企業布局社團賽道的6大陷阱

文/李保林

社區團購賽道已奔向8000 億元規模，作為C 端零售重要的一極，已成為品牌商爭奪廝殺的重要戰場。

這幾年，無論是大企業還是小企業，無論是B 端品牌還是C端品牌，都虎視眈眈，摩拳擦掌，躬身入局。

然而，受自身營銷體系、產品品類、行業地位、實施路徑、團隊基因、戰略位置等影響，不同企業入局社團賽道的感官體驗和認知卻大相徑庭。

考察上百家企業，我們總結出目前品牌商布局社團賽道還存在著6 大戰略認知陷阱：

第一大陷阱：非一把手工程

一些企業布局社團賽道沒有達到預期，有的是雞肋銷量，有的甚至虧損，有的是品牌定向傳播沒有掀起波瀾。這些企業中既有頭部企業，也有白牌企業；既有品類企業，也有單品工廠。這些企業布局社團賽道失利的原因各有不同，但有一條卻是相同的，那就是社團業務非一把手工程。

不是一把手負責推動社團業務的，有沒有布局社團賽道成功的？有。但縱觀社團行業七八年的歷程，成功的鳳毛麟角，并且多是品類頭部品牌，集中在資本團場景，玩的是名品特價的流量套路。

這幾年，尤其是疫情3年至今，許許多多的中小企業脫穎而出，或靠著社團渠道熬過生死關，重要原因是企業一把手在調集和整合全公司資源推動社團渠道業務的發展。這也是很多人認為社區團購適合賣低價貨而不適合賣高價貨的片面認識的重要原因。

低階主官負責社團業務容易出現三大問題：

一、公司各線條部門反應慢。社團零售具有互聯網基因，屬于新零售賽道，追求效率和時效，如果社團業務沒有上升到企業戰略層面，只是低階主官在按照銷售邏輯來推動業務層面發展，所有的資源支持都在營銷單元甚至銷售單元范圍內調用，財務、物流、生產、售后等支持部門都是按照企業原有的節奏按部就班，是無法適應快節奏的新場景需求的。

這也是社團平臺認為很多企業尤其大企業總是慢半拍的原因。每個人都認為自己沒有過錯，社團業務主官也很委屈，因為自己級別低，很多事情推動不了，這是很現實的企業場景。造成這一狀況最核心的原因其實就是社團布局不是一把手工程，沒有從公司層面上來布局新業務。

二、企業中后臺B 端化思維高高在上。社團是新生事物，對于企業尤其是頭部企業來說，雖然是必須布局的渠道，但目前份額總量上還是占比較小，企業的運營和流程還是以服務B 端為核心，各部門工作核心和思維邏輯也都在服務B 端上，無暇顧及或者不愿意付出精力來思考社團等新賽道與之前B端運營邏輯的差異性，社團部門的正常業務訴求也會被認為是無理要求。這會直接導致社團業務難以順利進行下去。

三、企業流程靈活度不足。每個企業都有自己的固化流程，尤其是頭部企業。但這些企業流程都是在原有業務基礎上優化留存積淀下來的，更多是適應傳統業務的拓展和風控。社團電商是個新事物，其運營邏輯和業務次序與傳統業務有很大區別，為適應新業務的訴求，公司流程和次序需要調整，但若不是一把手工程，就沒有人敢負責、敢簽字，這是目前傳統企業布局社團渠道最突出的問題。

第二大陷阱：買賣思維

買賣思維突出表現在兩點上：

一、終端思維。很多企業把社團平臺當作一個終端來對待，一手付款一手交貨，沒有服務。這是布局社團賽道失利企業的一個突出問題。社團平臺有自己的運營特點，比如送貨時間一般在夜間，送貨時效一般就幾個小時，缺貨、錯貨如醫生出現醫療事故。這與操作傳統終端是有極大不同的。

社團零售是面向C 端，但C端思維不是終端思維。

二、生產思維。生產思維更多地體現在工廠有啥產品賣啥產品，不愿意為社團賽道去開發新品、去組新貨盤，同時又要求社團價盤和運營程序與企業現有業務同步，害怕沖擊現有市場。

在供大于需的今天，新興渠道怎么會按照傳統企業自我固化的邏輯走呢？

第三大陷阱：急功近利

急功近利主要體現在三點：

一、社團部門自負盈虧，財務時時無赤字。很多企業一開始就要求社團部門獨立核算，希望部門損益次次平衡，財務時時關注數據，每時每刻都給業務部門算賬，尤其是頭部企業更甚。

二、要大銷量。新賽道常常有黑馬，某些企業做目標規劃時不由自主地將其設為參照物，計劃出來的結果不是不切實際就是主觀臆想。好大喜功，拍腦袋定目標是很多企業布局新賽道最大的通病。

三、和渠道頭部品牌做對比。社團是個萬億級賽道，一切皆可團，對于吃喝玩樂用品類都有涉及。社團賽道經過這幾年的發展和進化，一些品類頭部品牌脫穎而出，有了可觀的數據和結果，新進入企業往往拿這些品類頭部品牌的數據做對標，一出手就要成為英雄。這氣勢是很要命的。

