財務共享服務模式下的企業風險識別與應對策略研究

丁磊磊

摘 要：隨著企業集團化、規模化的發展，機構重復設置、運營成本增加、管理效率低下等問題得到企業經營層越來越多的關注。財務共享服務在此背景下應運而生，不少集團化企業倍加推崇。實施財務共享服務模式可以顯著降低運營成本、提高流程效率，但與此同時也必然會面臨新的風險。本文以風險管理的相關理論為切入點，對財務共享服務模式下的企業風險進行識別，并針對性地制定應對策略，以期為企業建設財務共享服務中心拓寬思路。

關鍵詞：財務共享服務；風險識別；風險應對

一、引言

經濟全球化進程的加快和市場競爭的加劇促成了企業向集團化、規?；较虬l展，但隨之而來的機構重復設置、運營成本增加、管理效率低下等問題又成了企業管理者無法回避的難題。在此背景下，福特、杜邦、通用等國際知名公司率先通過構建財務共享服務模式助推財務轉型。共享服務理念傳入國內后，中興通訊于2005年通過“流程再造、集中核算、建立標準、共享服務”變革財務管理模式，引領起國內財務共享服務中心的建設潮流。財政部于2013年印發《企業會計信息化工作規范》，明確規定“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心”，從國家部委頂層設計的高度對企業建立財務共享服務中心給予了政策支持。

財務共享服務模式通過固化業務流程實現降本增效的目的，然而在實施過程中也面臨著組織、人員、流程、系統等內外部環境因素的變革，其內容復雜、覆蓋范圍廣、實施難度大，導致包括很多大型國有企業在內的企業望而卻步。究其原因，風險問題首當其沖、不容忽視。2006年，國資委印發《中央企業全面風險管理指引》，2008年-2010年，財政部等五部委聯合發布系統性的企業內部控制指引文件，初步構建起我國企業風險管理與內部控制體系。經濟新常態下，企業轉型升級勢在必行，在企業財務轉型的進程中，對財務共享服務模式下的企業風險進行識別并研究其應對策略具有一定現實意義。

二、財務共享與風險管理相關理論概述

1.財務共享服務中心

財務共享服務中心指“以信息技術為支撐，通過標準化業務及財務流程，達到優化組織結構、規范業務流程、降低運營成本、提高流程效率的目的，為內外部客戶提供專業服務的集中管理模式”。財務共享服務模式有助于解決集團化、跨地域布局的企業在資源重復投入、效率低下方面的弊端，是集權和授權理念在財務管理工作上的最新應用。

財務共享服務理念的興起和發展大致經歷了兩個階段。第一階段旨在通過規模效應實現降本增效，但隨著后期逐步出現授權分歧、服務質量降低等矛盾，企業開始聚焦流程、技術、人員、服務等因素，財務共享服務于是進入以績效目標為導向、與信息技術高度融合的第二階段。

財務共享服務中心的建設一般分為方案設計、遷移實施和項目管理三個環節，需要依托大數據和信息技術，集成企業現有的信息化管理成果，對企業的財務管理流程進行再造，以實現企業財務管理的規范化、制度化和便捷化，促進財務職能的轉型，并最終推動企業整體價值的提升。

2.風險管理與內部控制

風險指不確定性對目標的影響，企業風險可分為戰略、財務、市場、運營、法律等風險類別。風險管理指企業基于經營目標，執行風險管理流程，培育風險管理文化，為實現風險管理目標提供合理保證的過程和方法。基本的風險管理流程由原始信息收集整理、風險識別評估、風險管理策略與解決方案制定、效果監督與改進等環節構成。

內部控制由企業的經營決策機構和全體員工聯合實施，目的在于合理保證企業圍繞發展戰略的實現，經營合規、資產安全、提質增效、信息真實完整。內部控制包含內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通和內部監督五大要素，其中內部環境涵蓋組織架構設計、職能權責分配、組織文化氛圍、人力資源政策等內容，是實施內部控制的基礎。

