理想突圍：這一次，要靠組織競爭力

文/楊繼剛

數據顯示，2023年4月，理想汽車銷量超過了小鵬、蔚來與哪吒銷量之和，在造車新勢力中一馬當先。 從“蔚小理”到“理小蔚”，理想汽車創始人李想是如何實現自己的理想的？

上篇：理想向前沖—“焦耳的革命”與“比特的革命”

時間回到8年前。

2015年7月，剛剛卸任汽車之家總裁的李想，開始了第三次創業之旅。作為一名連續創業者，李想這次挑戰的是汽車賽道。這家名為“北京車和家”的造車企業，從一開始就瞄準了可再生能源（焦耳的革命）與人工智能（比特的革命），去改變影響人們生活的最重要的兩個物理空間：一個是車，一個是家。于是，肩負“創造移動的家，創造幸福的家”使命的理想汽車（2019年6月更名）誕生了。

就在2015年前后，后來被稱為“蔚小理”的另外兩個選手也登場了：2014年11月25日，李斌在上海注冊成立蔚來汽車；2015年年中，何小鵬等人發起成立了小鵬汽車（廣州橙行智動汽車科技有限公司旗下的互聯網電動汽車品牌）。同為互聯網圈中人，同為連續創業者，3 人幾乎同時進入新能源汽車賽道，又同樣遭遇過“ICU里走一遭”的創業維艱，人們便用“蔚小理”來稱呼他們。多年后，“蔚小理”也成為國內造車新勢力群體的領跑者。當然，也有為數不少的“PPT 造車”企業，死在了全球資本市場轉冷的前夜；還有更多造車初創企業，沒有挺過從0 到1。無論開場的故事多么精彩，對造車新勢力而言，最終考驗他們的，還是用戶買單與否。

8年后，事情正在發生變化：當初是“蔚小理”（按照銷量及規模排名），后來是“小蔚理”，現在是“理小蔚”，理想汽車率先突圍。讓我們看一組數據：

截至2022年年底，理想汽車實現營收452.9 億元，同比增長67.7%；全年交付汽車總量為133246 輛，同比增長47.2%；現金儲備584.5 億元，全年經營現金流73.9 億元，資本支出51.3 億元，自由現金流22.6 億元，連續3年實現自由現金流為正，成為3 家企業中現金儲備最多的（數據來源：理想汽車2022年財報）。

2023年1—3月，理想汽車銷量為52584 輛，同比增長65.8%，躋身國內20 萬元以上新能源品牌銷量前三，市占率約為11%；營收187.9 億元，同比增長96.5%，毛利率為20.4%；扣除股權激勵，經營利潤和凈利潤分別為8.9 億元和14.1 億元。其銷量、營收、利潤等數據，在造車新勢力陣營處于領先水平（數據來源：理想汽車2023年第一季度財報）。

2023年4月，理想汽車銷量為25681 輛，超過了小鵬、蔚來與哪吒銷量之和（同期小鵬7079輛、 蔚來6658 輛、 哪吒11080輛），在造車新勢力中處于領先水平。 對比同期傳統燃油車豪華品牌BBA（寶馬、奔馳、奧迪）陣營中部分SUV 車型的銷量（其中，華晨寶馬X5 銷量為5907 輛、X3銷量為9412 輛；奔馳GLE 銷量為3294 輛、北京奔馳GLC 銷量為5135 輛；奧迪Q7 銷量為1462輛，一汽奧迪Q5銷量為11288輛），理想已躋身國內豪華SUV 市場第一方陣（數據來源：乘聯會2023年4月國內汽車銷量數據報告）。

那么，問題來了：理想汽車為何能從激烈的競爭中突圍而出？理想的突圍可持續嗎？在這場被李想稱為“焦耳的革命”與“比特的革命”的“百年未有之大變局”中，理想靠什么持續進化，進而作為主力選手留在舞臺中央？關于這一點，李想在總結自己的創業生涯時，曾這樣說道：“第一次創業（泡泡網），只關注競爭，最后沒有贏；第二次創業（汽車之家），更關注用戶，然后贏得了市場；到了第三次創業（理想汽車），更關注組織?！?/p>

或許，組織競爭力，才是理想汽車突圍的關鍵密鑰。

下篇：理想在進化—組織是對內的產品，業務是對外的產品

在2023年中國電動汽車百人會論壇上，李想又提到了他之前說過的一句話：組織是對內的產品，業務是對外的產品。原來，組織本身也是企業經營的成果之一。在過去，企業競爭優勢的核心體現，往往在業務層面——好產品或好服務。但有一個問題很關鍵：好產品是如何來的？那一定是經營組織的結果——通過一系列流程、機制與文化的打造，讓好產品源源不斷，讓優秀人才層出不窮，這才會有企業的可持續發展。如何經營組織？本質上還是要回到人，回到行為方式與價值觀，回到人性與人心。

