從最中心的圓“為什么”出發。能問清楚“為什么”，其實就是明確了戰略方向。第二個圓是“怎么做”，就是戰略方向明確之后的戰略路線。最外面一個圓是“做什么”，就是戰略目標——最后的終極目標。

聚焦到品牌上，是變成“三器”。

第一是“加速器”。品牌效應促使企業加快發展，是企業發展的加速器。最直觀的表現，品牌在市場上一定“賣得多、賣得快、賣得賺”。因此會出現兩類企業，一類是世界著名品牌企業（如耐克、阿迪達斯、蘋果等），一類是為這些品牌代工的企業。

第二是“互動器”。要創造品牌，就要有互動性。和誰互動？和用戶互動，以用戶為師。就是管理大師德魯克在《管理的實踐》中所說的，企業的目的只有一個正確而有效的定義，就是創造顧客，也就是創造用戶。這是至理名言，品牌一定是用戶定義的，而不是檢測機構定義的。

第三是“進化器”。這是終極目標，不斷進化出終身用戶。現在的企業基本沒有終身用戶，只有顧客。因為產品賣出去之后，交易完成，就和顧客沒有聯系了。對終身用戶來說，交易結束只是交互的開始，企業要一直和他們交互，為他們創造價值。

海爾創牌：不做代工只做自主品牌

海爾可能是中國最早的以自主品牌出口產品的家電企業。海爾從1989年開始批量出口產品，直到2015年才過了盈虧平衡點，也就是虧了大概26年。國際上有個定律，一個企業在母國之外創造品牌，至少應該虧8年。海爾是在全世界創品牌，今天這個地區賺了，明年那個地區賠了。期間，有很多世界知名品牌，希望海爾做定牌、做代工，我們都拒絕了，我們只做自主品牌。

從2015年到2021年，海爾從盈虧平衡點到超過代工的利潤率，又過了6年，前前后后經過了30多年。但這個代價是值得的，因為創出了自己的世界名牌。

2015年，海爾有冰箱在歐洲售價2999歐元，在商場里和那些世界品牌處在同樣的價位，甚至比有的品牌還要高。2003年，海爾在日本東京銀座點亮了中國企業在日的第一塊廣告牌。海爾從2009年到2022年，連續14年位居歐睿國際發布的全球大型家用電器品牌零售量第一的位置。事實上，中國家電產品出口量大概是全世界最大的，但以自主品牌出口的很少，這顯示了海爾自創品牌的競爭力。

自創品牌難在什么地方？難在要有定力、心無旁騖、滴水穿石。《孫子兵法》里有一句話：故兵聞拙速，未睹巧之久也。我們忙活30多年，直到現在才開始真正創出自己的品牌。是不是“拙速”？挺笨拙的，速度也不快，但這是值得的。“未睹巧之久也”，如果海爾一開始做定牌，雖然不會虧損，但永遠不會有自己的品牌。

品牌要與時俱進，工業經濟時代是產品品牌，互聯網經濟時代是平臺品牌，物聯網時代是生態品牌。而品牌溢價張力是“三個零”：“零缺陷、零延誤、零距離”。

產品品牌是“零缺陷”，誰是“零缺陷”，誰的品牌張力就最大，最典型的表現就是豐田汽車。

平臺品牌是“零延誤”，誰能及時送達，誰就有競爭力。全世界的電商都在用算法控制快遞小哥，讓產品及時送達。

生態品牌需要“零距離”。用戶的“零距離”，不是顧客，而是終身用戶。合作方的“零距離”，不只是供貨者，而是共同創造用戶價值，形成生態。生態創造用戶價值，這有點像無邊界的熱帶雨林，而不是像現在的企業，都是一個個有圍墻的花園。

海爾不但入選了凱度BrandZ評選的全球品牌100強，最特殊的是連續4年成為唯一的物聯網生態品牌。很多世界大品牌都希望進入生態品牌之列，但是都沒有進入，因為它們都是產品品牌或平臺品牌。