三、傳統模式與財務共享服務模式的比較

財務共享服務中心建立的初衷是財務轉型和管理創新，創新必然面臨諸多不確定性?，F從五個方面對新舊兩種管理模式進行對比，為識別財務共享服務模式下的風險提供思路。

1.財務核算與管理方式

傳統財務管理模式下，下屬單位彼此獨立核算、管理；財務共享服務模式下，下屬單位的部分財務職能整合至集團財務共享中心，會計核算等大部分基礎業務由集團共享中心人員實施，財務分析管理工作則仍由下屬單位開展，財務核算與財務管理實現分離。

2.財務工作流程特點

傳統財務管理模式下，下屬單位獨立運營，與外部聯系較少，流程鏈條短，不同單位間的財務工作流程經常存在不一致現象。財務共享服務模式下，財務工作流程在集團層面進行整合，流程規范化、標準化，且與外部共享中心產生關聯，鏈條加長。

3.對信息系統的要求

傳統財務管理模式下，下屬單位信息系統獨立、集成度低，管理范圍有限，易形成信息孤島，企業對系統的要求和依賴程度較低。財務共享服務模式下，信息系統基于集團層面進行集成，存儲數據多，管控范圍廣，企業對信息系統和高新技術的依賴程度高。

4.財務人員特點

傳統財務管理模式下，下屬單位財務部門的崗位設置和人員配備類同，財務人員數量多，分工不顯著，技能要求多樣化，缺乏層次性。財務共享服務模式下，下屬單位財務人員少，大部分基礎業務集中到共享中心，人員分工明確，技能要求相對低，而對專業分析和管理人員的知識儲備與技能水平則提出了更高要求。

5.稅務工作處理方式

傳統財務管理模式下，下屬單位的納稅、稅務籌劃等工作由其自行與當地稅務部門進行對接。財務共享服務模式下，下屬單位財務人員銳減，由共享中心從集團層面進行稅務籌劃等工作，工作范圍擴大，內容更加復雜，與稅務部門的溝通難度加大。

四、企業實施財務共享服務模式面臨的內外部風險識別

基于風險管理與內部控制相關理論的研究，結合上述五個方面的比較，財務共享服務模式至少存在企業內部控制風險5個、外部風險1個，現詳述如下。

1.內部控制風險

（1） 戰略規劃風險

戰略規劃包括確立財務共享的目標、運作模式、業務范圍、選址、資金投入以及高層領導對實施財務共享的態度。戰略規劃風險主要表現在：①風險意識缺乏，對實施效果盲目樂觀；②計劃準備不充分，對信息系統差異、財務核算水平等現有基礎條件的評估嚴重不足；③模式選擇不合理，偏離企業的發展戰略目標；④業務范圍界定不合理，影響初期運營效果，甚至引發利益沖突；⑤選址不當，物流成本高，與不同行政歸屬地的稅收法律環境不相適應；⑥資金占用多，缺乏充分的預測分析。

（2） 組織管理變革風險

組織管理變革包括組織機構調整、部門權責分配、規章制度修訂等。組織管理變革風險表現在：①集團與授權沖突，如下屬單位部分財務管理職責被整合，管理權限一定程度被削弱，存在逆反心理；②新的流程模式導致業務部門不適應，效率不高；③組織結構調整不合理，部門職責劃分不準確；④內控制度制定不清晰，缺乏操作性，引發組織內部利益沖突。

（3） 人員變革風險

人員變革指財務共享服務模式下的財務人員轉型，包括人員轉移、招聘、配置、考核、溝通和工作性質特點等。人員變革風險表現在：①員工對于新的工作環境下技能轉變、崗位變動、人員削減的抵觸心理；②員工職業發展通道建設不完善，未針對共享中心人員建立績效考評體系，導致人員轉型后存在流失風險；③共享中心人員缺乏與業務部門人員和外部客戶的有效溝通，易出差錯；另外，分工精細、靈活度小、工作枯燥的特點也易導致人才流失；④缺乏溝通機制，加大溝通成本，并且由于共享中心與業務、稅務部門之間的物理間隔，無法及時對流程執行情況進行有效督導；⑤財務核算與前端的業務管理相分離，共享中心人員缺乏對業務真實性的判斷；⑥人員操作不規范，導致錯誤單據、錯誤收支等低層次問題發生。