第一，行為成習慣，習慣成自然

理想員工入職，除了基本的流程機制與企業文化的學習，還有兩個“必修課”：一個是《高效能人士的七個習慣》（史蒂芬·柯維著，中國青年出版社，2002年11月中文首版），一個是OKR（Objectives and Key Results，目標與關鍵成果）工具和方法。

前者強調個人成長與持續發展，包括從個人領域的成功（從依賴到獨立，包括積極主動、以終為始、要是第一等3 個習慣）到公眾領域的成功（從獨立到互賴，包括雙贏思維、知彼知己、統合綜效等3 個習慣），再到不斷更新（平衡的自我更新原則）。在李想看來，行為習慣與做事方式對一家企業極為重要：“理解自己，處理好和自己的關系，主動積極，向內找原因，優化好自己的目標和時間管理，做一個合格的成年人；把理解別人當成自己的管理義務，處理好和別人的關系，幫助身邊的人揚長避短，做一個優秀的管理者和經營者；有足夠的耐心，愿意花時間讓更多的人理解自己，是我們更高層級的管理義務，讓越來越多的人發自內心地愿意幫助我們，帶領更多人達成目標，實現共同成長、共同成就、共同受益?！?/p>

后者作為理想汽車的一個企業經營操作系統，強調目標層面的上下對齊與左右協同，并規定了3 個要求：全員擁抱OKR，OKR必須是在線的、可實時更新的，OKR 必須每周回顧、必須做徹底復盤。事實上，OKR 詮釋了德魯克提到的兩個關鍵點：做正確的事與正確地做事——讓全員集中精力和資源于公司戰略；將公司戰略落地為每個員工的具體動作；通過團隊協作的方式共創共擔；保持過程同步，彼此之間透明與坦誠。以OKR 共創為例，企業通過共創的方式，讓所有員工都知曉目標的由來，知道為什么做（Why）、做什么（What）、如何做（How），就能解決目標不認同、路徑不清晰、執行不給力的問題，確保團隊朝著同一個方向前進，形成強大的合力。

行為成習慣，習慣成自然，有了正確的行為習慣，一開始就把事情做對，就可以減少很多不必要的管理成本與組織內耗，也就是所謂的“熵減”（熱力學第二定律提到了“熵增”，即在一個封閉系統中，結構會趨于混亂和無序。而“熵減”意味著組織要想保持活力，必須保持開放，建立耗散結構，從無序到有序，形成新的組織勢能，也被任正非譽為“企業的活力之源”）。

第二，價值觀可以“當飯吃”

提到價值觀，很多人的第一反應是：太虛了。然而，這或許就是衡量企業優秀與否的分水嶺：那些真正踐行價值觀的企業，做到了“知行合一”，價值觀驅動員工做事，才能打造好產品與好服務。而那些認為價值觀很虛的企業，往往覺得價值觀是給別人看的，至于員工相信不相信、行為落地不落地，一點都不重要。最終，很多企業的價值觀成為墻上的口號與員工的笑柄。

如何把價值觀做實？要落地為行為準則。

理想汽車的價值觀是：超越用戶的需求，打造最卓越的產品和服務。在李想看來，“價值觀不是我們缺什么就補什么的口號，價值觀是企業真正所擁有的核心價值選擇，以及具備支撐這個選擇的能力特長，并持續幫助我們獲得成功”。無獨有偶，奈飛強調“我們只招成年人”，谷歌推崇“不作惡”，字節跳動推行“字節范”，阿里巴巴用“六脈神劍”引導和規范團隊行為，這些做法都是將企業價值觀落地生根。價值觀不能飄在天上，要落實為員工行為。理想將價值觀落地為三大行為準則：一是始終把用戶價值放在第一位；二是做正確的事，不做容易的事；三是用協作的方式解決所有問題。有了價值觀引領，有了行為準則做標準和約束，才能打造好產品與好服務，這才是價值觀可以“當飯吃”的真正內涵。

越是那些處于行業頭部、追求創新、高速增長的企業，越會強調價值觀的引領與落地。原因很簡單：走別人沒走過的路，容易迷失方向，現有的規則、流程與機制并不能完全支撐企業的高速增長。遇到無人區的問題怎么辦？遇到流程機制層面沒規定的事怎么辦？遇到兩難選擇到底聽誰的？事實上，價值觀與行為準則恰恰可以在這些模糊地帶幫助員工和管理者找到方向。讓價值觀與行為準則為員工導航，才能避免短期主義與急功近利，才能減少頭痛醫頭、腳痛醫腳，才能堅持做正確的事與正確地做事。如果更進一步，用價值觀選拔干部（組織需要什么樣的管理者）、用價值觀考核行為（組織需要什么樣的做事方式）、用價值觀引領變革（組織需要什么樣的創新與發展），更能讓價值觀深入人心、落地生根。