海爾為什么可以連續4年成為唯一的物聯網生態品牌？物聯網生態品牌的定義，核心是為社會創造價值循環的新品牌范式。簡單說，就是“三合一”：創造價值、傳遞價值、分享價值的三合一。而一般企業遵循的是波特提出的價值鏈理論，產品賣出去，就結束了。只有創造價值，沒有傳遞價值，更沒有分享價值，不可能形成循環。

企業一定要加快轉型。這是一個必然性的規律，因為否定之否定是辯證法三大規律之一。例如，肯定階段是“小作坊式的定制”，比如在街道上開了一家服裝店，肯定是只為周邊的顧客量身定做服裝。但到工業化階段，“標準化的大規模制造”否定了“小作坊式的定制”，把所有尺碼標準化，你只需要挑選一件和你的身材相符合的衣服。到現在，又是否定之否定，還是定制，但上升了一個高度，不是小作坊定制，而是大規模定制。對企業來說，這是一個必然的趨勢，一定要從現在的大規模制造的模式轉向大規模定制。

另外，需要抓住人工智能的機會。電商平臺比傳統企業銷售要好，也只是提供了一個讓顧客可以海選商品的平臺。現在的用戶需要個性化體驗，有國外經濟學家稱之為“我經濟”（以我為中心的經濟）或“我體驗”（以我為中心的體驗）。人工智能帶來了新的機遇。例如，ChatGPT出現了，海爾將其迭代為HomeGPT，利用HomeGPT和用戶對話，可以根據用戶的指令，自動編制用戶專屬的定制體驗場景。

生態品牌的基礎是生態體系

生態品牌的基礎是生態體系。海爾首先建立了一個生態體系，把科層制的他組織，變成自組織，把被管理的員工變成自主人。

經典管理的三要素是管理的主體（領導者），管理的客體（員工），管理的工具（管理方法），但這是錯誤的。海爾把科層制全部顛覆，把所有中層部門取消，中層部門12，000名管理者變成創業者，要么創業，要么離開。取消中間層后，海爾創客自發組織了4000多個小微，所謂小微就是小的組織，一個小微10人左右。普通員工成為自主創客，成為自主人，核心就是把CEO手里的三個權利放給他們：決策權、薪酬權、用人權。德魯克在《德魯克的最后忠告》中說：“每個人都是自己的CEO”。不是說每個人都可以成為CEO，而是每個人都可以擁有CEO的那種自主權。

海爾的“人單合一”和“鏈群合約”可以用兩個比喻來說明。

第一是水母。水母出現在6億5000萬年以前，比恐龍還要早，但生存到現在，水母卻不是一種高等動物，沒有心臟、沒有呼吸系統、沒有消化系統，但就是反應快，每一個觸角只要碰到獵物，就會迅速捕捉，而且各部分會自動協同。“人單合一”就是這樣，每個人和用戶連在一起，發現市場機遇，不需要請示報告、不需要得到指示，直接去創造機會。

第二是海星。海星有5條腿，有個神奇的再生功能：斷掉一條腿，會長出一條腿。更神奇的是斷掉的那條腿又能長成一個5條腿的海星。因為這條斷掉的腿，帶有海星所有的機能，如消化機能、繁殖機能等。“鏈群合約”就是一群自主創客創造和滿足一個新的需求，創造和滿足好了需求之后發現新的需求，再分出一部分人，成為新的鏈群合約，在海爾叫鏈群合約的“自裂變”。

海爾為了打造生態品牌創造的生態系統，簡單說是三部分：卡薩帝、三翼鳥、卡奧斯。

很多人認為卡薩帝只是一個高端品牌。其實，卡薩帝一詞來自意大利語，由兩個詞拼起來，一是家，一是藝術，代表家的藝術。海爾不想把產品變成冷冰冰的家電產品，而希望把它變成藝術品，更希望能成為智能產品。

成為智能產品，就會向三翼鳥發展，不再是單純的產品，而是可以組合成智慧廚房、智慧客廳等。三翼鳥是計算機上百萬次的迭代，最后生成出來的一個混沌自畫像，表示萬事萬物都會解體，解體之后會冒出奇異吸引子。奇異吸引子可以創造倍增的效率、指數性的增長，引發“蝴蝶效應”，實現從1到無窮大的效應。