（4） 流程變革風險

財務共享服務的本質就是流程再造，提倡流程的規范化和標準化。流程變革主要包括流程設計、銜接、執行和優化四個環節。流程變革風險表現在：①流程設計不合理，未在系統梳理下屬單位業務流程和適用核算方法的基礎上開展資源整合，導致新流程下業務開展不協調；②新舊流程銜接不順暢，員工的思維定勢短時間內難以扭轉，導致效率提升緩慢；③流程執行不力、缺乏剛性、流于形式，難以發揮設計目的；④流程靈活性降低，無法及時應對內外部環境的變化；⑤流程運轉效率降低，信息流和物流、資金流難以匹配，反饋滯后；⑥流程鏈條加長，票據流轉丟失和問題票據暴露風險無法規避；⑦流程后續優化措施跟進不力，難以持續保證先進性。

（5） 系統建設風險

共享中心需要對企業原信息系統進行改造或開發新系統，進行財務和業務流程的整合和重新設計，并在此基礎上進行影像管理、銀企互聯等。系統建設風險表現在：①系統設計不合理，不符合業務流程要求，支撐能力薄弱，權限設置不當導致系統缺乏管控能力；②系統整合能力不足，企業信息化基礎水平低，新舊系統兼容難度大；③系統安全性能差，運行不穩定，數據存在丟失、泄露、刪除風險，對實行財務共享后的集中支付產生較大隱患；④系統中數據的存儲、傳遞、加工、提取操作頻繁，操作不當易導致信息失真。

2.外部稅務法律風險

稅務法律風險是外部風險，對企業合法合規經營的外部形象至關重要。下屬單位不同行政歸屬地的稅務稽核、籌劃和稅收政策存在顯著差異，業務整合到財務共享中心后，將面臨至少四種情形的風險，主要表現在：

（1） 共享中心與下屬單位所在地稅務政策差異大，距離因素導致溝通不暢，稅務稽核難度加大。

（2） 共享中心無法及時獲取最新的稅收及優惠政策信息，導致稅收問題處理滯后，增加稅務成本。

（3） 下屬單位所在地稅務政策各異，共享中心難以合理選擇有關政策進行稅務籌劃。

（4） 新的組織形式、操作模式及檔案管理方法需提前與政府部門確認，規避法律風險。

五、財務共享服務模式下的企業風險應對策略制定

1.戰略規劃風險應對策略

（1） 企業高層重視，加強風險意識，循序漸進地實施變革。高層的重視和風險偏好為共享中心的建立奠定了基調，強化業務部門風險意識的培養，上下聯動，降低過程風險。同時，實施過程應循序漸進，降低風險敞口。例如：在組織結構上，先適度集中，再進行共享；在系統功能上，先從費用報銷開始，再慢慢拓展到其他業務；在實施方法上，先局部試點，再集團推廣。

（2） 圍繞戰略目標，充分評估。實施時機、共享模式（隸屬集團財務部門或平行建制）等要素的選擇均應緊扣戰略目標，結合企業現階段的發展需要進行選擇，否則會引發后續效率低下等諸多問題。選址應綜合考慮成本、人力、經濟、信息技術條件等多方因素。

2.組織管理變革風險應對策略

（1） 合理分配部門職責，加強業財融合力度，注重將會計監督職責逐步轉移至業務前端。從財務共享后基礎核算與管理職能分離的特點出發，設置業務財務崗位，提高對業務信息真實性判斷的準確度和業務決策的有效性。

（2） 強化服務理念，加強溝通協調。以客戶需求為中心，注重溝通與互動，提升服務質量，緩解下屬單位因財務權限集中導致的抵觸心理，讓業務部門切實體會到財務共享的益處，激發各方工作熱情。