第三，IPD 流程與矩陣型組織

2022年12月，理想正式啟動了面向千億元收入規模的全面矩陣型組織的升級，在原有戰略部與產品部的基礎上，新增商業部、供應部、流程部、組織部、財經部等5 個橫向實體部門，支撐理想的全面矩陣型組織升級和流程運營。關于這一點，李想在全員信中提到：“在從0—1 的發展階段，速度就是效率，垂直型組織模式幫助我們實現了百億元收入規模，我們做得非常好；而從1—10 的發展階段，質量成為效率，我們需要用組織升級實現千億元收入規模的突破，向萬億元收入規模發起挑戰。”

在啟動矩陣型組織升級之前，理想先行導入了IPD（Integrated Product Development，集成產品開發）。為什么要導入IPD？一方面，汽車產業的特點是鏈條長、周期長、業務復雜，所以要“一開始就把事做對”，要想清楚、干明白；另一方面，理想創業之初的團隊成員，有的來自汽車行業，有的來自互聯網行業，還有的來自服務業，大家的語言體系不同，對問題的理解和認知不同頻，往往出現“三國演義，各說各話”的情況。這個時候，統一語言體系，統一標準和流程，構建全公司層面高效協作的“度量衡”（商鞅變法前，秦國各地度量衡不統一，為了保證國家的賦稅收入，商鞅制造了標準的度量衡器。秦滅六國后，秦始皇頒布了統一度量衡的詔書，便于國家建立標準化管理體系）就非常重要。而IPD 不僅要解決分工和效率的問題，即所謂的“快準低”（快速提供成功產品、滿足細分市場需求以及低成本設計與開發），還要解決“同打一場仗，同解一道題，同干一件事”的跨團隊協同問題。

2021年，理想成立了第一個橫向組織產品部，負責產品規劃、SPDT（Super Product Development Team，超級產品研發團隊）產品定義等工作，并運行產品管理委員會，與研發、供應鏈、質量、制造、品牌、銷售等緊密互鎖。理想ONE 的成功，讓團隊對IPD 體系有了信心，用李想的話講就是：“如果說理想ONE的成功是一個偶然，IPD 則幫助我們的第二款、第三款、第四款產品都成為爆品，理想L9、L8、L7 讓理想ONE 的成功從偶然變成了必然。”除了產品層面的成功，IPD的深入推進，還給理想汽車帶來了另外兩個收獲：一是供應和產能爬升的速度提升，比如L9、L8 都能在交付第二個月實現交付量過萬輛（還是在疫情下），這一點相當不容易；二是團隊的經營意識有了轉變——不是哪一個業務板塊要對成本、收益負責，而是鏈條上的每個崗位、工序、節點和部門都要對成本、收益負責。這也是理想能實現正現金流67 億元，毛利率20.4%（數據來源：理想汽車2023年第一季度財報。相比較而言，比亞迪2022年汽車相關業務毛利率為20.39%；蔚來汽車2022年毛利率為10.4%；小鵬汽車2022年毛利率為11.5%。以上數據均來源于各家車企財報）的原因所在，也讓理想成為造車新勢力中第一個突破“增收不增利”魔咒的企業。

在李想看來，IPD 與矩陣型組織的加持，解決了理想汽車的三大問題：第一，解決了沒有全局、各個團隊各自為戰的問題；第二，解決了技術、平臺和產品的研發協同問題；第三，解決了產品、供應鏈以及交付的商業協同問題。能持續打勝仗的團隊，絕不能僅僅靠幾個能人和明星單品。從OKR到PBC（Personal Business Commitments，個人績效承諾），從IPD 到矩陣型組織，把能力建在組織上，把競爭力建在體系上，這一步跨越，看似簡單，實則讓很多企業倒在黎明之前。這才是理想汽車持續進化的真相。

當下的中國新能源汽車市場，正在進入淘汰賽。這就意味著，并不是每一家車企都能留在賽場上，入場券很貴，但免死牌更貴——貴在產品競爭力、貴在品牌競爭力、貴在組織競爭力。泡沫總會消散，機會窗口不會總在那里等著，“新勢力”這個詞已成往事，造車才是正經事。如同當年的智能手機市場，除了蘋果外，安卓陣營用了不到3年時間，就從千機大戰到只有三星、小米、OPPO、vivo、榮耀等少數選手留在場上。海水正在退潮，淘汰賽已經打響，在中國新能源汽車市場即將步入千萬輛銷量時代的關鍵時刻，期待理想破局出圈。

畢竟，理想尚未達成，同志仍需努力。