第四大陷阱：經驗主義

經驗主義主要體現在以下兩點：

一、一葉障目，用自己的實踐代替全行業的認知。社團發展七八年來，歷經多次迭代和進化，在這個過程中，企業有取得成果的，也有布局失利的；有階段取得成果的，也有在社團細分業態取得成果的。每家企業對社團賽道的認知和理解都是建立在自家企業實踐結果的基礎上，難免會陷入以點帶面、盲人摸象的狀態中。

目前社團賽道已經進化出以資本團、區域團、社區團批、新店商、社群拼團、獨立團等為核心特征的業務形態，每個業務形態由于服務的用戶群體不同及商業運營基因不同，對品類、品牌、價格、產品組合、規格大小等都有不同的要求。企業基因和平臺基因匹配時就會有爆品，不匹配時就會成啞炮。沒有銷不出去的產品，講的就是這個意思，不是社團渠道沒有銷量，而是沒有找到與之匹配的細分業態。

二、資本團才是社團平臺，其他都是小團。這是目前很多企業的看法和認知。2020年、2021年兩年資本團確實是社團賽道的主角，其占據了賽道80%的市場份額，到今天為止也是整個賽道的老大哥。

但是，從2021年下半年開始，受國家政策、市場環境變化的影響，8 大資本團只剩4 家，并且市場還在持續收縮和調整中，整體規模雖然占比還很大，但已經沒有了往日的輝煌，大盤體量及增速都在持續下滑。這也是我們判斷社團賽道今后再無全國社團的重要根據。

相反，非資本團卻高速發展，有“一鯨落，萬物生”的蔓延態勢。以省級市場為單位，現在已跑出年度億元級平臺3—5 家，不出意外，下半年會出現月度GMV（Gross Merchandise Volume，商品交易總額）過億元的平臺，這是一個了不起的成就。這在賽道發展的前5年是絕對沒有人預測到的。

另外，區域團走的是與資本團有差異化的道路，服務人群不同，客單價、品牌品質等都上了一個新臺階，更容易吸引中高端品牌和產品價值差異化較大的企業布局，這是社團賽道大盤擴容的重要推動力量。

曾經的小團如今已經不小了！

第五大陷阱：單兵作戰

單兵作戰主要體現在三個方面：

一、用經銷商來代替企業操盤社團。一些企業由于多種原因，采用經銷商布局社團的模式。實踐證明，這種自下而上、沒有組織化的經銷商布局社團模式99%都沒有達到公司的預期。

傳統經銷商目前的商業理念和運營體系基本上可以說與社團新賽道的運營要求是不匹配的，再加上新賽道前期布局是需要投入的，“唯利是圖”的經銷商是不可能替企業做品牌投入的。此種模式下，企業布局社團失利也很正常。

二、用原有業務人員兼管社團業務開拓。部分企業抱著嘗試的心態，用原有的銷售人員去蹚水過河，鮮有成功的案例。社團業務偏向C 端邏輯，相比企業傳統B 端業務較為煩瑣復雜。對于工作量大產出又少的渠道，背負著繁重KPI的業務人員是不會投入精力關注的。所以，結果從開始就注定了。

三、放幾個業務員來開拓社團渠道。近幾年，尤其疫情以來，大多數快消品企業都面臨著業績增長的壓力。社團是近兩年企業業績增長重要的戰略路徑之一，不得不去布局但又沒有上升到企業戰略的地位，就安排專人來負責社團新渠道。

這比用經銷商布局和原有企業業務人員監管模式前進了一大步，但是與企業布局社團新賽道的初心也是大相徑庭。因為這種模式和低階主官負責新業務開拓所面臨的問題如出一轍，實踐中步履維艱，步步掣肘。

第六大陷阱：用現有產品去打新市場

用現有產品去打新市場主要體現為兩種情況:

一、用流通產品去做C 端市場。用流通產品去做C 端市場最大的兩個問題是規格不匹配和產品價值感不強。流通產品更多服務的用戶是B端，規格相對都是大包裝，對于越來越小型化的家庭需求來說是不匹配的。流通產品的包裝呈現實用性，成本低是主要訴求，而C端產品的包裝顏值是第一位的，二者的底層邏輯是不同的。這是很多市場上大牛的B 端品牌在社團賽道沒有溢價能力的重要原因。

二、B 端、C 端一個價盤。B端流通領域著眼點往往是交易，通行規則是裸價到底；C 端市場立足點往往是產品價值，要讓消費者感受到物有所值甚至物超所值，通行規則是促銷組合和價值塑造，這就需要營銷推廣費用支撐。B 端、C端一個價盤，就無法進行C 端營銷活動，這是眾多社團平臺不愿意觸碰B 端流通品牌的一個關鍵原因。

未來已來，社團零售即將突破萬億元規模，同城零售三分天下有其一，趨勢已經不可阻擋。作為未來兩年業績增長戰略路徑的渠道之一，對于企業來講，社團賽道已不是做不做的問題，而是設定在什么級別、如何做的問題。

轉變觀念，提高認知，成立新零售事業部，作為公司的一號工程來抓，尊重渠道運營規律，堅持長期主義價值觀，企業的收獲可能是再造一個企業，涅槃重生！