再往前是卡奧斯，代表新的生態。卡奧斯是古希臘神話中的元神，是第一個神，沒有這個神，其他一切都不存在。因為卡奧斯的出現，才有各種各樣的神靈，所以卡奧斯被稱為萬物之母。如果說三翼鳥是從1到無窮大，卡奧斯就是從0到1，進入很多行業（如化工、服裝、陶瓷等）創造生態價值：生態訂單、生態收益、生態品牌。一個服裝廠，成本大概只是售價的30%，還賺不到錢，因為是大規模制造。引入卡奧斯以后，和用戶產生聯系，形成生態，形成大規模定制，就能創造生態收益。

做物聯網時代的引領者

變成生態品牌，一定要做引領者，不能引領，就沒有地位。主要是兩個層面的引領，一是標準的引領，一是模式的引領。

在國際標準中，海爾制定的物聯網標準，共有92個。不是海爾要求別人遵守，而是所有標準組織成員投票，最后海爾多票勝出，才由海爾主持制定。

現在全球有14個“人單合一”研究中心，包括硅谷也有研究中心。海爾沒有派出一個人，全由當地的學者和企業家來運營。現今已有41.5萬家成員企業，分布在75個國家，其中8.2萬家企業正在復制“人單合一”模式。并于2021年頒發了第一份全球人單合一認證證書。證書上的”RDHY”，就是“人單合一”漢語拼音的首字母。

海爾是中國獲得“燈塔工廠”稱號最多的企業。海爾兼并了日本三洋、美國GEA、新西蘭斐雪派克、歐洲CANDY。我們和其他公司最大的不同在于沒有派一個人去，只是讓他們接受“人單合一”模式。

海爾形象地將“人單合一”比喻成“沙拉醬”。一盤沙拉里有各種不同的蔬菜，相當于各個國家的企業有不同的文化，沙拉醬就是“人單合一”。不同的文化都能接受“人單合一”，日本是集體主義，美國是個人主義，現在全都接受了。

最典型的是美國GEA，兼并時一共12，000多人，是比較大的一個兼并事件。但從兼并那年開始，GEA已經連續5年復合增長率保持了兩位數增長（營收和利潤）。其實兼并之前，GEA的復合增長已經停止，甚至是下降的。

為什么這一切會發生？因為GEA改變了觀念。2016年6月6日，在兼并GEA的會議上，我和GEA的500名中高層管理者見面，最后在互動環節，有一個管理者站起來問，你們今天兼并了我們，我們想知道，你們憑什么來領導我們。這句話的潛臺詞是，你們海爾曾經不遠萬里跑到GE來學習，今天兼并GEA，是不是只是因為有錢了？你們有什么能力領導我們，全世界的企業都曾學習GE。我說，這個問題的定位錯了，我兼并你，我絕對不是你的上級，也不是你的領導，我只是你的股東，我們有共同的上級和領導，就是用戶。以前GE沒有用戶，只有顧客，現在我們攜手，將共同創造用戶價值的最大化。

GEA改變了，和用戶連在了一起。舉個簡單的例子，GEA的12，000人在兼并之前，激勵機制就是委托代理激勵機制，通俗地說就是“金手套”和“股權制”，能夠享受股權激勵的只有10多人。采用“人單合一”之后，12，000人中有4000人可以得到激勵，這激發了每個人的積極性。

美國人最引以為傲的是《獨立宣言》。《獨立宣言》第二段的第一句是“人人生而平等”，但在其他大企業，員工仍然只是被動的執行者，因此并不真正平等。所以，“人單合一”一定會在全球普及，很多國家的企業都會爭相加入這個行列。在物聯網時代，“人單合一”體現人的尊嚴、人的價值最大化。物聯網時代給中國企業帶來了挑戰和機遇，更多的還是機遇。我們應該抓住機遇，努力成為全世界擁有最多生態品牌，并且是生態品牌發展最快的國家。

（本刊記者高奕靜據海爾集團創始人、董事局名譽主席張瑞敏5月13日在2023中國品牌發展國際論壇上的主題演講整理，未經本人審閱。）