（3） 權衡各方利益，強化統一認知，制定明晰、靈活的制度體系?；谄髽I集團整體管理需要，統籌考慮異常情況，加強標準化制度建設。

3.人員變革風險應對策略

（1） 以人為本，宣貫溝通并舉，消除人員抵觸心理。在實施前，通過培訓、座談等形式大力宣貫共享理念，針對不同類型員工定向溝通，及時消除其顧慮，提高工作積極性。

（2） 針對財務共享后業務分工更加層次分明的實際，合理配置人力資源，防止人員流失。如對于工作技術含量較低的日常交易處理人員，其工資低、發展空間小、易流失，通?？膳鋫鋵W歷層次低、經簡單培訓即可上崗的人員，同時可通過定期輪崗消除工作內容重復枯燥帶來的弊端。對于素質和能力要求較高的決策支持和專業服務人員，可考慮借調內部既懂財務、又懂業務的具有豐富經驗的員工，也可以通過外部招聘教育程度高的人員進行培養。

（3） 強化業務知識學習，建立完善的共享中心人員考核機制。持續開展業務培訓，提高人員對前端業務的了解和敏感度，提升業務流程處理效率。針對共享中心的特點，與人力部門配合，專門設計共享中心員工考核獎懲指標體系，加強對違規操作等行為的考核。

4.流程變革風險應對策略

（1） 細致梳理，統一再造，關注流程的關鍵環節和增值部分。對現有流程進行細致、有效的梳理，對會計政策、會計科目、數據類型等進行統一，結合企業實際生產經營的特點識別關鍵風險點和增值部分，增強事前預防，防止效率降低。

（2） 及時解決流程執行問題，重視流程后續優化。加強流程執行情況跟蹤，及時識別和解決問題，確保各項工作按設定流程高效開展；定期進行系統維護、運營數據分析，持續改進和優化流程。

5.系統建設風險應對策略

（1） 正確把握建設時機，借助企業現有信息系統資源。充分評估系統建設條件的具備情況，如企業現有信息化水平、業務流程的統一規范程度、資金充足情況等，根據企業現階段發展重點，正確把握時機。同時，以企業現有SAP系統為基礎，逐步推進系統集成建設，確保系統運行順暢。

（2） 融合內部控制要求與系統建設，確保系統可靠、安全。按照《企業內部控制應用指引第18號—信息系統》的要求，將內部控制的要求嵌入信息系統，減少人為操作因素，以此增強系統的安全性、可靠性和信息的保密性、完整性，達到增強風險管理能力的目的。

6.稅務法律風險應對策略

（1） 創新稅務工作機制，加強稅務法律隊伍建設。建立柔性稅務管理平臺，根據地域稅收政策差異出具對應報告，通過自動化核算和大額稅款自行申報等功能減少人為錯誤。業務部門設置稅務人員，及時與當地稅務部門溝通前端業務中的問題，并向上級單位匯報，配合稅務稽核工作。建立集團稅務研究小組，統籌策劃集團的納稅方案，研究稅收和相關法律法規問題，規避法律風險。

（2） 政府有關部門加強政策法規指引，推動企業實施財務共享服務的規范化。財政部《企業會計信息化工作規范》等文件已經明確了財務共享服務模式建設的國家頂層設計要求，但在具體的操作層面還有待進一步細化。政府部門在鼓勵創新的同時，應及時完善相關法規政策，幫助企業降低法律風險，引導企業更好地實施財務共享。

六、結語

財務共享服務模式在一定程度上降低了傳統財務管理模式的風險，但實施財務共享服務又會在戰略規劃、組織變革、人員變革、流程變革、系統建設和外部稅務法律環境等層面面臨新的風險。從風險管理事前預防的核心理念出發，在識別風險的基礎上有針對性地制定應對策略，可以為企業真正建設財務共享服務中心奠定堅實的理論和實務基礎。

參考文獻：

金燦燦，王竹泉，王海龍.財務共享模式下企業營運資金管理績效研究——基于海爾集團2007～2014年的縱向案例[J].財會通訊，2017（02）：98-103+129.